公司和施乐公司的人力资源实践

案例：GTE公司和施乐公司的人力资源实践

一、GTE公司人力资源计分卡的分析借鉴

1．案例背景简介

GTE——美国通用电话电气公司，曾是世界500强企业之一，主要经营长话、市话、无线、互联网接入等多个领域的电讯综合业务。在20世纪90年代中后期，和电信行业所有的企业一样，GTE几经风雨，发生了巨大的变化。到1995年中，它完成了重大的合并重组和再造流程，并有效地压缩了规模。在1996—1997年间，又以“正向思维”文化变革理念为指导实现了成功的文化变革，为企业增添了快速发展的强劲动力。2000年5月，GTE与世界500强中当时排名第97位的贝尔大西洋公司合并，成立了美国维森通讯公司，成为美国最大的电话公司，从事商业和零售两方面服务，其服务涉及全球范围内众多地区。

在面对剧烈变革的过程中，GTE人力资源部门开发和使用了一套全新的人力资源管理工具——人力资源计分卡，应用于将公司的人力资源管理与公司战略的匹配和对公司绩效的有效评估，帮助公司成功度过了流程再造、文化变革以及2000年的兼并，使现在的GTE——美国维森公司已超过了原有GTE，2001年处于世界500强第32位。

在此期间，GTE人力资源部门以“储备人才”作为主要的战略关注，希望能够为未来5—10年内实现公司的经营业绩准备全新的行为和能力。公司人力资源部在分析公司未来战略的基础上，将人才、领导、客户服务和支持、组织统一和人力资源能力作为公司的战略人力资源绩效驱动力。并在与高层不断沟通的基础上，提出了17个具体问题作为建立人力资源计分卡的着眼点，作为连接人力资源管理和企业绩效的关键点，比如：

●我们拥有确保未来成功所需的人才吗？

●人力资源管理如何帮助公司始终成为满足外部客户需求的地位？

●被视为一种激活力的人力资源能吸引并留住公司的高级人才吗？

●我们应该对员工的流动成本进行管理吗？

●我们能应对金融危机吗？

●公司在员工投资方面得到的回报方面是怎样的？

（相关图表参见正文中图4－7和图4－8）

2．案例分析

分析GTE公司建立人力资源计分卡所体现的管理优势和存在的问题。

分析要点：

（1）首先从GTE公司人力资源部门战略关联图来看，人力资源部关注的是五种企业范围的人力资源绩效驱动力，即战略性推动力，包括人才、领导、客户服务和支持、组织统一和人力资源能力，其所涉及的都是与人力资本相关的领域。已有的战略性推动力已经体现出对于各类战略执行具有普遍的重要意义，不是针对某一具体的企业问题设计的。并且，战略分解图的指标选取体现出了人力资源对企业各类目标的支持方式，即通过绩效驱动力提高企业运作效率和有效性，进而支持客户方面目标的实现，从而最终实现企业的财务目标，保证股东利益的最大化。

（2）从人力资源战略关联图中的战略维度来看，GTE公司在五个战略绩效推动力的下面已经细化了实现机制，这种实现机制即人力资源计分卡中人力资源激活力，它们是支持战略人力资源绩效推动力发生作用的因素。特别是针对每一个绩效推动力，公司都设计了几个不同的所谓激活力，可能单个的激活力对人力资源绩效推动力的作用不大，但将几个激活力结合起来就会产生较大的协同作用。

（3）从财务指标的角度分析，GTE公司的人力资源部对其财务指标的设计上，突破了传统的只关注成本控制的限制，将人力资源成本最小化和人力资本最大化相结合，最终支持股东利益的最大化，建立了人力资源管理与公司绩效实现之间的关系。我们也应该认识到的是，仅仅人力资源部门管理活动本身的成本控制和收益最大化所实现的绩效并不会对公司整体绩效有多大的贡献，但通过人力资源绩效推动力对公司战略驱动力的作用，来支持企业绩效的实现，会产生十分显著的作用。

（4）在人力资源部目标的运作流程中，GTE将人力资源计划和经营战略的一致作为目标之一，以及在绩效推动力的细化实现机制——人力资源激活力中，将人力资源各职能模块应该怎样发挥对绩效推动力的支撑作用体现了出来。

（5）从人力资源计分卡的评估指标体系中可以看出，对于人力资源各目标的实现，公司建立了两类考核指标体系：滞后性评估和领先性评估，使得在目标的实现过程中和目标的实现之后都有指标作为人力资源目标实现情况的评价标准，为人力资源目标的实现建立了全面的评估体系作为支撑。

