组织文化与企业文化的区别

第一节　什么是企业文化

一、文化的定义、起源和发展

（一）文化的定义

大家时常热衷于谈论文化的时候，对“文化”一词的含义往往不甚了然。人们提到某人有文化，文化程度如何的时候，通常指的是一个人认字的多少、对文字的把握和运用的能力，以及接受教育的程度。而在另一层面上，不止普通人，即便是专家，对“文化”亦有各种不同的理解。有人认为文化是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体（泰勒，1871）；有人认为文化是社会人的活动所创造的有赖于人和社会生活而存在的事物的总和（尼德曼，1941）；也有人认为文化是包括物质生活、精神生活和社会政治生活在内的一切生活……无所不包（梁漱溟，1920）；也有人认为文化是受历史制约的人们的技能、知识、思想和感情的总和，同时也是其在生产技术和生活服务技术上、在人民教育水平以及规定和组织社会生活的社会制度上、在科学成果和文学艺术作品中的固定化和物质化（切斯诺科夫，1965）。这些概念大到人类的进化、文明的发展，小到个人的行为、心量、思维、价值观念，都可以是文化。据统计，世界上专家学者对文化下的定义有260多种。

面对中外学者们给出的庞杂繁复的文化定义，逐一予以考察也许是一件费力而又不讨好的工作。许多学者都试图在发现这些文化定义的基本特性的基础上，对它们予以归纳分类再加以解析。如曹锡仁在《中西文化比较导论》中将文化定义分为四类：（1）文化——成果论；（2）文化——能力论；（3）文化——精神论；（4）文化——行为论^[1]。胡潇的《文化现象学》中则将文化定义为七类：（1）现象描述性的定义；（2）社会反推性定义；（3）价值认定性定义；（4）结构分析性定义；（5）行为取义性定义；（6）历史探源性定义；（7）主体立意性定义^[2]。这些归纳类别与取谓不一，大致路向却是相仿的。比较而言，胡潇的七分法的视野虽不是决然完全和一定准确的，但确实更见开阔与丰富，提供了一条颇具启发性的线索，关于文化的定义，我们倾向于以之为基础将诸种文化定义精炼成如下五类。

1．描述性定义

该类定义一般以对文化内容或成果的详加罗列和具体描述为特征，也是最为常见的中外学者所采用的定义方法之一。被誉为“人类学之父”的英国学者泰勒的文化定义是其代表：“文化，或文明，就其广泛的民族学意义来说，是包括全部的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员的人所掌握和接受的任何其他的才能和习惯的复合体”^[3]。我国学者梁漱溟也依此路向定义“文化”，他说：“文化，就是吾人生活所依靠之一切。……文化之本义，应在经济、政治，乃至一切无所不包。”^[4]许多学者把文化作广义与狭义的理会，其在广义上使用的文化一般也是取描述性的意义，如任继愈就把广义的文化理解为包括文艺创作、哲学著作、宗教信仰、风俗习惯、饮食器服之用等的总摄的描述^[5]。

2．社会性定义

该类定义从文化对社会发展水平和阶段之反映的维度上去说明文化自身，突出文化作为社会动态演变状态所规定的标识意义。如1973年第三版的《苏联大百科全书》就这样定义文化：“文化，是社会和人在历史上一定的发展水平，……文化这个概念用来表明一定的历史时代，社会经济形态，具体社会，氏族和民族的物质和精神的发展水平（例如，古代文化、社会主义文化、玛雅文化），以及专门的活动或生活领域（劳动文化、艺术文化、生活文化）。”^[6]我国学者杨邦宪认为：“文化是一个社会历史范畴，是指人类创造社会历史的发展水平、程度和质量的状态。”^[7]这无疑也是社会性定义的取向。

3．主体性定义

该类定义尤其注重发明和强调“人”这一主体对文化的特殊意义和本质地位。弗洛伊德、卡西尔、列维—施特劳斯的文化概念都可以划入这一类。马尔库塞就分析说：在弗洛伊德看来，“所谓文化，就是有条不紊地牺牲力比多，并把它强行转移到对社会有用的活动和表现上去”^[8]。卡西尔认为人不是什么理性或社会性的存在，人的本质乃在于他的“符号活动”，人类包括神话形象、日常言语、科学符号的整个符号体系是人所有的先验而自在的能力，其外化和实现即展现为文化的结晶，而卡西尔也认为这恰也是人自身的创造过程，文化的本质是与人的符号本性的同一。美国文化人类学家克罗伯和克拉柯亨继续卡西尔的符号——文化学派的线索，强调“文化”概念的人的内在根据，认为“文化是由外显和内隐的行为模式构成；这种行为模式通过象征符号而获致和传递”。列维—施特劳斯的结构—人类学不仅视文化为一系统，其模式与社会关系及结构相对应，而且穷溯其源，更视文化与社会的结构植根于人类的心灵，所谓文化不过是人类内在结构的缩影而已。

4．功能性定义

该类定义试图从文化对人的意义、功用和价值的角度去解说文化，强调文化是属人的独具特色的行为工具和生活方式。如英国功能学派的马林诺夫斯基说，文化是“一个满足人的要求的过程，为应付该环境中面临的具体、特殊的课题，而把自己置于一个更好的位置上的工具性装置。”功能—结构学派创立者拉德克利夫·布朗认为，一种文化的不同方面的中心功能就是要维护这种文化的社会结构。孙中山的文化定义也当被看作功能性定义，他认为：“简单地说，文化是人类为了适应生存要求，和生活需要所产生的一切生活方式的综合和他的表现。”

