人力资本以组织形式参与公司治理

第二节　人力资本以组织形式参与公司治理

1.人力资本以个体形式参与公司治理的实践

（1）CEO制度。经营者参与公司治理突出体现在公司CEO（首席执行官）制度。CEO的作用和职能既不同于董事长，也不同于总经理。CEO的权力与企业总经理的权限有明显差异：第一，CEO对企业命脉有决策权，而总经理只是受命于董事会；第二，CEO拥有股东的分配权，CEO不仅仅是采取年薪制，可以持有股权年终分红，也可以拥有期权。尽管CEO与总经理，形式上两者都是企业的“一把手”，但CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人。而且大多数情况下，CEO是一般都由董事长兼任，总经理则不一定是董事会成员。

从CEO在企业中的职权可以看出，他不仅行使了过去总经理的一部分职权，而且还拥有了过去董事会的一部分职权。CEO的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中，而这部分决策权正来源于从前由股东才独有的剩余控制权。CEO的出现有效地解决了决策层与执行层的断裂，增强了企业的决策和执行能力，既提高了工作效率，又降低了管理成本。特别在经营风险较大的民营与高科技企业，需要赋予公司执行者较大的决策权限，因此CEO制度有特别的意义。

从管理学的角度来看，CEO掌握经营控制权可以满足企业家三方面的需要：一是在一定程度上满足了企业家施展其才能、体现其“企业家精神”的自我实现的需要；二是满足控制他人或感觉优越于他人、感觉自己处于负责地位的权力需要；三是使得企业家具有职位特权，享受“在职消费”，给企业家带来正规报酬激励以外的物质利益满足（黄群惠，2000）。同时，从激励约束的角度来看，CEO的收入中股权分红占据较大部分，从而将经营者收益与公司业绩联系起来，实现了对经营者较有效的激励约束制度。经营者人力资本分享企业剩余，可以有效地提高经营者的工作积极性，发挥其人力资本的作用。

（2）员工持股计划。员工参与公司治理主要通过员工持股计划（ESOP）实现的，即由公司直接将股票交给员工持股计划委员会，并由该委员会建立相应的职工持股账户，员工持股计划委员会按其所持有的股份比例每年从公司利润中分得红利，并通过该红利归还公司以股票形式提供的借款，借款还清后股票可以量化到每一位职工。

ESOP的资金来源主要有两种办法：一种是福利分配法。这在美、英等发达国家都广泛应用。这种办法不用员工自己出钱，而是由公司向银行贷款或直接拿出一部分利润来购买股票，然后再把它分配给合格的员工；另一种是通过储蓄购买股票。这种办法兼有投资和福利的双重性质。企业需要有很好的经济效益和发展前景。ESOP模式中的股票不得在企业员工之间转让，不得在社会上转让交易，不得继承。员工持股由专门的机构托管，并实行冻结。因此，股票的变现只能由公司回购。员工因职务等其他因素变化后，其持股额度按照评定方法重新计算，并对其按照新的额度重新进行股票分配，特别是员工被降职等因素引起股份额度减少时，其多余的股份由专门机构回购。

（3）个体人力资本参与治理的缺陷。从上述两种常见的个体人力资本所有者参与公司治理的实践来看，存在着一些缺陷。

就CEO制度而言，通过赋予CEO比经理更多的企业控制决策权，一方面确实提高了企业的经营效率，减少了决策与执行的脱节问题，但是另一方面，CEO通常都是董事会成员，而且多由董事长兼任，这就可能造成CEO同时控制了董事会和经理层，对CEO的监督可能就失效了。而且，公司CEO很可能利用其手中的控制权力，编制虚假财务信息，损害股东和企业职工的权益。现在很多公司引入了独立董事制度，以图更好的维护广大中小股东利益和监督经营者行为，但是独立董事究竟在多大程度上能真正发挥其“独立”作用，也是一个值得商榷的问题。因此，经营者以CEO的身份参与公司治理，面临着如何有效地进行激励约束的问题。

