第一节人力资源计分卡如何

第一节　人力资源计分卡如何 帮助企业获得高绩效

1996年，美国通用电话电气公司（GTE——现在的Verizon电话电气公司）的人力资源副总监J．Randall Macdonald正面临着他职业生涯中最大的挑战——设计出一套新的人力资源战略和规划，帮助GET度过一个重大的业务转型。由于在此之前，电信法案的调整改变了原有法律保护之下的规范市场和稳定的利润率，使电信巨头们必须应对瞬息万变的市场和高度竞争的环境。在这样的外部环境下，GTE又做出了到2006年成为“美国国内最大的电信服务供应商，实现580亿年营业额”的战略。这使得J．Randall Macdonald的任务似乎变成了不可完成的使命。

但是，在J．Randall Macdonald的带领下，GTE的HR在平衡记分卡的基础之上，设计并实施了一套十分有效的战略管理系统——人力资源计分卡，帮助企业度过了一系列剧烈的市场变动和组织变革……

一、人力资源计分卡简介

《人力资源计分卡——连接人员、战略和绩效》（The HR Scorecard—Linking People，Strategy and Performance）一书出版于2001年，书的作者是Brain E．Becker，Mark A．Huselid，Dave Ulrich三人。在写作之前的10年中，作者从将近3 000家美国公司中，收集了人力资源管理质量的数据，对相应的人员流动率、生产率、股价和财务等数据结合起来进行研究，并对Verizon，Sears，Herman Miller，LUCENT等多家公司的绩效长期跟踪、详细分析统计数据，在此基础上设计出一套战略人力资源测量系统，用于测量人力资源对组织战略绩效的贡献，特别是财务贡献，并用于帮助决策者理性且有效地作出人力资源管理实践的决策。

（一）什么是人力资源计分卡

为了提高组织的战略执行能力、改善组织的绩效，高管人员都关注于评价和考核组织中各部门对组织的战略绩效贡献。对于人力资源部门来说，绩效评估、培训效果评估、招聘有效性评估等评估工具被广泛地使用，并发挥了很好的作用。但如何评价人力资源对组织的存在价值，测量人力资源管理活动的成本效益，却仍处于争论之中。随着管理理论和实践的发展，人力资源指数问卷调查、人力资源声誉调查、人力资源会计等多种人力资源评价方法被提出并付诸实践。人力资源计分卡作为一种源于实践、已被证明十分有效的人力资源管理绩效评价工具，也应运而生。

人力资源计分卡（HR scorecard）是一个战略性人力资源测评系统，即评估人力资源战略绩效评价的工具，是将企业的战略、人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。它能完成两件重要的事情：第一，把人力资源作为战略资源（战略资源是指那些一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力）进行管理；第二，证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献。在产生之后，人力资源计分卡被广泛运用于很多大型跨国公司，比如：Verizon电信电气公司、昆腾公司（Quantum）等。

在构架上，人力资源计分卡在调整平衡记分卡的最初模式（即包含财务维度、客户维度、内部运营维度和学习与成长维度）的基础上，沿袭了平衡记分卡关注长期战略和与业务产出关键驱动指标的特点。与平衡记分卡相似，人力资源计分卡也包含四个维度。

1．战略维度

战略维度（the strategic perspective）是测量组织在人力资源战略目标方面取得成果的指标。人力资源战略来源于组织战略，测量人力资源战略的指标也就是人力资源绩效驱动力。人力资源计分卡是以实现业务战略为目标的，相关联的人力资源战略目标是整个模型的驱动力。这个维度常见的指标主要有：人才、能力、以绩效为基础的文化氛围、组织整合和领导等。

2．运营维度

运营维度（the operational perspective）是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标。通常来说，这个层面的关注点有：人员安置、技术、人员规划和人员服务等方面效率。