5．历史性定义

把文化放到历史发展演进的层面，从文化的累积和传承的过程性中去理解文化是该类定义的主要特点。美国社会学家福尔森认为：“文化是一切人工产物的总和，包括一切由人类发明并由人类传递后代的器物的全部，及生活的习惯。”日本文化学家祖江孝男也指出：“文化就是‘由后天被造就的，成为群体成员之间共同具有且被保持下来的行为方式（也可以叫模式）’。”美国人类学家摩尔根的古典进化论和怀特的新进化论也都重视对文化的历史阶段性的进化发展的考察和分析，怀特就把作为“象征”（人类行为和文明的基因）的总和的文化视作“是肉体之外的基于象征系统的事物和行为在时间上的连续统一体。”

需要指出的是，这种对文化定义的分类方法同样是就全体的视角，取其共通性而言的一般的区分，而不是什么绝对对立的标准，许多学者的定义在事实上往往可以是上述几类方法的兼容的使用，但他们又确实体现了致思切入点和侧重点的不同，从而反映出表述上的多样性的色彩。因此，提出上述的分类方法并以之为一般把握标准是适宜的。

（二）文化的起源和发展

同其他学科许多基础概念一样，“文化”概念也有一个从古典到当代、从混沌到澄明、从指意褊狭到内涵、外延得到深广度开拓的漫长发展和反复冶锻的历程。

“文化”一词，中国古已有之。作为内涵丰富的“文”和“化”的并连使用始见于《周易·贲卦·象传》，其文曰“观乎人文，以化成天下”，基本含义是“以文教化”，指以武力征服相对待之“人文”即人伦仪则、道德秩序去规范和化易人民于“野蛮”，使之开化和文明化的活动。唐代的孔颖达在《周易正义》中就说“观乎人文以化成天下者，言圣人观察人文，则诗书礼乐之谓，当此法教而化成天下也”。考之典册，我们还可以看到诸如“凡武之兴，为不服也；文化不改，然后加诛”（《说苑·指武》），“设神理以景俗，敷文化以柔远”（《三月三日曲水诗序》），及“文化内辑，武功外悠”（《补亡诗·由仪》）等类似的表达。可以说，从精神化易的层面谈文化的思路乃是中国古人沿袭的基本趋向。不过，我们今天使用的“文化”一词则是外来的语汇，相当于英语的“culture”和德语的“kultur”，而它们又来自拉丁语的“cultura”，原义含有神明崇拜、耕种、练习、动植物培养及精神修养等意思。与中国古代的“文化”从一开始就较偏重精神教化不同，西方的“culture”更多地展现了逐渐由物质生产活动引入精神生产活动的特点。18世纪以后，“culture”在西方语言中演化成个人的素养、整个社会的知识、思想方面的成就、艺术和学术作品的汇集，并被引申为一定时代、一定地区的全部社会生活内容。

随着19世纪下半叶人类学、文化学、社会学等学科的兴起，文化问题才真正摆脱朦胧的“前科学”状态而得到广泛的研究。尤其是从泰勒在1871年发表了《原始文化》这一里程碑式的著作并第一次给出文化的专门概念以后，定义文化就如雨后春笋般在学者中流行起来。学者们从不同的研究视界切入分析，一方面为我们深入把握文化论题提供了必要基础和丰富启示，另一方面，又可能让我们陷入文化定义林立的迷宫，甚至失去自己的清醒判断。因而，对纷纭庞杂的文化定义作出科学的分析和清理，既洞识其优长，又见察其缺失，不拘一家，择善而从之，从而达到符合时代发展高度的更明晰和更准确的界说，无疑是必要的。

二、企业文化

（一）企业文化的定义

约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特认为，企业文化“是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。所谓‘部门文化’就是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象”。

麦肯锡前副总裁则直截了当地说：企业文化就是企业做事的方式。

我国学者刘光明认为：企业文化是一种从事经济活动的组织中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织文化性质是不同的^[9]。

从上述关于企业文化的论述可以看出，企业文化是一个极其丰富的概念，而且目前尚未有比较固定、让绝大多数人所接受的定义。但是在如下几个方面是为大多数人所普遍认同的：一是企业文化是一种规范、原则、共同价值观；二是企业文化是由企业中的人所创造、维持并不断改进的；三是企业文化对企业中的人有着极其重要的影响，并由此进一步影响到企业的经营管理。

科特在其著作《企业文化与经营绩效》中认为，企业文化是企业绩效的关键影响因素，并定义企业文化为企业的理念和员工的行为方式。

沙因对企业文化也下过定义。他定义企业文化为企业的深层次假设。

我们的定义为：企业文化是员工想问题的方式，也就是理念；企业文化还是员工做事的方式，也就是行为。在此基础上，可以进一步定义企业文化为：员工坚定不移的信念和习惯的行为方式。

尽管我们的看法和科特的看法在基本元素（文化包括理念和行为）上是一致的。但也有差别：

我们认为不是所有的企业理念都可以成为文化，也不是所有的企业行为都是文化。只有根深蒂固的信念才是文化。也只有那些成为习惯的行为才是文化。

因此，用一句话表达企业文化：企业文化是企业根深蒂固的信念和成为习惯的行为方式。

（二）企业文化的起源与发展

1．20世纪80年代企业文化研究的兴起

1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·G·大内（William G．Duchi）通过长期在日本企业中的深入研究，写出了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，书中对比了美国和日本企业之间的不同，并提出了要建立具有Z型文化的Z型组织。Z型文化具有一种独特的价值观，其中包括长期雇用、信任以及亲密的个人关系。Z理论认为，人道化的工作条件不仅能提高劳动生产率和为公司增加利润，也使雇员感到自尊，心情舒畅能使每一个人更好地进行工作。

1982年，特瑞斯·E·迪尔（Terrence E．Deal）和阿兰·A·肯尼迪（Allan A．Kennedy）出版了《企业文化》（Corporate Culture）一书，认为企业文化是由五个方面的要素组成的：①企业环境是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素；②价值观是企业文化构成的核心因素；③英雄人物将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模；④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规；⑤文化网络，即企业内部主要的“非正式”的联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“运载媒介”。