而ESOP的推行，可以提高企业对员工的凝聚力，提高人力资本的整体收益率，从而提高企业的收益，同时提高员工的积极性和主人翁意识，减少企业的监督成本。但是从实际操作来说，员工持股计划的实行并没有理论上那么容易。员工持股计划虽然让员工也具有一定的剩余索取权，但并不意味着员工就能真正参与公司的治理：首先，员工持股金额较少，而且持股目的主要是在于稳定员工，所以难以影响公司重大决策；其次，就在于员工人数较多，而且一般不具备专业管理知识，不同于经营者的异质人力资本。如果以个体形式参与公司治理，可能会影响到公司治理的效率问题；再次，员工也具有短视性。一旦员工出于短期利益的考虑要求分红，可能影响企业的将来发展潜力。所以，从目前来看，员工持股计划主要还只是一种薪酬激励的手段，还不是一种真正意义上的治理手段。

2.组织人力资本产权地位的提高

企业内的人力资本，一般来说，主要指经营者人力资本和员工人力资本。但这样来界定企业内的人力资本，只是从个体人力资本的角度来划分，事实上，个体的人力资本通过相互的合作，可以形成更高层次上的组织形态的人力资本，以团队的形式发挥人力资本作用，我们称之为组织人力资本。在现实的企业里，企业依靠物力资本与人力资本要素的结合组织生产，这种结合虽然表现为企业的物力资本所有者与单个的人力资本签订契约，但是在实际生产过程中，却是借助了各个人力资本——包括经营者和全体员工的协作分工，才得以实现的，例如员工之间的技能互补合作、体力劳动者和脑力劳动者之间的互补合作等等。团队生产带来的直接产出，就是企业的“合作剩余”，这部分剩余实际上正是组织人力资本的“租金”，因此，只有通过组织人力资本，才能更好地体现人力资本所有者作为公司重要的利益相关者和治理主体的地位。

既然组织人力资本是企业存在与发展中不可或缺的基本因素，因此在企业产权结构安排中，就应当充分考虑组织人力资本在企业产权结构中的地位。确立组织人力资本在企业产权结构中的地位，让人力资本所有者和物力资本所有者共同拥有企业的终极所有权，是完善企业治理结构的关键。

国内有的学者指出，国有企业制度中的产权虚置，主要不是物力资本的产权虚置，而是人力资本的产权虚置，主张对人力资本进行立权而非破权，从而达到增量物质资产产权与人力资本产权的对称性安排，来实现企业对人力资本的激励相容。但由于对人力资本范畴认识上的局限性，导致解释力度明显不够。因为增量物力资本应当与增量人力资本相对称，而非丁栋虹教授所认为的现有物力资本产权与企业职工股权对等，增量物力资本产权与企业家人力资本产权相对等。很显然，如果将增量物力资本的增加归功于企业家，而将广大企业员工排斥在分享权利之外，是不恰当的。组织人力资本的形成，使得个体人力资本产权尤其是组织人力资本产权取得了与物力资本产权相对等的地位，物力资本的增加来源于组织人力资本的效应发挥以及量的增加，而不是单纯的某个个体人力资本量的增加。

其实，即使在资本主义社会早期的古典企业里，人力资本或组织人力资本的问题同样存在，但无非是被“笼统的资本”概念所掩盖了而已。在古典企业里，由于物力资本所有者同时又是企业的经营者，这种人力资本所有者与物力资本所有者集为一体的现象，产生了一个经济学上的“笼统的资本”的概念，使人们只看到了企业归资本家所有的一面，而忽视了物力资本所有者同时又是从事企业经营管理、承担企业风险的管理劳动者。但此时组织人力资本在企业中的作用并不突出，更多的是个体人力资本特别是经营者人力资本在起作用。随着社会化大生产的发展，企业制度的演进，经营权和所有权的分离，职业经理人的出现，才使企业家及其主导下的组织人力资本作用凸现出来。

对人力资本所有者拥有企业所有权持否定态度的一种意见认为，物力资本一旦构成企业的法人财产即具有永久性，即物力资本的所有者只能转让、买卖其资本，不能从企业抽走资本，因而成为企业风险的真正承担者；而人力资本由于与所有者的不可分离性，企业员工的跳槽、死亡等自然流失会给企业的法人财产造成损失，成为企业风险的逃避者。所以，人力资本所有者不应拥有企业所有权。