3．客户维度

客户维度（the customer perspective）包括用于测量人力资源部门的关键客户对人力资源评价的指标，这里所说的客户含义比较宽泛，既可能指企业内部的其他部门，也可能指人力资源产品和服务的外部购买者，而前者的比重通常更大一些。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务四个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、产品/服务质量、服务/合作关系、客户满意度指数、客户排名顺序等。这些指标可以反映出客户对服务的评价和全体员工雇佣情况、竞争能力和相关生产率。

4．财务维度

财务维度（the financial perspective）关注于测量人力资源对组织的可测的财务贡献，包含培训、员工安置、风险管理的净收入和相应成本。通常来说，主要关注两个方面人力资本的最大化和人力资源管理成本的节省，最终支持股东价值最大化的实现。

这四个维度之间也存在一定的逻辑因果关系：战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力；财务维度的目标是最终目标；四个维度之间的逻辑关系是，通过实现人力资源战略目标推动人力资源管理内部流程的优化，人力资源内部管理流程的优化使得人力资源部门的关键客户的满意指标得以提高，人力资源关键客户满意度的提高最终带来人力资源管理活动的财务效益得以实现，即使人力资源管理活动产生较高的财务绩效（参见图4－1）。

图4－1　人力资源计分卡四个维度的关系

人力资源计分卡采用一套滞后和领先指标（分布在整体战略、运营流程、客户观点和财务指标四个维度）来评价人力资源活动。人力资源计分卡为监督员工指标、分析员工数据、诊断员工问题、计算财务的消极影响、跟踪流程改进提供了工具。

（二）人力资源计分卡的产生背景

（1）随着新经济时代的到来，人力资源等无形资产对企业价值的影响越来越大，但人力资源管理界及企业高层却对这个事实或是无知或是不知如何应对。

我们正处于前所未有的新经济时代，其特征表现为高速、创新、周期短、注重质量和客户满意度等。随着技术的变革、创新的加速、监管的放松、行业的进入壁垒、专利保护和政府监管等已经不能帮助企业保持竞争优势，厂房、设备等固定资产也不再是企业价值的评估基础了。无形资产和智力资产正不断增强着其对企业的核心作用，逐渐成为组织竞争优势的主要来源。其中，无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化等。平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿将无形资产划分为人力资本、信息资本和组织资本。随着基于无形资产的知识和服务经济的发展，那些不能被公司财务系统衡量的无形资产已占到公司价值的75%以上^[1]。公司的平均有形资产（资产减去负债后的账面价值）只代表了不到25%的市场价值。可口可乐公司的经验证明了这一事实：当时的首席财务总监James Chestnut认为，当可口可乐大多数的有形资产转化为一瓶瓶的可乐后，公司1 500亿美元的市场价值绝大部分来源于品牌和管理系统^[2]。

随着无形资产对组织的核心价值的不断提升，上市公司的市场价值和账面价值的比率不断上升，公司高管人员都意识到品牌、信息、客户关系、文化及好的人力资源等无形资产对市场竞争的重要性，但并没有认识到人力资源在公司的战略执行的核心作用，没有看到人力资源在公司实现中的关键角色。

同时公司经理还面临着一个问题，就是用于评价无形资产（这里也称作非财务指标）的信息来源很少、质量很差，无法对无形资产做出正确合理的评价。J．Low和T．Siesfield两人是非财务指标进行分类研究的开创者，他们通过众多不同的数据分类（其中包括财务、运营、客户、员工等）对公司的经理人员进行问卷调查，收集他们非财务指标的评价，以及他们是否愿意以自己的工作来担保这些非财务信息的质量。正如预期，经理们认为公司的财务数据很有价值；也认为与公司人力资源有关的信息很重要，但这方面的信息质量极其低下，他们所期待的与人有关的信息质量与实际的信息质量的差距高达50%，大大高于研究中发现的其他类的差别。

