人力资源战略记分卡

第四节　GREP与考核：GREP人力资源战略记分卡

一、记分卡的概念

（一）平衡记分卡

1．平衡记分卡提出的背景

美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出的一套全新的组织绩效管理体系——“平衡记分卡”。

平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。

2．平衡记分卡模型

平衡计分卡模型如图5－13所示。

图5－13　平衡计分卡模型

平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。

在内部业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。

在学习与成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。

在财务方面：平衡记分卡列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善做出贡献。

平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

3．平衡记分卡表达的三个主要观点

平衡记分卡中所表达的三个主要观点是：

（1）一个企业的考核必须以战略为中心，考核中最核心的部分是企业战略；

（2）一个企业的考核要从四个方面出发：财务、客户、内部管理和学习与成长，学习与成长可以理解为人力资源，或者是一个企业与人有关的能力；

（3）考核的四个指标之间是一种逻辑关系，好的企业的人力资源能力─→好的内部管理─→好的客户─→好的财务绩效结果；反过来也可以推导它们之间的关系，企业未来想取得好的财务结果，必须有好的客户，为了有好的客户，必须有好的内部管理，为了有好的管理，必须有好的人力资源管理能力。

平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长等要素。通过对平衡记分卡的简要介绍，我们可以更深入了解记分卡的含义：

●由多因素组成的管理系统；

●可以计量的。

（二）人力资源记分卡

人力资源记分卡——“HR scorecard”是美国的几位作者受平衡记分卡思想的影响，把人力资源管理也用记分卡的方式发展出来的管理系统，它共包括七大步骤，最终得出的结论是：

一个企业的人力资源管理应该基于战略进行管理，在战略基础上发展提升企业战略管理的若干指标，以此为导向对整个人力资源管理系统进行考核。

为什么会叫人力资源记分卡，是因为人力资源效能提升的方面是多方面的，而不是一个方面。另外，这整个管理体系是可以计量的，是可以用数字作导向的。

从这里，我们可以再次看到记分卡的含义：多方面的计量指标，以及可以用数据来计量这些指标。

二、基于GREP系统的考核设计——GREP记分卡

（一）平衡记分卡存在的问题

根据记分卡的概念发展出另外一个记分卡，也就是GREP记分卡，以与平衡记分卡形成对照；按照平衡记分卡的办法，企业考核考四个方面：财务、客户、内部管理、企业人力资源或者人力资源的能力。平衡记分卡在我国的具体应用可能存在两个问题：

第一，平衡记分卡标榜自己以战略为中心，但它本身并没有提出战略的分析工具。

第二，国情问题，它没有把中国国情下最重要的企业制度内容包括进去。

GREP记分卡针对这两个问题进行了改进。

（二）GREP记分卡

1．基于GREP系统的目标及考核图

图5－14　基于GREP系统的目标及考核图

2．GREP记分卡与平衡记分卡的比较

前面介绍的平衡记分卡是一种基于战略的企业绩效评价模式，它将企业的战略目标分解到学习与成长、内部流程、顾客和财务四个方面的指标上，对这几个方面的指标进行考核，力求各指标的绩效全面达成和平衡效果。但是，平衡记分卡缺乏自身的战略体系，从而缺少战略基础。每个企业的战略分析框架不同，其对于以上四个方面的理解就是不同的，而这四个方面不具有作为企业战略分析框架的构建能力；此外，平衡记分卡在应用中较难明示出企业的制度改进因素，不能像GREP体系那样，在分析和评价的同时能比较直接地把握住制约企业绩效的因素所在，为改进绩效指明了具体的区域作为突破口。GREP计分卡相比平衡记分卡存在如下几个特点：

（1）在考核方面的内涵和外延上覆盖面更大；GREP体系所涉及的四大方面、16个子要素，是相对比较全面能概括企业各方面状况的指标。平衡记分卡的四个指标都可以归进GREP体系中：顾客包括在GREP体系中企业资源的客户资源，内部流程是GREP体系中的产品与服务部分的内部管理流程，财务是企业资源部分的资本资源，学习与成长则主要指的是企业资源的人力资源。我们可以看到，平衡记分卡主要关注的是企业内部资源和管理问题，在其指标设计上并不能覆盖所有重要的方面。

（2）GREP系统是适合中国国情的，研究的是中国的问题。中国企业的制度问题是企业经营和提升竞争力所需要面对的非常重要的问题，而这点在平衡记分卡中没有得到体现，GREP系统中的治理结构研究的就是制度的问题，其中包括股权结构安排、高层激励和权力安排，这都是贴近中国国情的设计，同时也是在中国的很多企业进行实践过的可信的工具。

（3）GREP系统既是战略分析工具，也是战略考核工具，其关于战略的观点和人力资源的观点是来源于一个体系，因此人力资源管理活动和战略必然是统一的。

（三）怎样利用GREP作为企业考核的工具加以使用

利用GREP作为企业考核的工具可以简单概括为如下四大步骤：

第一，根据GREP发现一个企业所面临的战略问题，确认企业问题；

第二，找到一个企业改进GREP所面临的问题的主要改进措施或者关键改进措施；

第三，确定这些改进措施的目标；

第四，把企业的目标变成具体的考核指标，形成考核体系。

在利用GREP系统进行绩效评价的时候，要回答如下六个基本问题：

1．为什么要评价

●企业能够在GREP体系下不断改进经营绩效，全面提升企业竞争力。

2．谁来评价

●GREP专家（企业外请顾问）。

●基于GREP体系的绩效评价委员会（企业董事会内部成立）。

●接受过GREP体系培训的绩效评价专员。

3．评价对象的层次是怎样的

●主要针对企业整体的经营绩效，在某些维度上落实到对该维度有主要影响的部分（部门）。

4．评价周期怎样安排

●一般是中长期，但是具体针对不同的维度要进行不同的周期安排，例如对“治理结构”改进调整的评价可能就需要从相对较长的周期来看，而对于产品或服务相关的市场因素则要求进行更敏锐迅速的判断。

●这些不同的评价周期构成的时间组合安排，使企业随时都有可关注的地方，推动了对企业绩效的持续检讨和改进。

5．评价什么

●以企业战略在GREP体系下的分解目标作为考评指标，基于GREP框架下的绩效问题分析进行绩效评价和改进。

6．怎样评价（工具开发）

●基于GREP体系开发设计出具体的评价流程和工具（比如“GREP评价表”），运用这些工具进行绩效评价。

在经营管理中，如果是运用GREP系统的话，应该保持其权变形式。GREP系统为我们提供了思考范式，但是具体运营和操作开发则是没有一定之规的，可以根据企业的实际情况予以调整，这在一定程度上体现了GREP体系的应用功能的强大包容性和可扩展性。

GREP体系既可以作为一套关于企业问题的思考分析框架，同时也是一套可以支持问题解决、求得改进的执行框架；基于GREP体系的思考和分析是结构化的，其应用确是具体化和多样化的。