（6）从GTE建立的人力资源计分卡中，没有体现出人力资源绩效驱动力对战略驱动力的具体关系，可能是GTE有自己另外一套战略实现体系与之相匹配。但是，在人力资源计分卡的构建过程中，用战略驱动力推导出人力资源绩效驱动力这一步骤是非常重要的，它保证了公司人力资源系统与战略实施系统的真正结合。在开发这种管理模式之前，GTE人力资源部门曾经在直线经理的压力下，为了提高效率节省成本，在某地区的人员配置过程中缩短了员工的到岗周期，比公司平均水平低50%，基本达到了最低的员工配置成本。得到的结果却是该地区GTE呼叫中心的人员流失率是公司的人员流失率的两倍，而且客户服务水平也下降了。

这里的主要原因在于，为了缩短周期，公司人力资源管理人员转换了招聘人才库，从毕业生源和经验丰富的专业人员转变到临时代理人员和失业劳动大军，因此新进的员工不能像以前那样能很快地适应工作，最终导致很高的流失率和很高的培训费用，同时客户服务水平也降低了。

其实根本原因在于直线经理们并不了解人力资源管理活动的商业影响力，只注重人力资源管理的成本控制目标，其实在人力资源管理决策过程中，还应依据公司战略实施来评估人力资源实践活动对公司绩效的作用，即人力资源管理活动的价值收益，才能避免上面的情况发生。但人力资源管理活动的价值收益的评估必须是基于战略的，如果在人力资源绩效驱动力的构建中没有很好地考虑公司整体战略因素的话，很可能会出现上述的现象。

二、高绩效工作系统（HPWS）的实例——美国施乐公司

1．案例背景简介

施乐公司（Xerox Corp）是较早成功实施高绩效工作系统的美国大公司之一。早在20世纪80年代初期，施乐公司在面对一些日本公司的挑战而逐渐丧失复印机市场的主导地位时，开始了一项旨在通过提高质量而夺回市场的运动，整个项目历时5年，耗资1．25亿美元，耗时400万个工作小时。经过这项以“质量取胜”的运动，施乐公司获得了1989年全美最高质量奖。同时25名高层管理人员总结质量政策的两方面要求时提出：（1）顾客必须被满足；（2）改善质量是每一个员工的责任。并从此开始引入团队的概念——称之为“家庭小组”。

进入90年代，CEO的更迭没有影响团队的绩效壮大，相反，团队日益扩大的授权活动促进了公司进一步在其全球服务系统中实施高绩效工作系统。施乐公司的全球服务系统雇佣了约25 000人，是仅次于制造系统的第二大部分。全球服务系统的领袖们意识到，如果能将决策权转移到离顾客更近的“顾客接触点”上，将会大大提高公司的生产率。由于在质量为先导的运动中，服务部门的员工对团队这一概念已有所了解，因此后来的向团队授权的运动进展很快。随着团队授权活动的演进，公司逐渐认识到，要使团队更有效地发挥作用，还需要来自公司其他方面的共同改变。

例如，员工抱怨说，他们虽然以团队形式工作，而评估和报酬的机制是建立在以个人为基础而非以团队整体为基础之上的。同时，团队成员还常常很难获得决策所需的信息。这一切促使施乐公司开始考虑做出公司整体的改变，即形成真正的高绩效工作体系。

正如施乐公司全球顾客服务系统的研究经理所描述的，“高绩效工作系统是一种通过加强员工、工作信息和技术之间的配合以提高组织整体业绩，如顾客满意度及生产率等的组织设计系统”。围绕授权的团队工作，高绩效工作系统强调以下七点：

●以顾客为中心；

●明确的组织目标和任务；

●有利于授权的工作环境；

●持续的全面过程管理；

●易取得的信息；

●丰富化的工作；

●灵活和适应性的组织体系。

在整个公司推广高绩效工作体系的过程中，人们逐渐意识到沟通、培训、评估和支持系统在整个体系中的重要作用。为此，施乐公司建立了管理信息系统，向全公司范围内各个层次的团队及时输送必要的、更新了的信息，同时公司改革了原有的薪酬体系，建立了以团队为基础的奖励计划，并通过共同的目标和激励将团队成员紧密地联系在一起。

高绩效工作系统成功实施的结果在施乐公司随处可见：服务部门在不断超越新的业绩指标，调查显示顾客满意度增加了4到10个百分点，而每个百分点代表了数百万美元的业务量。另外，员工满意度也增加了近10个百分点。

2．案例分析

（1）什么是高绩效工作系统——施乐公司对高绩效工作系统的定位。

施乐公司把高绩效工作系统描述为：“高绩效工作系统是一种通过加工员工、工作信息和技术之间的配合以提高组织整体业绩，如顾客满意度及生产率等的组织设计系统。”

很明显，施乐公司关于高绩效工作系统的定义是基于组织设计角度的，因此，在施乐公司所倡导的高绩效工作系统下，顾客被提到了战略的高度，公司的根本出发点就是通过提高质量以满足顾客的需求，全面质量管理应运而生，而为了提高质量，组织的再设计不可避免，因此，从施乐公司的情况来说，高绩效工作系统的设计也是一个工作的再设计过程。但是，区别于重组过程中的工作再设计，高绩效工作系统更加强调组织结构、技术和人力资源的有机结合。