（2）随着人力资源等无形资产逐渐地成为组织的战略资源，人力资源在组织中的角色也发生了戏剧性的变化。

传统上，人力资源的职能被视为行政管理和专业顾问，人力资源部门人员关注的是执行薪酬等人力资源制度，并不认为自己在公司的整体战略中会起到什么作用。

随着基于无形资产的新经济时代的到来，无形资产逐渐成为组织核心竞争力的重要来源，成为组织的重要的战略资产，即一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。从业人员和研究人员也都认识到了人力资源体系对组织战略的重要支持和影响作用。在实践中也出现了各种人力资源模式，这反映出了人力资源向战略资产的转变过程。人力资源计分卡的作者将这个过程归纳为四种人力资源模式^[3]：

●人事模式（the personal perspective）：公司雇佣员工并为之开工资，但不注重是否雇佣到最好的员工，或激发员工潜能。

●报酬模式（the compensation perspective）：公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资等诸多措施，对工作效率不同的员工分别进行奖励。这是把人视为竞争优势来源的第一步，但是他并未能充分发挥人力资源作为战略资产的优势。

●一致性模式（the alignment perspective）：尽管高管人员视员工为战略性资产，但他们并没有更多地投入以增强人力资源能力的建设。因此，人力资源系统不能对组织各方面产生影响。

●高绩效模式（the high－performance perspective）：人力资源主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中。公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进行管理并加以评估。

（3）人力资源管理领域缺少一套工具系统来测度人力资本对企业价值的数量影响。

人力资源管理从业人员都在说人力资源和管理体系可以为企业创造价值，对企业来说是很重要的，但没有人能够提出具体的方法测度人力资源和管理体系对企业绩效的作用有多大，以及通过什么样的方式影响企业绩效。即使有这方面的估计，也很难说清楚机制是什么——人力资源管理体系是通过什么方式和渠道来影响企业的绩效的。因此，学者们和人力资源经理很难理直气壮地说人力资源对企业的绩效到底有多大的作用。

现在我们用于资产评估的会计系统，正处于其演进过程史的一个特定阶段，即认为有形资本是利润的主要来源。在现今对知识和无形资产日益重视的新经济时代，传统的会计系统对无形资产的评价实际上是会造成信息扭曲的，比如，传统的会计系统促进的是对无形资产管理的短期思考，不对企业人力资本进行投资，甚至采取裁员等方式来“节约成本”。

为了实现从战略执行的角度，而不是单单依赖于财务结果来对经营绩效进行评估，卡普兰和诺顿开创了平衡记分卡。采用这一工具，公司不仅确认了公司价值链中的财务指标，而且还要确认客户、运作过程以及学习与成长指标等等，平衡记分卡框架得到了广泛的认可，但并没有提供如何把人力资源的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效测量中的答案。人力资源专业人员将不得不自己开发评估方法，用于帮助公司真正地创造价值，并确保人力资源作为战略合作伙伴的合法地位。

从这个实际出发，《人力资源计分卡》的作者在借鉴平衡记分卡模型的思想基础上，发明一套思维方法和管理体系，来实现无形资产如人力资本以及相关管理制度的质量提高和体系改善，从而最终提升企业的价值，为企业在资本市场上提高竞争力创造条件。

二、平衡记分卡

20世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效考核，但是在平衡记分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各种财务指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。但身处基于智力资本和无形资产的全球化的竞争环境中，越来越多的高级经理人员认识到，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出了质疑。

随后，一套全新的战略管理和绩效管理工具——平衡记分卡诞生了，它把战略作为公司管理过程的核心部分，并用平衡的指标（既包含滞后指标，又包含领先指标）来衡量企业的绩效，具有独特的贡献和意义。

（一）平衡记分卡的简介

从1990年以后，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位的公司经验的基础上，向全世界开始广泛推行平衡记分卡的方法。平衡记分卡的思想最初见诸于1992年《哈佛商业评论》上的文章“平衡记分卡——业绩衡量与驱动的新方法”，后作者又在1996年出版的《平衡记分卡：把战略转化成行动》中给予了系统阐述。他们主张建立一种新的、平衡有效的、全面的业绩评价体系。这种系统的、全面的方法被《哈佛商业评论》评为20世纪80年代以来影响世界的四大管理思想之一。