但是实际上，一方面由于所有权与经营权的分离度不断提高，以及物力资本日趋分散化和证券化的趋势，使得物力资本所有者与企业的关系日益弱化和间接化，物力资本所有者因而成为企业风险的真正逃避者。另一方面，随着科学技术的发展和知识经济时代的到来，人力资本非同质化程度日益提高，人们的劳动越来越具有专业化，只有通过个体人力资本间的整合而形成组织人力资本，企业才可能生存与发展。因此，人力资本所有者成为企业风险真正的承担者，特别是企业家人力资本，它对社会人力资本的形成起到决定性的作用。由于职业转换的退出和进入频率越来越高，有可能使得企业家主导下的组织人力资本作用效率低下而导致企业破产。也就是说，企业运行过程中企业家如果不注重积累与完善组织人力资本以及发挥组织人力资本的作用，那么企业就会破产倒闭的。

企业破产意味着企业双层合约的解体，在此过程中，物力资本所有者的损失只是数量有限的资本。而企业双层合约的解体意味着组织人力资本的瓦解，将导致众多个体人力资本所有者遭受丧失职业生涯和生存保障的损失，特别是破产企业的经营者今后在企业家市场上将很难再占有一席之地。这样企业人力资本所有者逐渐成为风险损失的最大承担者。

如前所述（第三章的分析），组织人力资本和物力资本共同构成现代企业的法人财产（广义的法人财产），表现为企业的无形资产和有形资产^[9]。只有使企业的组织人力资本与企业的物力资本处于相同的地位，明确它们都是企业法人财产，进而确立组织人力资本产权在企业产权结构中的主导地位和赋予企业家对企业物力资本和组织人力资本的控制权，才能使组织人力资本有效地整合物力资本，真正激发经营者主导的“积极货币”的作用。

3.利用组织人力资本降低代理成本

（1）组织人力资本能降低代理成本的根本原因。现代企业理论指出公司内的委托代理双方存在着信息不对称问题。信息不对称问题是指委托人和代理人掌握的信息在时间上不一致或内容上不相同，包括隐蔽行为和隐蔽知识两种形式。由隐蔽行为而导致的委托代理问题被称为道德风险。由隐蔽知识而导致的委托代理问题称为逆向选择或者不利选择。在企业的委托代理关系中，信息不对称具体表现为：①经营者比股东更了解自己的能力和偏好。②董事（股东代表）不容易或不可能完全观察到经营者的行为。特别是经营者的努力程度仅通过表象是难以观察到的，只有经营者自己清楚自身的努力程度。③董事（股东代表）由于不从事具体的企业经营活动，对市场及外界环境的变化和企业内部经营的真实状况的了解远不及负责企业经营活动的经营者。④作为代理人的经营者有可能故意隐瞒对自己不利的信息，甚至谎报信息、或者延迟传递真实信息给所有者。⑤董事（股东代表）可以通过某些方法对经营者、企业经营状况以及经营成果进行某种程度的了解，但很可能在时间上是滞后的。

作为委托方的股东对于经营者代理人具有信息劣势，因此也就无法对经营者进行有效监督，使得代理成本增加。但是对于组织人力资本来说，经营者的信息本来就大多来源于其他员工，包括其他管理人员和技术人员、普通员工。例如，产品的销售状况，销售部门人员掌握得最准确、及时；公司的生产安排，生产管理人员信息最充分；公司的财务信息，财务部门管理者最清楚。这都是公司董事和其他监督人员所不具有的信息优势。因此，相对于物力资本股东来说，组织人力资本的成员更具有信息优势，可以降低物力资本股东的代理成本。

（2）组织人力资本能降低代理成本的具体说明。从目前的企业内部代理关系来看，企业内主要存在三个层次的委托代理关系。一是股东通过股东大会，授权董事会代理经营，董事会必须履行维护股东利益、对股东大会负责的职能；二是董事会将企业日常经营和控制权授予经营者，经营者作为代理人从事经营活动；三是经营者和员工之间的委托代理关系，也是人们容易忽视的一个重要的委托代理关系。组织人力资本不仅可以降低股东与董事会之间的代理成本，降低董事会与经营者之间的代理成本，还可以降低经营者与员工之间的代理成本。

①降低股东与董事会之间的代理成本。股东通过股东大会授权董事会负责企业的经营决策，因此，董事会作为股东代理人，其主要职能就是制定公司发展战略、监督激励经营者行为，以最大限度地实现股东利益。而董事会成员能否忠实、有效地履行他们的职能，也就成为决定股东与董事会之间的代理成本的因素。

