人力资源在今天的重要性

第一节　人力资源在今天的重要性

近些年来，有一种说法不论在理论和实践研究中都备受推崇，“一个企业可以身无分文，但只要有人就有一切。与此相反，如果一个企业只是拥有大量的物质资本而没有人，想拥有一切却是万万不能的。”这种说法虽然比较口语化，但是却引发我们关注到一个问题，这就是人相对于物质资产的独特的重要性。下面，我们将从几个不同的角度阐述人力资源在现代理论和实践研究中的重要意义和独特作用。

一、从理论角度看人力资源重要性的提升

（一）从经济学视角看人力资源的重要性

尽管近些年来，人力资源管理学家和其他方面的管理学家对人力资源重要性的认识不断深入，但是跟经济学相比，这些认识还是要晚得多。

早在18世纪英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中就有过这样的论述，“在社会的固定资本中，可提供收入或利润的项目，除了物质资本外，还包括社会上一切人的有用才能。”他还明确地把工人技能的增长视为社会经济进步和经济福利增长的源泉。

19世纪，马歇尔在他所著的《经济学原理》中声明，“所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资。”这是经济学上第一次将人力资本作为一种重要的资本。

20世纪初，美国经济学家欧文·费雪在《资本与收入的本质》及《利率理论》中，第一次提出了完整的资本概念，这种新的资本概念，不是对前人的认识的简单概括，而是创新性地提出了有形资本和无形资本的这两种分析资本的维度，使无形的人力资源列入了资本的行业。他在书中这样描述，“任何可以带来收益的东西，不论是有形的还是无形的，都可以称之为资产，而这些资产的市场价格就是资本。”

随后美国经济学家西奥多·W·舒尔茨提出了人力资本投资收益高于物质资本收益的理论，为后来的有关人力资源的研究提供了新的理论依据，也为研究经济发展的动因开辟了新的视野。

美国从1919年到1957年的经济增长，证实了舒尔茨的观点。在这38年的经济增长中，美国对物质资源的投资增加了4．5倍，收益增加了3．5倍，人力资本投资增加了3．5倍，收益却增加了17．5倍。并且通过进一步分析，在美国三十多年的生产总值增长额中，49%是人力资本投资的结果。

如今，全球经济竞争环境巨变，新的思维模式不断涌现，传统以静态的生产因素为决定胜负的关键，已不足以顺应时代的潮流，取而代之的是一种动态的竞争，各企业必须不断地以新的技术、产品、市场以及管理概念来强化自己的竞争优势。企业开始认识到，人已不单单是一种资本，对于人的培养、管理和开发对于企业经营业绩的影响已经远远超出了一种资本所能带来的效益。企业开始将人作为一种资源，一种动态性、持续性、价值性、差异性的资源，使企业在新的环境下，能够不断地通过人力资源获取、创造企业新的竞争优势。图3－1显示了目前人力资源在推动企业战略实施、协助企业获得竞争优势过程中的重要意义。

图3－1　人力资源在企业战略执行过程中的作用

总而言之，所有的研究都集中到一个中心，揭示了一种趋势，即人在整个经济发展的过程中，在企业经营的过程中，逐渐成为最重要的资产。

伴随着相关研究的不断深入，经济学家对人力资本进行了进一步的细化和更加明确的概括。人不再是简单的劳动力，而是一种资本。人力资本可以概括为承载在人身上的四个方面的投资组合：一是指人身上拥有的教育投资；二是指人身上所拥有的健康投资；三是指人身上拥有的培训投资；四是指人身上所有的迁移方面的投资，如工作地点的迁移而导致的投资等等。人力资本对生产的贡献要大于物质资本对于生产的贡献，人的投资回报率高于其他投资的回报率，因此，对人力资源的投资是最合算的投资。应该加大人力资本的投资，从而使企业和社会得到更多的回报。