1．平衡记分卡的具体内容

平衡记分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个方面。

（1）财务指标（financial）。

及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡记分卡的设计不是否认财务数据的重要性，它仍是最重要的指标，它体现股东利益，概括反映企业绩效。财务指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。平衡记分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。

（2）客户指标（customer）。

现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。

（3）内部业务流程指标（internal business processes）。

平衡记分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客户需要。内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标。

（4）学习与成长绩效指标（learning ＆growth）。

学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作的指标。

上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系（如财务指标体系是根本，而其他三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上；各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等）。所有这些指标共同构筑了一个完整的评价体系（参见图4－2）。

图4－2　平衡计分卡的指标体系

2．平衡记分卡的基本含义

（1）考核必须以战略为基础、中心和出发点来设计，使员工的行为支持企业的战略。

作者考察美国的企业实际得出，拥有自己战略的公司中只有20%能将战略落在实处，大部分企业都没有把战略转化成行动。主要原因是企业没有建立一套考核体系将战略目标和员工的努力方向联系起来。平衡记分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

（2）考核的时候，要注意两点：

第一，必须平衡地选择两类指标，即财务指标和非财务指标。

传统的考核体系的特点是财务指标为单一的考核指标，通常忽略了非财务指标。作者认为，如果企业只考核财务指标，不关注非财务指标，则只反映了对组织当期业绩目标的关注，不能反映对长期业绩目标和企业成长的关注。平衡记分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价。

第二，作者认为一个企业的考核指标应该包含四个方面：财务方面、客户方面、内部运营方面和学习与成长方面。

平衡记分卡的四方面的平衡指标的设计，首先考虑了组织的财务指标，将业绩关注和股东价值最大化放在了首要位置；其次，对于客户指标的关注，反映了对企业经营过程的评价，即指标中包括了评价企业的经营活动能否满足客户需要；再次，对于内部运营指标的关注，反映了企业与内部运营效率、作业流程最优化的评价；最后，平衡记分卡中学习与成长指标（即人力资源指标）的设计，反映了对企业可持续发展能力的评价。

（3）考核的四个指标之间是有因果关系、驱动关系和内在的逻辑关系的。

作者在对平衡记分卡的理念进行解释过程中提出一个概念——绩效驱动力，这个概念有两个方面：绩效和驱动力。作者认为，企业绩效的实现是有驱动力的，且绩效与驱动力之间存在一种因果关系，如果将财务指标看作是绩效的话，那么其他三个指标就是绩效驱动力。它们之间的因果关系是：一个企业要有好的财务结果就必须有好的客户，要有好的客户就必须有好的内部管理流程，有好的内部运作流程就必须有好的人力资源来构建和运作这套流程。

这种逻辑关系的提出，使得平衡记分卡可以从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如，平衡记分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率——提高客户对产品的认可程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期并控制产品质量——提高员工技能。

（二）平衡记分卡与人力资源计分卡

（1）平衡记分卡和人力资源计分卡在方法论上是相通的，都应用了记分卡的方式，因此，在名称上也是相似的。

两张记分卡作为战略管理和绩效评价工具，平衡记分卡关注的是组织整体的战略实现和组织全方位的长期及短期绩效评价；人力资源计分卡主要是评价人力资源管理活动对组织绩效的贡献，从而支撑组织绩效的实现，并帮助高管人员作出正确的人力资源决策。

从产生时间上来看，平衡记分卡早于人力资源计分卡。作为一个战略人力资源评价体系，人力资源计分卡采用了与平衡记分卡相似的设计思路和模式：人力资源计分卡借鉴了平衡记分卡的最初模式，即由存在因果逻辑关系的平衡的四个方面构成；人力资源计分卡延续了平衡记分卡重视对企业长远发展的评价、重视对企业经营过程的评价、重视企业与外部利益相关者、重视对企业可持续发展能力的评价的特点，并且继承了平衡记分卡将财务指标和非财务指标有机地结合在一起的特点，即兼顾了人力资源管理活动的成本控制和收益最大化。