同年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著的《寻求优势——美国最成功公司的经验》一书出版，该书研究并总结了三家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。

以上这三本著作与帕斯卡尔、阿索斯合著的《日本的管理艺术》，被合称为企业文化研究的四重奏，它们标志着企业文化研究的兴起。

2．20世纪90年代国外企业文化研究四个走向

（1）关于企业文化理论的深入研究。

1997年，爱德加·H·沙因（Edgar H．Schein）的《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）第二版出版，提出了在组织发展各个阶段如何培育、塑造组织文化，组织主要领导如何应用文化规则领导组织达成其目标，完成其使命等。书中同时还研究了组织中的亚文化。

1999年，特瑞斯·E·迪尔（Terrence E．Deal）和阿兰·A·肯尼迪（Allan A．Kennedy）再次合作，出版了新著《新企业文化》（The New Corporate Culture）。书中认为稳定的企业文化很重要，并探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。提出企业经理和企业领导所面临的挑战是如何建立和谐的企业运行机制，并汲取著名创新型公司的经验，激励员工，以此来提高企业的经营业绩。

（2）关于企业文化与企业经营业绩的研究。

1992年，美国哈佛大学商学院的约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特（John P．Kotter ＆James L．Heskitt）两位教授出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》（Organizational Culture and Performance），认为企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言：在近十年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

（3）关于企业文化的测量。

1997年，Pierre DuBois ＆Associates Inc．出版了一套组织文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization），其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括七个方面：（1）社会、经济环境；（2）管理哲学；（3）对工作情景的组织；（4）对工作情景的知觉；（5）员工反应；（6）企业经营业绩；（7）个人和组织变量。

（4）企业文化的诊断和评估。

1998年，吉姆·S·凯墨罗恩和罗伯特·E·奎恩（Kim S．Cameraon ＆Robert E．Quinn）出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》（Diagnosing and Changing Organizational Culture：Based on the Competing Values Framework），这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。

（三）企业文化的特点

企业文化一般具有以下六个特点。

1．共享性与个异性

但凡文化都具有共享性的特点，只要其具有存在理由及时代意义，就会在世界范围内流行。企业文化作为支撑企业生存发展的必要条件，也是有其共享性的。但由于每个企业都有自己独特的环境、条件、发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统，基于这些因素形成的企业文化又必然表现出多种多样的形态。

2．稳定性与创新性

企业在不断创造自己的文化，这种文化一旦定型，职工就有了共同的信仰、追求，不会轻易改变，将长期发挥作用。然而如果企业文化不能适应经营环境的变化，不能创新，那么曾经使企业辉煌一时的文化，就会阻碍企业发展。因此，企业文化又必须不断排除原有文化的不合理性，适应新环境，创造新文化。

3．思想性与物质性

企业文化首先是一种意识形态，它以价值观为内核，根植于职工的思想中，主要表现为精神状态，通过精神原动力促进实际的生产创造。企业文化又不可避免地借助于各种物质形态体现出来，在潜移默化中渗透到企业的各项工作、各种活动甚至各种产品和服务中。

4．主导性与群体性

由于人们的认识水平存在较大差异，因而一开始，在企业里面只有少数领袖人物和先进分子首先提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及旧的行为方式，提倡先进的文化理念和价值观，这些先进的文化思想在企业文化的形成过程中起着主导作用。同时，企业文化又需要包括全体员工在内的所有企业人共同创立、遵守、信仰，具有较强的群体参与性。

5．社会性与系统性

企业文化是社会文化在企业中的特殊形态，通过社会生产、技术、经济协作，得以继承和发展。任何企业都不可能脱离社会的大背景建立一套超越时空的企业文化。企业文化又是一种新型管理理论，是一个相对独立的完整的系统，由核心层的企业精神、中间层的企业制度、浅层的企业行为、表层的企业形象组成。

6．客观性与空间性

企业文化客观地存在于一切企业中，以一定的规范制度、观念形态和企业行为表现出来，并对企业行为起着积极推进或消极制约作用。同时，企业文化的存在是受空间限制的，存在着一个中心和边缘地带。只有在某个空间范围中，才能感受到企业文化的存在。

此外，从其他角度看，企业文化还具备隐形性、潜移性、规范性、历史性、民族性、继承性、融合性、可塑性、目的性、层次性、长期性、针对性、先进性等等特点。

（四）企业文化的功能

企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力，也即企业这一系统在企业文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。

1．辐射作用

企业的外观形象和品牌形象对外界产生直接的影响，可以唤起外部对企业的认同，从而促进企业的发展。当前，由于科学技术的发展，企业对外辐射的手段很多，而且企业也越来越重视广告、传播、公共关系等企业宣传方法，来把自己推荐给公众。在这种推荐过程中，企业文化和外界进行接触，发挥其独特的辐射作用，以给外界留下深刻的印象。

2．激励作用

企业文化从物质层中的“企业为员工创造的工作环境”，到观念层中的“企业精神和宗旨”，再到精神层中的“预期、价值观”等，都对企业内的员工有着一定的激励作用。优良的工作环境和良好心理预期会使企业员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使员工产生归属感、自尊感和成就感，从而调动员工的精神力量。由于它迎合了人的需要，适应了人的本质，因此企业文化的激励作用比其他任何形式都更有效。

3．指导作用

企业文化中包括企业的奋斗目标、企业的行为规范和企业的共有价值观，这些都对员工的行为有着强烈的指导作用。如企业宗旨指导着员工努力方向，企业规范指导着员工的行为，企业的共有价值观指导着员工的态度。