（二）从管理学视角看人力资源的重要性

管理学家对人力资源重要性的认识可以从很多角度和方面加以阐释，其中一个很重要的角度是通过有形资产和无形资产的作用来论述人力资源的重要作用。

根据Wernerfelt（1984）的观点，资源是指“在公司内部可能成为公司强势或弱势的事物，这些有形资产与公司固定在一起”。Barney（1991）进一步扩大资源的定义：资源包含所有资源、能力、组织过程、公司属性、咨询、知识等，这些资源为公司所掌握，使得公司得以孕育与执行那些改进效率与效能的策略。根据Barney的论点，资源被分为三类：实体资本资源（physical capital resource）、人力资本资源（human capital resource）以及组织的资本资源（organization capital resource）。其中，实体资源是指公司有形的资源，如公司的厂房、设备、技术与地区等；人力资本资源是指公司管理者与员工之间的个人经验、判断与智慧；而组织资本是指公司内部的组织结构、规划、控制、协调系统与其他相关的组织或成员的非正式关系（wright et al．，1994）。

另外，还有较为简单的分类方法，直接将资源分为有形与无形两大类。有形资源是能够看得见和量化的资产，如厂房、设备和正式的组织结构等。无形资源是根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，如知识、忠诚、创新能力、品牌信誉等。按照这种资源两分论，企业的所有资源，都可以归入到有形或无形的类别中去。

企业的生产经营过程，就是对资源进行投资进而获取价值增值的循环往复的过程。物质资本由于本身不可再生性、损耗性、边际收益递减性等特点，使企业难以通过某种物质资本而维持长久的竞争优势。相比较而言，无形资源不会因使用而消耗，反而会因使用而增加其价值，同时很难被竞争对手购买、复制或模仿。在国际化、知识化及竞争态势的变化下，人类对企业经营的中心，从有形的资产管理逐渐转移至人的智慧及系统的无形的能力管理（quinn et al．，1996）。图3－2向我们展示了从1985年到1999年间，无形资产的市场价值的走势曲线，在十几年的历程中，企业无形资产的重要性在不断增加。

图3－2　无形资产的市场价值的走势曲线

企业中的无形资产，包括知识、技术、管理经验，大多以人作为载体，而在知识经济高度发展的今天，人作为无形资产的作用不言而喻。

二、从实践角度看人力资源的重要性

（一）由外向内获取企业竞争优势的新观念对人力资源重要性的提升

过去，学者们以环境的变化将会影响企业的策略为主要的思考模式，认为环境因素是企业发展竞争优势的重要影响因素，如Stobaugh（1969）设计的“投资气候评分表”用来评估一个国家的投资环境；Hunt（1972）以测群组（strategic group）的观念，用以说明企业环境、竞争策略、经营绩效三者的关系；而Cataquet（1998）则站在银行的立场，以“国家风险”分析一个国家的投资环境；Poter（1980，1985）以五力分析的架构谈到产业竞争的策略；此外还有Hannan ＆Greeman（1997）的组织生态论（organizational ecology）以及Pfeffer ＆Salancik（1978）的资源理论。这些理论都以关注企业的外部经营环境为重点，遵循企业应该通过对环境变量的充分分析测量，找出企业的外部优势从而获得竞争优势的逻辑思路。

然而，相对于这种关注外在环境的外向型思路，根据外在环境的变化趋势适当调整企业经营范畴的由外向内的策略思路开始受到人们的关注。单纯地关注环境因素来实现企业的发展，创造出长期的竞争优势是不大可能的。

赖士葆（1987）通过对我国台湾高成长高利润企业特点的实证分析后指出，掌握环境的变化，只是企业求生存的基本条件，无法保证企业长期的生存。美国学者Grant（1990，1991）强调由竞争优势所产生的获利绩效以及资源能力才是企业获得长期竞争优势的充要条件，才是长期竞争的基础，而环境是非必要非充分的条件因素；Aaker（1989）亦指出企业的重点在于仔细地辨析企业的资源并恰当地将其引导至策略行为上；Prahalas ＆Hamel（1990）首先提出核心能力的论述，认为整合组织整体的优势资源，进而建立长期的竞争优势，才是企业生存和发展的关键。这些对于企业自身情况的关注，如获利能力、资源能力，使企业寻求竞争优势的思路开始转向企业内部。