这种代理成本的表现之一，就是由于公司董事会成员能力不足，导致公司重大决策不合理、低效率。一个强有力的董事会，必须注意董事会内部人员的结构合理，即指董事会成员的专业结构、知识结构、年龄结构、所有者代表结构以及内部董事与外部董事的比例合理。不合理的董事会结构最可能影响的就是董事会对企业发展战略的决策能力，也就是所谓的董事会的核心能力，其直接后果就是影响企业的长期发展战略。

股东与董事会之间的代理成本的另一表现，就是董事会不能很好地履行对经营者的监督激励职能，影响公司的日常经营。由于缺乏对公司董事会成员的评价体系和具体的董事会成员激励制度，所以董事会成员在履行其职能的时候，更多的是出于自身利益考虑，而不是代表公司全体股东来履行其职能。

利用组织人力资本可以有效地降低股东与董事会之间的代理成本。

首先，公司内的个体人力资本所有者，包括经营者和技术人员、销售人员、财务人员等在内，作为构成组织人力资本的成员，他们对于外部市场和公司内部信息的了解都比董事会的物力资本董事更了解，无论从专业结构、知识结构来说，都具有比物力资本董事更全面的信息。这就使得由个体人力资本所有者大会选出的组织人力资本委员会参与董事会的决策能够对企业发展做出更合理的决策。

其次，组织人力资本的成员，相对于物力资本股东来说，更依赖于企业的长期生存和发展，尤其是个体人力资本的专用性，决定了组织人力资本的成员已经与公司形成了“命运共同体”，公司员工的利益，与企业的利益实际上是一致的，一旦出现经营者损害企业利益的时候，其他组织人力资本的成员出于自身利益考虑，也有约束经营者行为的动机。这就使得组织人力资本的成员同物力资本股东一样，具有激励约束经营者的动机。这在一定程度上也降低了股东的监督成本。

②降低董事会与经营者之间的代理成本。董事会与经营者之间的代理关系，一直是企业委托代理关系的重点。因为经营者直接负责企业的日常经营和管理活动，经营者和其他高级管理人员形成企业的管理层，是公司决策的执行机构。经理人员的工作主要包括协助董事会制定公司战略并负责具体实施，组织制定并实施财务总战略、公司预算和管理控制程序，以及公司的日常经营管理。经理在信息披露和透明度方面，应全面忠实地向董事会报告工作，确保所提供信息的准确性和透明度。董事会与经营者之间的代理成本，主要表现在由于激励约束不当导致的内部人控制现象和经营者能力不足造成的管理低效。

一方面，经营者的激励主要来自薪酬激励和控制权激励。而经营者薪酬一般都是与企业的利润、股价、销售额或其他指标相联系，董事会多依据此类信息来判断经营者的能力和努力程度。但是以这类指标作为衡量经营者的能力和努力程度，不可避免会遇到两个问题。一是指标应具有多维性。如果只强调某一方面，可能会产生不适当的激励作用。例如过分依赖利润指标，可能造成经营者为追求利润的短期化行为，过分强调股价指标，则可能引发类似安然事件一样的财务丑闻。二是这些指标可能受企业外部因素干扰而失去有效性。如销售额可能随消费者的偏好而改变。因此，在评价经营者的能力和努力程度的时候，最有发言权的实际上是企业组织人力资本。

另一方面，对经营者约束不足会造成经营者内部人控制。经营者不仅利用这种内部人控制为自己牟取私利，而且还可能以损害企业长期利益为代价来实现短期利益。由于董事会成员不参与企业的日常经营管理，必然在公司内部信息上出于劣势地位，而真正能有效监督经营者行为的，还是企业组织人力资本。组织人力资本利用其内部成员所掌握的企业内部信息，可以对经营者行为实施有效的监督。

③降低经营者与员工之间的代理成本。公司的委托代理关系，除了股东和董事会之间、董事会和经营者之间的代理关系之外，在经营者和员工之间，实际上也是一种委托代理关系。员工是委托代理链的终端，企业员工的积极性和能力将直接影响到公司的效率。事实上，如果经营者利益和员工利益是完全一致的，就没有必要考虑激励问题；如果员工的行为是容易观察的，且二者之间的信息对称，也就不会产生这一代理问题。经营者与员工之间的代理问题，主要集中在由于员工激励不足和偷懒动机造成的“磨洋工”现象上。而“磨洋工”问题之所以存在，则是因为员工业绩难以计量或计量不精确造成的。

