福特六和人力资源部门在其竞争优势中的作用

案例：福特六和人力资源部门在其竞争优势中的作用

1903年，福特企业成立之初，原本只是美国底特律的一家小工厂，却凭借杰出的设计和制造能力，成为全球汽车的主要供应商之一。现在，福特汽车的销售遍及26个国家和地区，成为全球第二大汽车制造商。

有鉴于中国台湾市场的惊人潜力，福特汽车早在20世纪70年代就极力争取在台湾的发展机会，经过实地评估之后，位于中坜的六和汽车公司成为其合作的最佳伙伴。1972年11月20日，六和汽车与福特集团在美国密歇根州福特总部正式签署合作协定，并于同年12月1日成立“福特六和汽车股份有限公司”。

2001年，经过了二十多年的发展，福特六和已从一家注册资本只有3 000万元的企业发展到拥有5个多亿资本的大型企业。在2001年翰威特公司所颁发的“亚洲第一雇主”和“台湾最佳雇主”的评选中，获得两项殊荣。2005年，福特六和连续三年获得台湾地区质量优秀奖励，以表彰该在企业经营理念、创新策略、人力资源管理和经营绩效与社会价值方面的优秀表现。同时，其总裁还连续三次获得“福特全球安全总裁奖”，用以表彰福特六和在管理方面的优秀成果。

与福特六和同期建立的很多汽车企业都没能取得福特六和的成就，甚至在竞争中落败、衰亡。通过翰威特公司所做的调查，福特六和的成功很大程度上取决于它优秀的发展环境、沟通文化和积极的人力资源策略。下面是福特六和公司人力资源工作策略的介绍。

公司概况

福特六和汽车股份有限公司成立于1972年12月1日，注册资本3 000万，资本总额555 276 500元，有员工1 828人。主要经营各种汽车、引擎、发动机的制造及销售各种汽车零件；汽车相关产品的进出口贸易及台湾地区内销售业务；汽车相关产品的代理委托投标、报价及销售；与汽车相关的电脑软件的开发、设计、维护及技术咨询顾问业务。公司的远景是成为世界领先的消费者导向公司，提供汽车产品及服务。为了追求企业远景的实施，公司采取的策略是对员工适当放权发挥所长；由最高的工作流程创造最高的工作效率；创造全球最优越的产品；成为低成本的制造商；成为优秀的企业公民；达到顾客满意领先的目标；促进福特整体成长。

人力资源部的组织结构

人力资源如何发挥影响力

●人力资源部门与管理阶层共同制定并执行人力资源政策

1．保证HR政策与组织目标紧密连接。

2．制定策略者即是公司实施政策者，要对政策负责。

以上人力资源部门与管理阶层共同制定策略的过程可由下图表示：

●人力资源绩效评估具体化

1．在理念上，人力资源管理者强调评估与实施必须紧密结合，评估的品质非常重要。

2．通过平衡记分卡的方式，对公司的绩效进行层层分解，层层落实。

3．在评估的过程中，公司肯定组织中人力资源的价值，认同并给予HR部门确切的角色，以管理公司的人力资源，促进人力资源绩效的提升。

●HR Head的领导风格

公司的副总认为，人力资源工作者也需要包装，领导者心中需要一个对人力资源工作者的印象。企业中的HR们要主动提升自己的层次，由于人力资源部门不是一个赚钱的部门，无法创造利润。因此，人力资源工作者更要有危机意识，并且要主动发挥影响力，不能被动地等待机会。

●HR部门的定位

福特的HR Head有直接向公司经理汇报的权利，和其他一级主管的地位平行，并一起参与公司的营运会议及拟定营运方针。有别于一些隶属于管理部门内的人事单位，福特的先天体制就比别人好，因此也给人力资源部门带来了较大的发挥空间。公司的经理提到，福特的人力资源专员是公司的战略伙伴，他们由下而上，从基层员工到公司总经理一层一层去发挥影响。

HR的各项活动和计划要直接与公司的目标和策略相联系，HR部门才能发挥功用，HR不是支持的角色，而是有主导公司战略的视野与雄心。这种想法不仅被HR的管理者拥有，整个HR部门的成员都要拥有。

●HR在六个标准差中所发挥的功能与角色

“品质第一，顾客满意”是福特六和一向追求的品质境界，身为汽车制造业的一员，福特六和相当清楚高品质的重要性。目前，福特六和公司采取六个标准差的管理手法，带领企业变革，展现出了高品质的成效。

福特的人力资源部门首先了解了六个标准差对于人力资源管理部门的影响，然后从如何满足顾客满意度的角度出发，调整人力资源战略和策略，在六个标准差的推动过程中扮演着不同的角色：

1．提供全面而系统性的人力资源整体规划与训练，提升人力资源素质；

2．促进组织变革，扮演支援服务与宣导的角色；

3．掌握内部顾客满意度，即员工的满意度；

4．HR学习并应运用六个标准差管理手法，对人力政策和战略进行检验，即自我行为的约束者。

●E－HR发挥强大功能

1．人力资源的工作要得到良好的执行，首先要求人力资源部门要拥有最佳的人力资源执行实力，即最佳的任用制度、最好的教育训练计划、最佳的绩效评估与奖励体系。人力资源政策的有效执行才能为公司创造价值，对HR而言，发展一组能创造协同价值的系统，把原本各自独立的功能如任用、教育训练、绩效评估、薪酬等通过E－HR形成相互关联且高度依存的系统，以整合不同的HR业务在执行时不至于产生冲突。