通过Barney（1986）、Collis（1991）、Foil（1991）及Amit ＆Schoemaker（1993）等多位学者的研究，企业内部资源确实有助于创造长期的竞争优势。Wernerfelt（1984）将资源定义为有形与无形的资产，包括技术、人力、机器设备等；Barney（1991）也将人力资源列为企业的三大主要资源之一；而Barney ＆Wright（1998）在“成为策略伙伴——人力资源角色增进竞争优势”中以资源的价值性、稀有性、难以模仿性和组织支持等检测企业发展的持续竞争优势，以及人力资源所扮演的角色。他们指出，了解员工在持续竞争优势中的价值及角色、了解员工人力资源执行的经济性结果、了解企业在产业间人力资源的差异、了解人力资源功能在企业构建未来竞争力所扮演的角色，是企业持续竞争力的关键所在。

为此，企业获取竞争优势的观念正在发生着变化，由关注企业的外部环境向通过企业自身的资源提取转变。作为企业三大核心之一的人力资源，其本身具有其他资源所无法比拟的再生性、高效性、多样性、难以模仿性等特点，为企业获取竞争优势提供着有力的保障。

（二）从提高股东价值与组织核心能力看人力资源重要性的提升

“人力资源管理——员工能力与素质的提升——组织核心能力增强——为顾客创造更好的价值——最终提升股东价值”的链条表明了人力资源管理的战略性质。一旦组织战略明确下来，也只有人力资源管理才能通过“获取、培养、强化与维持战略实施所需的组织核心能力”来成功地实现组织战略，赢得竞争优势；才能满足组织的远景规划，实现企业的可持续发展。

创造股东价值是一个组织永恒的经营课题，但在不同的时期、不同的行业，取得利润的途径有可能不同或改变，组织通常会选择一个最主要的目标作为组织长期成功的象征，如投资回报率（ROI）、经济附加值（EVA）等。但无论采用什么指标，提高股东价值都必须凭借两项基本的战略：增加营业收入战略与提高生产力战略。

增加营业收入战略就其实质而言有两个方面：增加现有顾客价值与开创新的营业收入来源。而提高生产力战略也可以分为两个维度即降低成本和提升投资利用率。一般而言，增加营业收入战略相对要难于实现，因为其受到企业外部环境的制约较大，而对于后一战略，企业的可控能力较强，因此较易于实现。这也为20世纪60年代以来企业为降低成本而实施的一系列生产管理手段的变革，如业务流程再造（BPR）、全面质量管理（TQM）、裁员、组织变革与发展等提供了有力的支持。

但是单单依靠这两种基本的战略是不够的。致力于营业收入的增加、找到企业利润的源泉以及维持企业利润的动因是企业真正应该关注的重点。

人力资源管理大师戴夫·沃尔里奇（Dave Ulrith）指出，提高股东价值有三条途径：其一，借助于客户的增长的公司必须建立能够迅速而方便地找到客户需求的流程，必须培训员工，员工也必须与客户保持密切的联系；其二，借助于组织核心能力，这样就必须将组织的研究成果转化为客户的产品，从而达到增加收入的目的；其三，合作收购或兼并，在几乎所有的合并与联合当中，财务和战略的融合比文化的融合更容易评估，许多公司合并失败的原因，主要是新公司的组织特性有很大的差异。

无论选择什么样的方式，组织成长要求对组织和人力资源流程重新思考与定位，以便能通过组织的人力资源管理流程来满足成长的愿望。当把战略性的思考转换为日常的管理行为时，需要重新定义组织的能力，以便能够维持和调整员工个体的能力。人力资源管理人员需要按照组织必须具备的能力来构建组织的人力资源管理流程。