（2）平衡记分卡考核的四个方面中，人力资源计分卡是解决平衡记分卡的第四个方面的问题，即人力资源及其管理体系是怎样推动绩效的。

平衡记分卡所评价的是财务方面、客户方面、内部运营方面和学习与成长方面，其中第四个方面如何支撑组织整体战略实施和绩效实现，以及如何评估人力资源对组织的实际价值贡献，卡普兰和诺顿并没有作为重点讨论，只是说企业要实现高绩效应该重视人和人力资源管理体系，但究竟如何作用和应该怎样实现并没有明确地做出解释。但是，弄清楚人力资源和人力资源管理体系是如何驱动企业绩效的是非常重要的，因为根据平衡记分卡模型中所反映的逻辑关系，从根本上讲，企业的绩效在很大程度上是有人来驱动的，人和人力资源管理体系是企业绩效的最终驱动因素。也正是以这一点为出发点，Brain E．Becker，Mark A．Huselid，Dave Ulrich三人发展了平衡记分卡，形成了一个新的战略人力资源评价体系——人力资源计分卡。

三、人力资源计分卡的创建步骤和操作要点

当一个组织将其人力资源体系与其较大的战略执行计划相匹配，并设计出一种评估这种一致性的方法时，人力资源管理将会产生巨大的能量。人力资源计分卡正是完成这样两个使命：将组织的人力资源体系整合到组织的战略执行系统之中，即将人力资源作为战略资产来管理，形成战略人力资源体系；采用从四个方面，即战略、运营、客户和财务，分析人力资源战略绩效的驱动因素（领先指标），并全面评价绩效的实现情况（滞后指标）。

（一）几个关键相关概念

1．战略人力资源体系

作为战略资产的人力资源体系，即战略人力资源体系的目标是尽其全力为公司创造竞争优势，一直来为股东创造价值。这种战略角色主要建立在公司人力资源体系价值链的三个方面，即职能、系统、员工行为。战略人力资源体系用来描述从人力资源部门专业人员到人力资源政策和实践体系的联系统一体，即从能力、动机到员工的有关行为（具体参见图4－3^[4]）。

图4－3　战略人力资源体系

（1）人力资源职能。

人力资源能够创造价值的基础在于，能够理解并执行公司战略的管理结构，这一责任通常由人力资源专业人员承担。人力资源计分卡的作者将人力资源管理职能划分为两大基本方面：一是，技术型人力资源管理，包括人力资源基础职能；二是，战略人力资源管理，包括提供服务直接支持公司战略实施的职能。据调查，大多数对前一方面活动非常熟悉，但后一方面的能力十分欠缺。在一项涉及300家大型公司的调查中，平均的技术性人力资源管理熟练水平要比平均的战略人力资源管理的熟悉程度高出35%。

（2）人力资源系统。

人力资源系统是体现人力资源战略性影响的关键，在《人力资源计分卡——连接人员、战略和绩效》一书中被称为“高绩效工作系统”（High Performance Work System）。在此系统中，人力资源系统的每一个要素都是为了将整个组织的人力资本的效用最大化而设计的。为了保持有才能的人力资本库，高绩效工作系统应该做到以下几点：

●将选拔和提升的决策与有效的胜任力模型相联系；

●开发能及时、高效地提供公司的战略执行所需的技能的策略；

●制定报酬和绩效管理政策，以此吸引、留住并激励高绩效的员工。

在下面的一章中我们将会针对高绩效工作系统的研究历史、观点及对绩效的作用等进行详细的阐述。

（3）战略性员工行为。

对人力资源战略作用的讨论，最终会聚焦于组织的员工的生产行为。因为，只有通过人的行为才能对周围环境施加影响，关注于组织战略的员工行为是绩效的最终来源。而战略性员工行为是，直接服务于公司战略的执行的员工行为，它可以分为：①核心行为，直接由公司所界定的核心行为能力产生，它们是公司各部门或各级人员成功的基础；②特殊场合行为，对公司或经营单位的价值链的关键因素具有重要影响作用。我们应该注意到，员工行为的重要性由其对执行战略的重要性决定，但在较大的人力资源体系下，员工行为不会直接影响战略，而与公司战略相匹配的人力资源系统对战略有直接的影响作用。