2．HR功能无所不在。福特六和有2 000多名员工，其中1 000多名分布在不同的厂区，企业所提供的E－HR系统、整合HR相关政策咨询，及其他企业内部咨询的界面与沟通渠道，像是24小时不打烊的便利商店，全年无休息地为员工提供咨询和服务，大大拉近员工与人力资源管理部门的距离，无时无刻地感受到人力资源部门的存在和对自身的关心。

3．创造良好互动。为了能够让每一名员工都能及时了解公司内外的重要信息，福特六和在办公室及各厂区设置了“内部沟通视觉系统”，全天候进行播放。这些有形的良好的互动，大大改善了公司工作环境，使工作变得更有效率，更有成就感。

●关系与沟通

福特六和的人力资源管理部门，与员工、各部门主管、一级主管、工会等都营造了十分融洽的关系，他们的沟通准则是沟通要明确，只有有效的沟通，才能推动公司管理活动的顺利进行。

●创意

人力资源管理活动也可以成为有创意的活动，人力资源部门可以成为创意的推动者。如福特六和在重新定位品牌时，对外部客户开展了一系列以“获得精彩”为核心的推广活动，而与此同时，六和的人力资源部门在公司内部开展了“精彩生活”的系列活动，借助企业改革的契机，把公司的理念进行了由外而内的推广。

HR目前面对的挑战

●挑战的极限

挑战再挑战，屡次被评选为“亚洲最佳雇主”的福特六和，它的人力资源管理者不仅在思考如何达到目标，还要对公司未来的人力资源规划提出策略，设定未来目标，以继续维持这种盛誉。

●E化后人力资源的冲击

E化后大大减少了人力资源部门的行政事务，过剩的HR人力如何处理，是一项重要的课题。

●HR士气

HR成员每个年龄阶层的工作态度与学习意愿都有差异，要转化年纪较大的员工不是一件容易的事情。

●培养女性主管

福特的公司文化很重视员工的多元化，但是目前六和人力资源主管中的女性不多。为了有助于落实公司的多元化发展，公司要重视对于女性主管的培养、任用和选拔。

结语

很多公司在人力资源的策略上都强调人力资源是公司最重要的资产，但是并不代表该公司真正重视人力资源部门或者人力资源资产。例如，当组织需要降低成本时，管理者第一个选择往往就是减少公司员工的教育培训费用，或人事支出。然而，若HR部门仅仅专注于服务性或行政支援的角色，不但窄化了自己，而且会为个人及组织带来危机。

有影响力的人力资源部门，请求的是主动出击，了解各个部门的运营状况与实际情形，主动掌握公司全盘运营，与公司各部门合作，做好人力资源规划，并积极地配合其他部门运作。

也正因为HR部门不是企业中直接创造价值利润的单位，如何获得高级主管的重视与支持是一项挑战。此外，HR的专业知识很容易被人学习、复制，HR从业者如何在激烈的竞争中保住生存的空间并且能够追求自我成长，也是一门学问。

案例思考和分析

通过上述对公司情况的了解和公司人力资源管理工作的简介，我们可以回顾一下福特六和的人力资源是如何帮助企业获取并保持竞争优势的。

根据Wright教授的观点，企业人力资源若要帮助企业获得竞争优势，必须具备四个条件，即价值性、稀缺性、不可模仿性和组织化。而一个企业的人力资源管理的最高境界，就是用人来帮助企业获得竞争优势。如果要达到这样一个境界，就要想尽办法，使企业的人力资源具备这四个条件。

福特六和人力资源部门的工作，从一开始以企业的战略为出发点，以企业的战略为导向，保证每一项工作都与企业的利益相一致，通过与员工的沟通和对员工的引导，使员工的行为符合企业的利益要求，为企业创造了价值。同时，使人力资源的价值在企业的增值过程中加以体现。

福特六和的经营范围十分广泛，不仅包括汽车的制造，还囊括了上下游的业务和服务。使得公司对人力资源的需求多样化，人力资源管理的工作也更加复杂。但通过E－HR系统，通过人力资源部门不断推行创新的工作理念，公司将全体人员都纳入到一个庞大的网络中，这个网络给员工提供了交流、学习和发展的平台，增进了员工对组织的认同感，进而使员工更具组织化。员工的组织化，增加了竞争对手复制和模仿人力资源的难度，维持了人力资源的独特性。

另外，通过公司完善的培训体系、特有文化的熏陶，以及培养企业公民的策略的指引，使企业拥有了一批既符合公司要求，又认同企业文化的员工。如果说企业通过劳动力市场找到所需要的人员不是一件难事，但是让这些人员成为愿意为企业付出的员工，从另外一个角度讲，就是在将员工组织化的过程，使企业人力资源升值的过程。

最后，纵观福特六和的人力资源工作，其每一项工作都为维护企业人力资源的VRIO特性而起到了直接或间接的作用，使企业的人力资源成为企业维持持续竞争优势的源泉。