4．约束作用

企业文化的约束作用体现在两个方面：一是具体的规章制度和制度的执行情况对员工产生行为层面的约束；二是企业价值观对员工产生道德层面的约束。其中，价值观的约束作用更为明显、更为有效。行为层面的约束需要有人监督，而道德层面的约束则由员工自身来执行。所以，优良的企业文化中的共有价值观的培育必须十分强调。

5．凝聚作用

具有良好企业文化的企业中，员工之间会有相互欣赏、相互支持、相互鼓励的态度。它是一种极强的黏合剂，能从各个方面把员工团结起来，形成一股巨大的向心力和凝聚力。通过这种向心和凝聚作用，员工就会把个人的思想情感和命运与企业的兴衰，与企业其他员工成功与否联系起来，所谓“上下同欲”就是指思想、信念的一致，这是深层凝聚力的来源。

作为民族文化的雷锋精神培育了新中国几代新人。作为创业文化的铁人王进喜，应当是新中国艰苦创业的典范和化身。作为以人为本的管理思想在企业中的重要体现形式，中国和外国，近代或将来，都离不开企业文化的非凡作用。如哈佛大学、斯坦福大学、麻省理工学院和一批经营管理咨询公司等研究机构都对此进行了专项研究，特别是针对经营业绩持续增长的日本公司和面临激烈竞争的美国公司，以及一些困难重重的公司，分成三种类型进行分析比较。研究得出的结论认为：企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。

美国、日本企业界的最优秀的总经理们总是不惜耗费大量的时间和精力营造、维护自己的优秀企业文化。他们从企业文化的实践中获得不少好处，对企业文化情有独钟。如日立公司奉行的哲学“和、诚、开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内曾收到建议421万条；“诚”则是对用户的态度，以诚相待、诚实信用；“开拓”则要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。有一则传颂甚广的故事：参观者看到该企业员工干得满头大汗，而把电风扇直吹机器，不解地问这是为什么？员工回答很干脆：要保持公司机器的清洁。这种爱护设备，保证工作而不顾自己的精神实在令人感动。

优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀企业必定有自己的优秀文化，它们与普通企业只一线之隔。普通企业的文化处于一般或低水平状态，员工们编造借口、推诿责任、鱼目混珠而不知所措。优秀企业的员工实事求是，有主人翁意识，积极投入工作实践，勇于解决问题。他们的领导千方百计调动员工的劳动热情和聪明才智为企业发展服务，又让员工在企业发展的同时努力实现自己的抱负。世界知名优秀企业家都不约而同地有这种体会。英国福特汽车总裁认为，没有任何一种企业可以归结于某一个人，企业最重要的构成因素就是群体，健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要得多。英国原子能管理局局长约翰·鲍尔认为，只有幕僚和职工之间能够心心相印精诚合作，企业才能发挥高效益。企业的生产与绩效完全系于全体作业人员，秉持着忠诚做事和只着眼于薪金口袋的心态实在有着天壤之别。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是企业文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素：一是必须能够创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间建立或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。

（五）企业文化的作用方式

文化是一种选择机制——选择正确的业务、正确的人。

第一，企业文化是一种氛围，是一种阳光、空气、土壤。如果企业文化是阳光的、健康积极向上的，那么在这种氛围中活的人会感觉到很舒适，一旦文化不是这样的，身在其中的人会有窒息的感觉。企业文化是通过人们互相交往的氛围承受的，人们之间的交往是相助，还有一种是人们之间的交往是竞争的，在这两种氛围中，人们的感觉是不一样的，反应的行为也是不一样的。

第二，天有不测风云，企业在发展中遇到巨大困难甚至危机时，企业文化将起到凝聚力的作用。长期形成的一种团队合作的精神，长期形成的一种不畏困难的精神，长期形成的一种不满现状的、积极进取的精神都会在遇到困难和挫折的时候表现出来，这不是物质的东西，这更不是金钱可以买到的，当遇到这些困难时，解决之道会回归到企业文化中，回归到企业的使命中。

第三，企业文化在企业重大决策时发挥作用。企业是赢利性的组织，会以利润为目标，但会一切为利润而做事吗？也不完全是，有些事也需要放弃利润，例如，我们不从事与企业经营战略相悖的行业或业务，我们肩负着社会的责任感和使命感，我们始终坚定既定战略方向，并坚决地执行，这就是文化在起作用。

事实告诉我们一个道理：先进的企业之所以能够长期发展、经久不衰，成功之处就在于它有着先进的企业文化，有一个核心的灵魂，它保证了这个企业能够与时俱进，能够不断地战胜自己，也更易于适应时代发展的要求。一个企业如果没有自己的企业文化，没有灵魂，它必定不会持久。

三、企业文化的层次

企业文化分为三个层次：一是表面层——物质层，即企业当中的人所创造的物质产品；二是中间层——观念层，即企业看待问题的具体观念；三是核心层——精神层，即企业全体员工所共有价值观念和行为准则。

（一）表面层——物质层

表面层是企业文化中可以看得见、摸得着的部分，是企业给外界最直接的印象。它主要是指企业内的人所创造的物质产品和服务。物质层是观念层和核心层的外在表现，它包括三个方面，即企业的外观形象、品牌形象和企业为员工所提供的工作环境。

1．外观形象

企业的外观形象在企业文化中具有独特的作用，它是企业文化的识别系统，直接影响着外界对企业的认识。企业的外观形象包括：企业的标识、企业所提供的产品和服务的形象、流传广泛的企业故事和成功榜样、企业的广告和宣传样本、企业的厂容厂貌、企业员工的形象。

2．品牌形象

品牌形象是结晶在品牌中的经营观、价值观、审美观等观念形态以及经营行为的外在体现，是企业无形资产的一个重要组成部分。它不仅是产品的本身，更重要的是产品体现出的文化氛围。正是因为有了这种超越产品实体层的抽象观念形态和文化价值，才使用户在使用产品的同时得到了更高层次的享受，进一步使企业得到用户的认同。