组织核心能力是一个组织内能够让组织用独特的方式为顾客创造价值的流程与行为。在成功的组织中，不管是什么行为，无论在什么地区，员工个人的能力正在被转换成组织的能力。这些都需要人力资源管理不断地进行挖掘。

当公司培养了这些能力，就会出现两种情况：一是诸如形成与客户的亲密关系、互相借鉴技术、提高运作效率等，这些战略就会被转换成他们所需要的具体能力，接着这些能力又转换成人力资源管理的流程；二是当组织培养了这些核心能力，可以用来开展新的业务，公司因此可以进入新的事业领域，从而为提升股东价值开辟新的路径。

总之，在提高股东价值的目标下，人力资源发挥着深远的作用，在原有的方法很难开辟新的市场、发现新的利润点的时候，人力资源的开发会促使企业的创造力发挥作用，促进企业的可持续发展。

（三）人力资源帮助企业获得竞争优势的两个实例

中国改革开放20多年来，产生了很多大型企业。这些企业不仅成为中国市场的领军者，也逐渐在世界市场上崭露头角。比如深圳的华为技术有限公司和位于北京的联想集团，他们的创立和发展历程，正是对人力资源如何帮助企业获得竞争优势的生动演绎。

华为技术有限公司于1988年以2万元的资本注册，在当时跨国公司雄踞中国和世界市场的时代，初出茅庐的华为并没有得到很多人的关注。然而，经过了不到20年的发展，华为已经发展成一家从事通信网络技术与产品研究、开发、生产和销售，为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案的综合性大型公司。2005年，华为已拥有员工4万余人，销售收入高达435亿元人民币，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

有人说，华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。目前华为已经在全球建立了50个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所，他们的产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等50多个国家，其产品在很多领域已成为世界第一或被列入前三甲。

2005年，曾经发生美国思科公司为了保护自己的知识产权在美国起诉华为的事件，无论起诉的结果怎样，单从思科这样一家大型公司起诉华为这件事本身来说，足可以显示出华为已经引起了世界一流公司的重视，引起了竞争对手的警觉。这在某种程度上，是对华为的市场地位的写照。

一个依靠2万元物质资本起家的高科技企业，在十几年的时间里就成长为一家世界知名的公司，华为依靠的是什么呢？是什么因素推动了华为的高速增长并维持其在市场中的优势地位呢？显然，这样高速的增长，并不是源于强大的物质资本基础。根据对华为的内部探访和管理学家的研究，华为的动力源泉，正是他们的人力资源。

华为的老总任正非经常这样讲：“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”在华为的经营过程中，始终坚持人力资本的增值一定要大于财务资本的增值的原则。华为所处的通讯设备制造行业，是以知识作为最大投资资本的行业，而人正是知识依附的载体，也就成为资本的载体。与此同时，资本与知识的结合，加之人的创造，使华为的资本不断增值。拥有大量优秀人才的华为，正是通过人力资源的巨大推动，不断在市场中得到新的发展和突破。

另外一家著名的公司是包含联想集团、神州数码及两个投资集团和一个房地产集团的联想控股集团公司。提到联想，很多人会想到2004年IBM PC业务被联想收购引发的轰动，会想到被Lenovo（联想）的品质和精神感动的都灵奥运会。

然而，如果将时间回转到1984年，此时的联想还只是在中关村一间租来的传达室中，由11名计算机科技人员，怀揣20万元人民币启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心艰苦创业的小公司。20年过去了，无数当年像联想一样境遇的公司如流星般划过中国企业界的天空，然而联想用自己光辉的业绩，让世界认识了联想，让世界接受了联想，也让联想成为国人骄傲的品牌。

无数人不停地询问联想成功的奥秘，公司总裁柳传志的一句话切中要害：“小公司做事，大公司做人。”也正是在这样的信念的指引下，联想的发展过程实际上就是不断地培养人、发掘人，继而得到人力资本的回报，使公司得以不断壮大、升值的过程。

无论是华为还是联想的发展轨迹，都向我们展示了这样一个结论：得人者得天下，一个企业如若拥有了人，就可能拥有一切。