泰罗在早期提出了计件工资的思想，从一定程度上将员工业绩的评价从经验提升到科学方法的层次，从而提高了企业的生产率。但是，随着经济的发展，计件工资的方法已经不适应现代企业，尤其是对一些技术含量高的工作进行评价，也就无法解决“磨洋工”问题。周其仁指出，人力资本的特征是只能激励，不能压榨，因此，利用组织人力资本对员工业绩进行合理的评价，以组织人力资本内部激励的方式提高员工的积极性，可以有效地解决员工“磨洋工”问题，降低经营者和员工之间的代理成本。

下面具体说明，利用组织人力资本对员工进行激励的主要方法。

第一，报酬递增计划。在企业内，随着员工的经验不断增加，其边际收益产品和报酬都不断增加。在员工职业生涯早期，员工的收入低于其边际收益产品，而员工之所以愿意继续为企业服务，是因为员工希望有机会在将来的时间内实现其边际收益产品增加所带来的收益增加。

第二，晋升。晋升在激励方面扮演着重要角色。企业组织一般呈现金字塔形结构，员工的工资会因为在金字塔的不同位置而有诧异，通常是上一级的工资会比下一级的高，员工只有通过自己的努力才能使自己向更高的位置晋升。而这一晋升机会的判断和赋予，就是来自组织对个体人力资本的认可。

第三，效率工资。由于企业不可能完全监督员工的行为，工资就形成员工偷懒而被发现的机会成本，工资越高，机会成本也越高。而这一效率的评价主要就是来自员工彼此之间的相互监督、相互竞争。能者居之，在这种相互竞争中最后脱颖而出的，也就证明了其个体人力资本的价值。

因此，利用组织人力资本内部成员之间的这种相互监督和竞争，无形中也就降低了经营者与员工之间的代理成本。

4.公司治理结构重建

（1）公司治理主体的确立。公司治理主体就是公司由谁治理，谁参与治理的问题。从企业所有权的角度来看，就是企业所有权如何分配的问题。在“股东至上”的资本逻辑下，公司治理的主体是股东，即物力资本所有者，但是，当人力资本所有者参与分享企业所有权的时候，公司治理的主体就应该扩展。但也不是利益相关者治理模式中所讲的所有利益相关者。

我们认为，公司治理的实质是企业所有权的分配问题，而企业内真正可以拥有企业所有权（包括剩余索取权和剩余控制权）的主体，主要仍是公司股东、经营者和员工三大主体。“利益相关者”理论认为，公司治理的主体不仅包括股东，还应包括经理、雇员、债权人、顾客等在内的所有企业利益相关者。但其他利益相关者，如银行债权人、客户等，虽然可以在一定程度上影响公司的决策，但无法从企业所有权的角度成为真正的治理主体。所以，公司治理的主体主要还是公司股东和经营者、员工。简单地说，即物力资本所有者和人力资本所有者。因此，在这一理解的基础上，公司治理的主体应界定为公司物力资本股东和人力资本所有者。

组织人力资本的提出，为人力资本所有者参与公司治理提供了新的理论依据。企业内的个体人力资本整合形成组织人力资本，个体人力资本所有者能进入公司治理结构并不是因为他（或她）拥有个体人力资本，而是因为他（或她）代表组织人力资本。因此在公司治理结构中，笔者将设计一个组织人力资本委员会作为主体，代表所有的个体人力资本所有者的总体利益。就本质来说，此时参与公司治理的主体是物力资本股东代表会与组织人力资本委员会。

因此，笔者在下文重新构建的基于组织人力资本的公司治理结构模式，它既不同于股东利益至上公司治理模式，也不同于利益相关者公司治理模式。与股东利益至上的模式相比，基于组织人力资本的模式，拓展了公司治理的主体，人力资本所有者可以进入治理结构，强调人力资本的作用；与利益相关者的模式相比，新的公司治理模式将员工由“相关利益人”提升为以人力资本所有者对企业投入的人力资本为产权基础的“利益主体”或“利益本体”，强调企业员工的利益主体作用。