3．工作环境

为了最大限度地调动员工的积极性，就要给他们创造良好的工作环境。硬件环境要舒适，让员工在克服硬件不适上花最少的力气，把精力都用到工作中去；软件环境要宽松，要在企业内着力营造一种和谐的心理氛围和富有竞争、挑战意识的激励机制。海尔为了激励员工，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”等奖励制度，为员工创造“自我设计”、“自我制造”和“自我表现”的机遇。

（二）中间层——观念层

中间层是指企业看待问题的具体观念，是可以表述出来的对企业员工有直接指导和约束作用的文字表现。观念层是核心层的文字表现，是物质层的实现基础，它也属于企业的物质产品的范畴。观念层主要包括：企业宗旨、企业精神、企业制度和规范。

1．企业宗旨

企业宗旨是一个企业对其经营目标的叙述，是一个企业区别于其他类似企业的依据，是回答“企业为什么存在”的唯一正确答案。管理大师彼得·德鲁克说：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的宗旨定义的。”

有的公司的企业宗旨十分具体。例如：苹果公司的宗旨是：通过提供卓越的个人计算机产品和不断创新的用户服务，协助改变用户的工作、学习和交流方式。我们将确立新的方向、创造新的方法、寻求新的途径以便用计算机技术扩展人类潜能的边界。苹果公司将与众不同：我们的产品、服务和见识将帮助世界各地的人们在21世纪以新的方式从事商务与教育。强生公司的宗旨是：……我们坚信，我们要对其负重要责任的，是医生、护士、患者、母亲和所有其他使用和享受我们的产品与服务的人……

有的公司的企业宗旨十分精炼。例如，IBM：IBM意味着服务。TCL：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。松下：贯彻产业人应尽之责，力图社会生活之改善和提高，为世界文化之发展作出贡献。

2．企业精神

企业精神是反映企业全体或多数员工共同一致的、彼此共鸣的一种内心态度、意志状况和思想境界的文字表述，是企业员工共有价值观的反映，是企业价值准则、管理信条的集中体现，具有激发企业员工的积极性，增强企业的活力的作用。它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括：

松下：产业报国之精神、光明正大之精神、团结一致之精神、奋发向上之精神、礼貌谦让之精神、改革发展之精神、服务奉献之精神。

联想：求实进取，以人为本。

3．企业规范

企业规范是企业共有价值观的具体载体，是企业文化的具体行为模式，是企业全体成员在企业共有价值观的基础上，对共同的行为模式的认同、适应和选择的结果。企业规范主要包括企业的各项管理制度、行为准则、道德标准、习俗和礼仪。企业规范对企业员工具有导向功能和约束功能。例如：世界著名的饭店经营企业喜来登集团，它所有的规章制度叠放起来有一米多高，其中像服务员做夜床时，房间的门应该开多少度这种细小的问题，都在进行仔细研究之后作出了明确的规定。

（三）核心层——精神层

核心层是指企业文化中纯精神的部分，也可以说就是狭义的企业文化。其特点是抽象性、相对稳定性和指导性。核心层包括三个要素：预期、态度、价值观。三者之间有着极为密切的相互影响。首先，预期决定态度，众人的态度又形成了价值观；其次，价值观又影响人们对于预期的判断，并进一步改变人们的态度。三个要素相互之间的影响是一个循环的过程，优良的企业文化是一个正循环，而不良的企业文化则是一个负循环。

1．预期

预期是指员工对企业、对自己所处的工作单元、对自身以及对自身素质的提高的前景的预期。心理预期反映着员工对企业的看法、员工对企业的认同程度与员工和企业的融合程度，决定着员工工作的主动性、积极性和创造性；没有良好的预期就不会有积极、主动的工作，也就更不会产生良好的工作效果。

具有优良企业文化的企业，往往在强调为社会、为股东提供价值的同时，也强调为员工提供价值，强调员工与企业的共同发展，在这样的企业中，员工往往会有较好的预期。正如杰克·韦尔奇所说：“我的工作很简单，就是想办法看到10年、20年后的GE公司，然后把它出售给GE的员工，我要告诉他们，毛毛虫会变成美丽的蝴蝶。”陈翼良则说得更为透彻：惠普靠的是最好的工作环境，员工在这里工作愉快，该有的压力要有，不该有的压力就要坚决扫清；员工在惠普有自己发展的机会；公司的方向也很清楚，公司有前途。给员工发展机会意味着随着员工能力的累积，财富也会增加；给员工不断培训和挑战的机会，员工会随着公司的发展而有所成长。成功要与员工一起分享，这是一个很重要的观念，不管你是在赚钱还是在成长，都要与员工一起分享。待遇再怎么好，也不是吸引你的员工留下来的唯一因素，员工还要看公司的总体因素。

2．态度

态度是指企业中人与人之间的态度。企业是一个群体组织，光靠任何一个人的力量是不够的，一定要靠人与人之间的协作。协作能否有效、有序地进行，人与人之间相互持什么样的态度是很关键的。具有良好企业文化的企业中的态度至少要有三个要素，即互相欣赏、互相支持、互相鼓励。

（1）互相欣赏才能取长补短。一个企业中各式各样的人都有，每个人都会有缺点，所以人与人之间的协作不应该强调如何减少别人的短处，而应该是如何发挥别人的长处。只有互相欣赏才能发现并发扬这些长处，扬长避短，相互弥补。这样做会有利于工作的开展、有利于企业的发展。美国钢铁工业之父安德罗·卡内基（Andrew Carnegie）的墓碑上的碑文说得最透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”