2．人力资源传导机制

为了评估在推动公司业绩方面人力资源所担当的传统而又难以琢磨的角色，很有必要掌握各种关键成功因素之间的关系。一旦公司坚定地把人力资源管理纳入它的战略实施系统，公司就能明白人力资源管理和公司成功驱动力之间的关系。

战略人力资源传导机制（strategic HR dliverables）：就是在将人力资源管理整合到经营绩效评估体系过程中，找到人力资源管理与公司战略实施规划之间的结合点，是服务于公司战略实施的人力资源的结果。将这与人力资源实践活动相对照，人力资源实践活动强调人力资源管理的效率和实践活动数量，而人力资源传导机制以绩效驱动力和激活力两种形式出现。

（1）人力资源绩效驱动力（HR performance drivers）：是和人力资源相关的核心能力和资产，例如员工满意度、员工生产力。明确关键的人力资源绩效驱动力是个难题，因为每个公司的绩效驱动力是不相同的，都来源于企业特殊的战略和使命，但准确识别组织的经营战略和使命却十分困难，这种困难常常使组织使用的指标和组织的人力资源政策脱节。

（2）人力资源激活力（enablers）：用于强化绩效驱动力（这里的绩效驱动力不仅仅是人力资源绩效驱动力，还包括其他三个维度），一个绩效驱动力可能有几个激活力，独立的激活力作用也许不大，各种激活力的聚合体具有战略重要性。例如：如果一家公司将员工的生产力作为一种核心绩效驱动力，那么“技能重组”可能是一种激活力。我们应该记住，仅仅从人力资源关注角度来考虑公司的人力资源激活力是不够的，而应该更多地关注具体的人力资源激活力在运营、客户、财务部门中强化绩效驱动力。

但经理人员如果不能在较大组织范围内将人力资源激活力和各种绩效驱动力进行恰当的匹配的话，会出现意想不到的后果。例如：一家提供特殊业务的银行决定将零售业务着眼点从服务转向销售，并确定了一系列的绩效驱动力，如增加对现有客户的交叉销售技巧、增加出纳员的产品知识等。但其人力资源激活力若仍是关注于服务，如培训计划还侧重于服务而非客户；根据服务能力而非销售能力进行招聘。结果就使银行推行新销售战略困难重重，未能实现它的销售和利润目标。

人力资源传导机制，实际上由三个因素构成：企业的人力资源能力、人力资源的工作动机和人力资源管理体系。

●人力资源能力——着手培养企业需要的人力资源能力；

●人力资源动机——使企业中有能力的人都非常有为企业工作的动机；

●人力资源管理体系——体系足够恰当，能够保证真正有能力的人可以将能力尽可能地发挥出来。

3．领先性指标和滞后性指标

（1）滞后性指标（legging indicators）：如财务指标等，其所反映的重大事件是发生在过去的。这样的标准也能对先前决策所造成的影响进行精确的评估，但它对当前的决策制定没有任何帮助，也不能确保未来的决策结果，把它作为未来决策的指南，就相当于通过后视镜来开车一样。

（2）领先性指标（leading indicators）：这种指标因公司而异，不过它的主要内容应该包括研发周期、客户满意度或员工战略着眼点等基本要素。这些指标是用来对驱动公司战略目标得以成功实现的关键指标进行评估。这些成功关键因素的本质特征在于侧重未来而非过去。

（二）人力资源计分卡的构建步骤和操作要点

为了将人力资源的战略角色程序化，《人力资源计分卡——连接人员、战略和绩效》一书的作者提供了一套构建人力资源计分卡的七步模型，展示了如何将组织人力资源传导机制与战略执行过程相配合，并建立配套的人力资源管理评估体系（参见图4－4）。