（2）公司治理的机构设置。

①扩展的股东大会。组织人力资本可以分享企业所有权，这就使得企业人力资本所有者可以和物力资本股东一样行使企业所有者的权利。因此，股东大会的概念就不应仅仅包含所有企业外部的物力资本投资者，还应包含经营者和员工股东。员工和经营者通过持股方式实现了自身人力资本产权的资本化，其单个股份占比可能很小，但是个体人力资本所有者更重要的是以自身人力资本出资，即使没有员工持股，作为构成组织人力资本的成员，员工（个体人力资本所有者）也应该成为股东大会的重要成员。因此，股东大会应扩展为个体人力资本所有者大会和物力资本股东大会（即非员工股东）两部分。

个体人力资本所有者大会是由包括经营者在内的全体员工组成的、行使其作为公司股东和人力资本出资者的权利的最高权利机构。只有作为组织人力资本形式存在的员工人力资本，才能成为企业真正的治理主体之一。因此，企业人力资本所有者也应拥有和外部股东同样的权利，并通过委派组织人力资本代表进入公司董事会以行使其所有者权利。

物力资本股东大会主要由非企业经营者或员工的出资者股东组成。

②董事会。董事会是公司治理的核心机构，也是股东委托行使其权利的重要机构。传统的公司董事会只作为股东的代理人，只站在物力资本股东的利益来考虑公司的决策。在组织人力资本成为公司的产权主体之后，组织人力资本的代表也应进入公司董事会，而组织人力资本的代表应包括经营者和员工代表，他们应和作为物力资本股东代表的董事一起，成为公司董事会的成员。

董事会的结构中，除了代表物力资本股东利益的董事和代表组织人力资本的经营者、员工代表之外，还应设有独立董事。这一点我们借鉴了国外公司的独立董事制度，因为物力资本股东也分为大股东和中小股东，为了防止大股东侵犯中小股东利益，更好地反映社会利益，所以也需要引入独立董事。特别是独立董事也参与公司的重大决策，他们实际上是企业的外脑，也是人力资本所有者，他们的参加，有利于公司的正确决策。

在董事会成员中，鉴于我们已经提出组织人力资本的重要性，笔者主张董事会要以人力资本为主导，在董事会成员中，人力资本所有者代表应占绝大多数。

③组织人力资本委员会。组织人力资本委员会是个体人力资本所有者大会在公司内的常设机构，也是组织人力资本参与公司治理的代表机构。将组织人力资本纳入公司治理框架，可以优化公司的所有权结构，提高治理效率。要达到这一目的，首先应在公司内设立一个能代表组织人力资本的机构，这一机构正是组织人力资本委员会。它至少有三大职能。

首先，保证组织人力资本能真正发挥其在公司内部治理中的作用。就目前企业的机构设置来看，代表员工利益的组织一般是工会，但是工会的作用主要是协调员工与管理层之间的工作，并不是作为一个利益主体存在。因此，我们在公司内设置组织人力资本委员会，代表组织人力资本在企业中发挥治理作用。

其次，保证组织人力资本的收益权。收益权作为组织人力资本所有权在经济上的体现，对于组织成员来说，具有强烈的激励动机。但是，组织人力资本的载体是企业团队，而不是具体的自然人，所以组织人力资本的收益无法落实。因此，必须通过设置组织人力资本委员会来保证组织人力资本在经济上的收益权。

最后，对经营者和员工的业绩进行评价。组织人力资本委员会作为个体人力资本所有者大会的常设机构，其目的就是为了能够利用对公司内部信息的优势，对经营者和员工的业绩做出合理、公正的评价。

④监事会。监事会由物力资本监事、人力资本监事（员工监事）和债权人监事组成。笔者主张监事会由物力资本监事主导。监事会行使以下职权：一是检查公司的财务；二是对董事和经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；三是当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正；四是提议召开临时股东大会；五是公司章程规定的其他职权。监事列席董事会会议。

⑤经理人员。经理人员由董事会聘任或解聘，经理人员对董事会负责。经理人员可以由董事兼任，也可以由其他人员担任。经理人员可以行使以下权力：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度计划和投资方案；拟定公司内部管理机构设置方案；拟定公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；聘任或解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理的人员；公司章程和董事会授予的其他职权。