（2）互相支持才能和衷共济。在企业中，部门与部门之间需要互相支持，部门内人与人之间也需要互相支持。甚至在当前这种强调合作、强调双赢、强调共同发展的时代里，企业与企业之间，尤其是企业与其上游企业和下游企业之间，也需要互相支持。在强调互相支持的态度同时，还要强调人力资源的合理配置，这是互相支持的基础。IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜说：“作为一位高级主管，你如果不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和你一样的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，你这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法几乎是一个模式。”

（3）互相鼓励才能共同进步。美国学者阿吉里斯（Chris Argyris）指出，人总是处在从不成熟到成熟的连续发展过程之中，拙劣的管理阻碍这个过程，使人的性格不能走向成熟。当今社会，工作节奏日益加快，新事物层出不穷，企业对人尽快适应新环境的要求也不断提高，在这种情况下，为了使大家共同进步，十分需要相互之间的鼓励。美国的英特尔公司近年来一直处于超速运行的状态，它的产品开发周期仅为6个月，所以每一个身处其中的人要有极强的适应力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，该公司建立了一系列的程序来帮助新人共同学习；为了让员工始终保持最佳工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。1999年，公司的6．7万名员工中，有20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法使员工能够适应更多的工作环境，提高对环境的适应能力。在调换工作环境的过程中，该公司强调在员工之间要互相鼓励，从而加快以老带新的步伐。

3．价值观

所谓价值观，通常是指人们评价事物重要性和优先次序的一套标准。而这里的价值观是指企业中人们的价值取向，它决定员工如何待人处事。价值观不是摆在员工口头上的“口头禅”，而是深藏在员工潜意识中的一种牢固的理念，尤其是当员工在处理突发事件时，它往往会非常鲜明地表现出来。

价值观决定着人们如何确定工作标准，而工作标准又决定着工作成效。打个形象的比方：厨师炒菜，如果定的标准是“把菜炒熟”，那么他可能炒什么菜都一个味道；如果定的标准是“把菜炒好”，他就会去想办法，或者会去找很多的书，或者会去求教很多老师，并不断锻炼使水平提高，这样他炒出来的菜肯定会很好吃。正如著名管理大师彼得·德鲁克说：“杯子已经半满”和“杯子仍然半空”是对同一现象的描述，但其中却包含了极大的差异。将经理对杯子的看法由半满转变为半空意味着极大的创新机会。

四、本书的观点

（一）企业文化是影响企业经营绩效的第三种力量

我们经常会看到一种奇怪的事实：两个企业拥有同样的资本数量和人力资源数量。但是当他们在同样的条件下，经营同样的行业，他们的绩效可能很不一样。比如：四通和联想。他们都是20世纪80年代成立，面对几乎同样的行当；他们起家的资本和人力差不多。但是20年后，联想位居世界第三，而四通在IT行业已没有什么影响了。

本书解释影响企业绩效有三种力量，有两种力量是我们看得见的，即物力（资本力）和人力；第三种是我们看不见的力量，文化力。即使是人力、物力一致，并且其他的经营环境也一致，单是企业文化不同，那么这个企业的经营绩效也会不一样。因此，我们认为文化是影响企业经营绩效的第三种力量。

美国学者科特同样也证明这一观点，想看企业文化对企业经营到底能起什么样的作用，最后他的证明是企业文化是企业经营绩效的重要影响力量。有好文化的企业，企业经营绩效就会高。

不光是科特做过这样的研究，其他类型的学者也试图研究文化对经济的力量。其中，马克斯·韦伯在《新教伦理和资本主义精神》一书中讲到：按照一般人的说法是物质决定意识，就是有什么样的物质基础就有什么样的意识形态和文化状态。马克斯·韦伯认为这种说法是对的，但只是对了一方面，根据他的研究，在一定条件下，人的意识也会决定物质层面的东西。在书中，他一开始就提出一个观察：在资本主义发展比较好的地方，基本上是相信新教伦理的，资本主义没有发展起来的地方，相信的宗教可能就是其他的宗教，比如印度相信的是印度教，中国相信的是佛教和儒家的思想。这个现象背后一定有一个解释。马克斯·韦伯研究的最后结果是新教所提倡的很多信念，所秉持的信仰对资本主义发展有很大的支持作用，包括勤奋、节俭、有责任感。这些东西都是资本主义需要的。在这本书里面，马克斯·韦伯还提到了一个理性的观点。他认为理性是资本主义一个很重要的特点，这种理性包括计算，计算投入—产出的关系。新教伦理正好是一种理性的伦理。新教的伦理和资本主义的发展之间正好找到了一个桥梁，能够接通，能相互支持。这是马克斯·韦伯对文化对经济性的决定作用的研究。文化一定程度上是经济的一种决定因素。

（二）文化是通过五个方面影响企业经营绩效

文化是通过五个方面来影响企业经营绩效的：（1）战略选择；（2）经营方式选择；（3）制度选择；（4）员工管制方式选择；（5）员工的选择。

1．战略选择

文化不一样，战略选择就不一样。为了让大家更了解“战略”这个概念，在这里举个例子：为什么在温州有那么多做小生意的人，比如做纽扣、服装等，而为什么在北京就没有规模相同的类似的行业发展出来？在这背后有很大的文化因素的影响。江浙一带的人商品意识要相对浓厚一些，其他地方的人商品意识少一点，其他地方的人认为去教书、去政府机关是很不错的选择。来自江浙的人认为自己去创业，将来能在商业上有所成就也是不错的选择。同样的，企业在决定手里的20亿资金是用于投资甲还是投资乙的时候，它为什么选择甲而不选择乙。这背后也是价值观。这样文化通过战略选择影响了企业的经营绩效：（1）不同的文化会有不同的战略选择；（2）不同的战略选择就会有不同的行业选择；（3）不同的行业选择就会有不同的经营效果。