图4－4　人力资源计分卡的七步模型

1．第一步：清晰地界定企业的业务战略

在本书的第一章我们讨论了什么是战略、战略的各种观点、战略的基本问题和解决之道，在这里再简单地回顾一下（参见图4－5）。

图4－5　企业业务战略界定流程

在这一步要注意，用简洁的语言清晰地表述组织的战略，是需要下一番工夫的。关键就在于陈述公司目标时，要能够让员工理解公司战略的作用，让公司知道如何评估公司战略在实现目标时取得的成功。

为了帮助组织克服创建人力资源计分卡的第一个困难，人力资源经理应该做两件事情：一是，组织如果没有明确的业务战略，人力资源经理参与和协助高层进行企业战略的制定；二是，组织如果有战略，在发展人力资源管理体系时，应该理解企业的战略。这就要求人力资源经理必须对“战略是什么及战略的基本问题和解决之道”有所了解。

2．第二步：将人力资源看作一种战略资产，建立商业案例——用事实说明人力资源重要性

通过历史材料说明人力资源作为一种战略资产对企业的重要性，以及它是如何影响绩效的。作者指出在找到战略之后，最好能够在企业内部或外部经验中找到素材来说明人力资源作为一种资产怎样和为什么能够帮助企业获得竞争优势这两个问题。对于人力资源如何帮助企业获得竞争优势这个问题的解决方法，我们在本书的第三章有所阐述。按照作者的看法，在这一步我们应该关注两个方面问题：人力资源成本控制起什么作用和人力资源价值创造方面起什么作用。

经营个案想要体现人力资源的战略性角色，还必须包含人力资源对从战略高度关注评估系统的战略执行和角色的关键性影响，图4－6就描述了这样一个经营个案。模型建立在作者对400多家公司的调查基础上，它的一个基本观点是战略执行而不是战略内容将成为成功公司和失败公司的根本区别。模型揭示了这样一个过程：员工的战略性关注、人力资源管理和战略一致性、平衡绩效测量系统（比如：平衡记分卡）等都推动着战略成功执行，但关键还是员工的战略关注，因为员工是最终的人力资源绩效驱动力，平衡绩效测量系统、一致的人力资源系统和有效的知识管理构成了战略上关注组织的基石。

图4-6　经营个案举例

3．第三步：创建战略地图——将人力资源对战略的影响的关联图以图示的模式表示出来

（1）战略地图是什么？

典型的战略地图的主要内容：战略——运营——客户——财务，和平衡记分卡的图非常像，讲的也是四个方面，只是将学习与成长换成了战略。四个层面之间存在这样的关系：战略性的人力资源导致内部管理方式的改善，内部管理方式的改善导致客户满意，客户满意导致财务结果的增长。

战略地图是企业的绩效驱动因素和绩效之间的关联图。假如绩效作为企业要求的结果，那么要实现这财务结果，就要有一些驱动因素（导致企业绩效增长的驱动力），比如好的人力资源、好的内部管理和好的客户。总之，战略地图是绩效和驱动因素之间的因果关系图，或企业绩效与绩效驱动力之间的流程图或步骤图。

（2）战略地图其实是一套指标体系之间的相互关系图。指标有两种：领先指标和结果指标，领先指标是结果指标的原因。比如说，财务指标是一种结果指标，今年赚了1 000万，什么因素导致了这样的结果指标呢？例如：我雇用了很好的劳动力，进行内部管理改进，做出了客户满意度提高的努力。那么这些指标是1 000万的结果指标的原因，这些原因就是领先指标。

在绘制战略图之前，应该考虑如下几个问题：

●哪些战略目的/目标/结果是实际可行的，而不是摆设？

●执行每个目标的动力是什么？

●怎样评估达到目标的过程？

●阻碍每个目标成功执行的因素是什么？

●为了确保该战略目标的实现，员工应该怎样做？

●人力资源职能能够为公司提供实现该战略目标所必需的员工能力和行为吗？

●如果不是这样，需要做些什么变革？

图4－7是人力资源计分卡的发源地GTE公司建立的战略地图。

4．第四步：确立人力资源传导机制

根据作者之前所说，人力资源传导机制，实际上由三个因素构成：企业的人力资源能力、人力资源的工作动机和人力资源管理体系。换句话说，企业的人力资源要帮助企业获得高绩效的话就应该从三个方面努力：