（2）高绩效工作系统对组织绩效的影响——施乐公司的成功因素。

高绩效工作系统的应用给施乐公司带来了巨大收益，正如案例中所说，“高绩效工作系统成功实施的结果在施乐公司随处可见：服务部门在不断超越新的业绩指标，调查显示顾客满意度增加了4到10个百分点，而每个百分点代表了数百万美元的业务量。另外，员工满意度也增加了近10个百分点。”

我们认为，施乐公司成功的主要因素在于采用了团队和授权的组织方式，但是不是团队和授权就一定会带来高绩效呢？答案是否定的，尽管团队和授权是一种重要的人力资源实践，他们对于施乐公司的成功有着不可否认的作用，但是单个的人力资源实践的作用是有限的，也就是说，高绩效工作系统对于组织绩效的影响是多种人力资源实践综合作用的结果，因此，我们认为，除了案例中强调的团队和授权之外，施乐公司的成功是多种因素综合作用的结果。

（3）基于高绩效工作系统的人力资源实践——施乐公司应如何完善其高绩效系统？

在案例中，我们看到，随着施乐公司高绩效工作系统的实施，对于人力资源的实践也相应地提出了要求，我们认为，施乐公司如果要进一步完善其高绩效工作系统，在人力资源实践方面可以在以下三个方面努力：①员工的招聘与选拔；②员工的培训；③员工的工作绩效考核。

（4）高绩效工作系统与持续竞争优势的获取——施乐公司持续成功的动力在于：①持续竞争优势的获得；②高绩效工作系统的持续竞争优势。

综上可以得出，施乐公司高绩效工作系统成功的组织投资创造了无形的、独特的、企业特有的组织能力，这些能力是有价值的、稀缺的、难以模仿并完全替代的。因此，施乐公司的高绩效工作系统能够帮助施乐公司持续地获得成功。

最后，值得注意的是：施乐公司的高绩效工作系统从其萌芽到成功实施及它取得业绩效果，经历了近十年的过程。也就是说，高绩效工作体系的建立不是一朝一夕的事情，更不可能立竿见影。它需求的是从组织的细胞单元处着手，在渐进的改革过程中营造授权，自主管理的企业文化，同时强调完备的支持系统的建设。

【注释】

[1]罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿著，孙薇、刘俊勇译：《战略地图——化无形资产为有形成果》，广州，广东经济出版社，2005。

[2]Brain E．Becker，Mark A．Huselid，Dave Urich，October 2001，Making HR a Strategic Asset．

[3]Brain E．Becker，Mark A．Huselid，Dave Urich著，郑小明译：《人力资源计分卡——连接人员、战略和绩效》，北京，机械工业出版社，2003年。

[4]Brain E．Becker，Mark A．Huselid，Dave Urich，October 2001，Making HR a Strategic Asset．

[5]Garret Walker and J．Randall MacDonald，winter 2001，“Designing and Implementing an HR Scorecard”，Human Resource Management．

[6]Garret Walker and J．Randall MacDonald，winter 2001，“Designing and Implementing an HR Scorecard”，Human Resource Management．

[7]International Labour Office，“The Growing Importance of Learning”in Supporting Workplace Learning for High Performance Organization，2000．

[8]Walton，R．1985，“From‘Control’to‘Commitment’in the Workplace”，Harvard Business Review，632：77－84．

[9]Nadler，D．A．，M．L．Tushman，1988，Strategic Organization Design．Glenview，IL：Scott，Foreman．

[10]Lawler，E．E．，1986，High Involvement Management．San Francisco：Jossey－Bass．

[11]Lawler，E．E．，1986，High Involvement Management．San Francisco：Jossey－Bass．

[12]Wood，S．，1996，“High Commitment Management and Payment Systems”，Journal of Management Studies，33（1）：53－77．

[13]刘善仕、周巧笑：“高绩效工作系统与绩效关系研究”，《外国经济与管理（Foreign Economies ＆Management）》第26卷第7期，2004．7。

[14]李华、李传昭、陈杨，“基于高绩效工作系统的组织人力资源管理实践”，《生产力研究》，2005年第5期。

[15]刘善仕、周巧笑：“高绩效工作系统与绩效关系研究”，《外国经济与管理（Foreign Economies ＆Management）》第26卷第7期2004年7月。

[16]刘善仕、周巧笑，“高绩效工作系统与绩效关系研究”，《外国经济与管理（Foreign Economies ＆Management）》，第26卷第7期2004年7月。

[17]Becker，B．E．，B．Gerhart，1996，“The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance”，Academy of Management Journal，39：779－801．