2．经营方式的选择

假如大家都选择做纽扣，但是文化的不同，怎么样来经营纽扣的方式就不一样。如果一开始就觉得市场导向的话，可能会花大力气在完善市场营销体系上。如果一开始就持生产导向价值观的话，可能一开始就会花很多钱盖很多工厂，雇佣很多工人，在生产方面精益求精，把生产做到最好。

价值观不同——经营方式不同——绩效不同。

3．制度选择

制度对经营绩效的影响，大家应该理解。不同的企业，即使做同一行，经营方式也一样。比如都是做纽扣，都是市场导向。他们的管理制度也会不同。同样是做市场，有的企业就是自己雇佣人去跑终端，直接面对客户。有的企业就会通过分销商来发展区域的力量。用分销商和自己直接面对客户会导致管理制度的不同，比如如果雇佣自己的员工直接面对终端的话，管理制度会更严格，因为人数多，而且都是自己人。这种制度的发力点会侧重于员工的管理，比如员工听话不听话，是否会玩猫腻。如果是采用分销商，它的管理的力度就没有那么大，因为分销商不是自己的员工，管理的侧重点可能是在完善与分销商的关系，而不是在员工管理方面。制度的不同也会导致企业经营绩效的不同。

4．员工管制方式选择

不同的文化对员工的管制方式也会是不同的。像有的企业相信员工天性就是善良的，他采取的管理方式可能就是随意的、随和的，以相信员工为主的管理方式。有的企业领导人对员工的看法可能正好相反，他不相信员工天生是善良的，他相信员工的本性天生就是恶的，如果是这样的看法，它对员工就会采取非常严厉的管理方式。有的企业家既不相信员工是善良的，也不相信员工天生就是恶的，而是有的时候善良有的时候恶，员工是善良还是恶，完全取决于这个企业的制度环境，你对他的管制方式。如果是这样的一种信念的话，企业就会采取一种制度，预防员工恶的一方面的发展，然后想办法引导他们善良的一部分变成一种提高经营绩效的潜能。

这一点大家可以看一看美国人和日本人的管理方式的区别，日本企业过去二十多年中在员工管理方面的特点有终身雇佣制、年功序列等。终身雇佣制就是一旦员工进入这个公司就业，企业就不会解雇你。年功序列是收入随着员工的工龄、年龄增长而增长的。日本企业采用终身雇佣制，使员工由于有金饭碗而没有压力。日本人之所以在员工就业的形式上采用这种方法，是因为他们对员工有一个特别的看法，他们认为企业是员工的父亲，员工是企业的儿子，他们有这样一种父子关系，或者说有这样一种责任关系在里面，所以企业愿意对员工承担这样的责任。在采用年功序列的背后也有一个看法，一个是因为终身雇佣的这样一种家族式的关系。如果一个家庭有很多儿子要继承财产的话，首先是长子，一般的家庭总是把很多的希望寄托在长子身上，年长应该受到尊敬，这是一种文化因素，正因为有这样一种文化因素，所以他们对工龄比较长的员工工资会给得高一些，另外他们还相信，工龄高一定是经验也高，对企业的贡献也就会大。综上所述，无论是年功序列还是终身雇佣，都与日本企业对员工的看法有关。

而美国可能就不是这样的，美国的雇佣制度非常的市场化，非常的灵活，人的收入可能也不完全是凭能力，当然现在美国人对能力的认识也有变化，当然他也不认为收入主要随工龄，他们认为这样会使员工没有压力，使企业承担太大的责任。不同的认识，对员工的不同看法，或者是不同的员工文化，实际上会导致不同的管理方式的选择。

5．员工的选择

一个企业选择什么样的员工其实完全取决于它的文化，有的企业很喜欢那种有活力的员工，你不听话没有关系，你只要充满活力，创造出绩效，这个企业就认为这样的员工是好员工，所以它雇佣的人大概也是这样的。有的企业既喜欢有活力、有绩效，同时呢，按我们常规的话说就是比较听话，按照学术语言来说就是，遵循企业的价值观，比较接受认同企业价值观的人。还有的可能就是听话就好，你干得出事情干不出事情，这个不是最主要的考虑因素。大家看三种不同的员工选择，实际上是基于三种不同的员工是好是坏的不同看法，或者是三种不同的文化。

（三）文化必须有用

很多企业领导人提倡文化，但是员工可能不当回事。这是因为员工从来不认为文化这个东西是有用的。还有一种情况是企业的领导人也不重视企业文化，认为文化是没有用的东西。本书在前面讲过文化是影响企业绩效的第三种力量，一定会对企业绩效产生作用。这实际上也间接表明这样一个观点：即文化是有用的。如果一个企业在提倡企业文化的时候让员工觉得没有用，那么这样的文化注定是不成功的。本书的看法是文化天生就是功利的。换句话讲就是文化必须是有用的，如果文化没有用就不会长期地存在和传承下去。在这里用儒家文化的兴衰做例子来说明这个观点。