●人力资源能力——着手培养企业需要的人力资源能力；

图4－7^[5] 　GTE公司战略地图

●人力资源动机——使企业中有能力的人都非常有为企业工作的动机；

●人力资源管理体系——体系足够恰当，能够保证真正有能力的人可以将能

力尽可能地发挥出来。

如果企业只具备一个或两个条件，则不能保证人力资源帮助企业获得竞争优势。例如，有的企业或组织拥有很多能干的人，但企业的报酬体系不合理只给这些人很低的工资，使得这些有能力的人的积极性受影响，工作动机很差，这样的企业即使有成千上万个优秀的人，也无法将这种优势发挥出来。或者假如企业拥有能干的人且又有很高的工作动机，但由于人力资源管理体系的不完善，也无法使人力资源帮助企业获得高绩效。

在绘制战略图时，我们需要将人力资源绩效驱动力和人力资源激活力区别出来。在解决这个问题时我们可以问自己这样一个问题——“支持公司战略图中各层次的绩效驱动力的人力资源传导机制包括哪些绩效推动力和激活力？”比如说：公司认为，员工的稳定性（及较低的流动性）可以缩短产品的研究开发周期（这是一种公司层面的绩效驱动力），那么，员工稳定性就是一种关键的人力资源激活力。

表4－1　GET人力资源计分卡的评估指标体系^[6]

续 表

5．第五步：使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致——根据人力资源传导机制对现有的人力资源体系进行修改，使人力资源管理体系能够支持传导机制

应该在人力资源管理构架设计过程中，充分地体现对人力资源的能力、工作动机和人力资源管理体系的重视。根据作者的看法，这一步骤应该是通过强调三点来完成：第一，人力资源管理的功能或职能；第二，人力资本的管理系统；第三，战略性的员工行为。即通过完善的人力资源管理功能来构建高效的人力资本的管理系统，再通过高效的人力资本管理系统把员工的行为转化为战略支持性行为，使员工的行为与企业的战略相适应，员工能够自觉地依据企业的战略来做事。这一步骤的逻辑是：人力资源的管理功能的改善导致人力资本管理系统的改善，人力资本管理系统的改善导致员工行为的改善，最终使得企业人力资源管理构架与人力资源传导机制保持一致。

人力资源体系要想成为一种战略资产，就必须具备一致性的两个维度：

●战略实施和人力资源系统的一致性，是首要性的，最重要的（参见图4－8纵轴表示）。

●人力资源体系内部的一致性：人力资源部门所起的战略性角色与人力资源专业人员和直线经理所拥有综合人力资源胜任力水平之间的一致性（参见图4－8横轴表示）。

6．第六步：设计人力资源绩效评估体系——确保前几步的结果能够落到实处

之前已经根据战略设计出能够发展支持企业绩效的战略人力资源体系的系统思维，这一步的目标就是根据这种系统思维设计出一套考核体系，以此来使这套系统思维落地，从而形成一个高绩效工作系统。我们所说的考评系统是一套人力资源管理体系的考评系统，既包括领先性指标也包括结果性指标，既包括成本控制的指标也包括价值创造的指标。

图4－8　作为战略资产的人力资源体系

开发有效的人力资源传导机制的测量指标，我们应该完成两件事：首先，必须确认刚建立的人力资源绩效驱动力和激活力是合适的，并清晰理解公司进行有效的战略执行所必需的因果链；其次，为人力资源传导机制设定正确有效的测量指标。

7．第七步：开发人力资源计分卡的实施步骤

在人力资源计分卡实施阶段，作者认为应该重点关注如何通过管理体系来保证人力资源计分卡体系有效运行这个问题。具体来讲，第七步的实施阶段，我们应该特别关注以下几个问题：领导问题、变革问题、共享的价值观、在员工和企业之间建立高度的承诺、过程问题以及人力资源计分卡体系的持续性。