现在很多人，特别是年纪大一点的人对儒家文化的衰落很痛心、很忧虑，觉得这个孔子的东西很好，但年轻人一点都不知道。更令他们生气的是年轻人不以此为耻，反以为荣。那造成这个事实的原因在哪里呢？一种解释是科举制的有无对儒家文化的兴败有关系。过去大家愿意去读儒家的经典，是因为科举制规定必须要读那些儒家经典，否则就很难通过科举考试。过去的选拔制度主要是通过科举考试，也非常的公正和严明，如果不能通过这个渠道晋升到这个社会比较高级的这样一个层次，或者是所谓的精英阶层，读书人可能就会没有出息。久而久之在老百姓心中形成这样一种看法：如果读好书，特别是儒家的经典，在将来可能就会有出息。这是当时科举制造成的一种文化观念，或者是一种文化现象。那后来科举制被废除了，现在儒家文化对想取功名的人来说已经基本上没有太大的用场了，而现在的考试内容，语文、数学、物理、化学、英语，这些都不是儒家的经典所能解决的，那大家很自然地对儒家文化的东西就不会那么在意。因为科举制的废除，从而儒家文化不再成为大家获取功名的一种手段，所以儒家文化很自然地就衰落了。我们很多人很自豪说中国的文化五千年不变，至少两千年不变，一脉相承，事实上你们可以有理由担心，或者是有理由相信，科举制度废除后，再过一百年，大家对儒家文化可能会更加陌生，这一点是不言而喻的。这个例子说明的观点就是，一种文化现象必须建立在效用的作用上，就是文化必须有用才会不断地传承下去，不断地存在下去。

企业文化也必须要有功效，如果企业家要推行企业文化，让员工接受它，让文化对企业经营绩效产生积极的作用首先要过一个关，就是让员工觉得这个文化对他有用。除了让员工觉得文化对他有用之外，企业自己也要明白这一点，企业所推行的文化对企业是有用的。

那企业文化对员工的作用是什么呢？GE的前任总裁韦尔奇有一个选人观：在员工的绩效和价值观认同两者之间做出选择，韦尔奇最喜欢的人是既有绩效，又认同企业文化的人。他宁愿放弃很能干，但不认同企业文化的人。因此大家可以看得到，在韦尔奇时代，文化是一种选人机制。当文化成为一种选人机制的时候，文化对员工就有用了。这是第一个对员工的用处。

第二个用处是基于文化建立一种奖惩机制。对那些特别认同文化，按文化去做事的员工应该在金钱上、在职务晋升上给他们一些好处，对那些不认同文化的人，在这些方面应该给他们一些惩罚，就是建立一个基于文化的收入制度和晋升制度为中心的一种奖惩机制。这样的话，员工就没有人会不去在意文化。

对企业来说就是文化必须提高绩效，不能提高绩效的文化就不是好文化。

（四）企业文化有两种形态

任何企业都有自己的文化，只要有历史，企业就有文化。这是因为企业的员工在来这个企业之前，因为他的家庭背景、社会背景、教育背景等等，都已经使其形成了一些观念，形成了一些做事的方式。当自五湖四海、四面八方的员工聚到企业里时，实际上都已经带来了一些先天的文化，这样的文化叫约定俗成。

另外一种文化形式是被改造过的文化。就是企业按照自己的主张提出自己的核心理念，提出自己的核心价值观，提出自己的行为方式要求，让员工去接受和遵循。那这样的文化，就是企业根据自己的主张，提出新的价值观主张和新的行为方式主张，事实上是一种改造过的文化。

那这两种文化之间的关系是，有两个表现形态，第一个是被改造过的文化正好跟那个约定俗成的文化是一样的，就是企业提倡的文化跟员工原来的行为方式是一致的；还有一种可能性就是有差异、有冲突，就是企业主张的这种文化，或者是被改造过的文化，跟员工原来约定俗成的文化之间有冲突。

实际上，被改造过的文化跟约定俗成的文化即使是有很大的重合，也不可能完全一致，而且约定俗成的文化里面一定有很多不好的地方，所以基本观点就是文化有两种形态，每一个企业都应该根据它的实际状态，对它的文化进行改造。

（五）文化必须与时俱进

《基业常青》的作者克林斯有一个基本看法：企业的核心价值观一旦形成就不应该轻易地改变它，应该长期保持下去。科特其实不同意这个观点，科特认为什么样的文化算好文化呢，他说不是那种死板的坚持某种看法的企业文化算好文化，反倒是那些根据市场环境变化不断去改变自己价值观的文化，使价值观特别适应市场形势的变化，或者是具有适应性的文化才是好文化。按照科特的说法，文化必须随环境的改变而改变，文化必须与时俱进。一个企业的价值观、行为方式其实应该随着环境的变化而变化，这样才可能通过文化来获得高绩效和竞争优势。

（六）正确的文化来自对企业经营的正确认识

正确的文化来自对企业经营的正确认识。一个企业要生存和发展，必须要有正确的理念和正确的行为，这些理念与行为要以他对企业有效经营的正确认识为基础。

中华人民共和国的缔造者毛泽东在一篇哲学论文中提到一个问题：人的正确思想是从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是。是从其他地方来的吗？也不是。最后他的结论是：人的正确思想一定有一个正确的来源，主要是从实践中来。

那么正确的文化是从哪里来的？正确的文化不是从想象中来的，而是来自企业领导层、企业的员工对怎样有效地经营这个企业的看法中，如果一个企业的领导人对企业经营的看法不正确，他就可能形成一些错误的文化观点，那用这样的文化去指导企业的文化假设，去指导企业的经营活动，实际上文化建设可能搞不好，这个经营活动也不可能取得好的绩效。

文化必须来自一个正确的来源，没有正确的来源、没有正确的基础，文化也可能不正确。

（七）新文化建设

新文化建设有三个关键点，第一个关键的地方就是叫教化，企业一旦相信自己的文化是正确的，它必须通过一种教化机制，让员工来认知、认同，最后能够从心底里来接受这个观点；第二个关键点是制度化，那就是一个企业要把它的文化落到实处，要真正建立一套新的文化，必须把一些文化的理念反映在制度里面，同时那个制度选择也应该与文化相匹配，只有通过这样的制度化来体现文化的精神，和基于文化来选择制度，文化才有可能表现在日常的经营活动中；文化建设的第三个关键点是要建立一套对员工有影响的奖惩机制，关于这个观点其实我们前面已经阐述了，基本的意思就是必须让员工重视文化，让文化与员工的利益直接挂钩。