（3）基于组织人力资本的公司治理结构。一般来说，有效的公司治理结构应具有以下特征：一是经营者可充分发挥自身人力资本搞好企业；二是确保公司经营者能从股东等利益相关者的利益出发来搞好企业；三是包括股东在内的各利益相关者能有足够信息判断他们的期望是否在得到实现，如果不能，他们有果断行动的权利；四是股东可以自由地进出企业，给投资者以流动性。但是，现实中大多数公司治理结构和理想的公司治理结构存在差距。造成这种差距的原因，一部分是因为人为原因导致公司治理的设计不能得到具体落实，另一部分原因则是因为公司治理结构设计本身存在问题，忽视了公司内部利益相关者的利益，不能实现有效治理的目标。为此，利用组织人力资本理论来重建公司治理结构。笔者将这种公司治理结构称为基于组织人力资本与物力资本协作基础上的公司治理结构，并简称为基于组织人力资本的公司治理结构。大体可由图4-3表示出来。

图4-3　基于组织人力资本的公司治理结构

①股东大会的权责。扩展后的股东大会包括了个体人力资本所有者大会和物力资本股东大会，二者对等、共同组成公司的股东大会，代表全体物力资本和人力资本出资者共同行使股东权利。个体人力资本所有者股东和物力资本股东的基本权利主要包括：参加股东大会和参与投票表决的权利；及时、定期地从企业得到相关和真实的信息资料的权利；分享企业利润的权利。股东还应该具有参与权、充分告知权、有关企业重大改变的决策权。这些重大改变包括：修改法规、公司章程、其他类似的公司管理文件；授权增发股份；特别交易，包括转让全部或大部分资产，而这将造成公司被出售的结果。

但是由于经营者和员工股东代表了企业内的人力资本出资者，因此又具有与物力资本股东略有区别的权利。这些差异表现在：

第一，经营者和员工股票不得随意转让和交易，其股票的转让和交易要经过物力资本股东的同意，除非在某些特殊情况下，如企业严重亏损或员工离职、退休等情况下，经营者和员工才可以交易持有的股票。

第二，在董事会成员人选上，个体人力资本所有者大会（或组织人力资本委员会）只能选举和撤换员工代表，对物力资本股东选举的代表不具有否决权，除非有足够的证据证明此人不适合担任董事会成员，才能通过与物力资本股东大会协商要求撤换相关人员。

第三，经营者由董事会决定聘用，但是个体人力资本所有者大会（或组织人力资本委员会）具有对经营者的罢免权。

第四，在董事会成员和经营者的薪酬政策上，对董事会成员和经营者、员工的报酬安排的公正和透明应当由全体股东共同协商通过。

②董事会的权责。同以前的公司治理结构中的董事会相比，董事会的基本职能并没有发生太大变化，主要仍包括公司的重大决策权、监督权、选择替换经营者的权力、获取公司内部信息的权力等。不同的是，由于员工代表和经营者进入董事会，董事会内部的权责重新配置，并且加强了董事会成员之间的相互监督。

第一，董事会内部结构。由于作为组织人力资本代表的员工代表、经营者进入公司董事会，使得董事会不再只是物力资本股东的代言人，人力资本所有者也有了可以“发言”的场所。但是董事会的规模和各方比例该如何配置呢？国外学者通过研究认为董事会规模最好是8—9人，最大不应超过10人，因为一旦董事会规模增大，会导致董事会成员之间沟通和协调的效率变差，而且可能造成董事的搭便车行为。从我国的实践来看，我国上市公司的董事人数集中在7—11人，与国际实践相吻合。

员工代表作为企业重要的组织人力资本的代表，应在董事会中占有一定的比例，我们可以借鉴德国的共同治理模式的经验。通过在董事会中设置2—3名员工董事，既可以维护企业员工的利益，又不会过于影响决策效率。

另外，我们还应引入独立董事制度设立独立董事。从英美公司的治理实践来看，独立董事占据了董事会的一定比例，这样才能更好的代表广大中小股东利益，对大股东和经营者进行有效监督。

第二，员工董事的权责。员工董事由组织人力资本委员会推举并经个体人力资本所有者大会选举进入公司董事会，董事会中设置员工董事的目的有二：一是监督其他董事，防止其利用董事职权进行内部交易和为私人牟利，二是监督经营者，防止其滥用权利，损害公司利益。

员工董事与其他董事在公司的经营计划、投资方案等重大决策上享有同等权利。但是在经营者人选上，可以考虑赋予员工董事稍微特殊的权利。员工董事可以提出撤换经营者的提议，但此决议需要经过董事会多数通过，由于员工董事在董事会中占比不大，但却是公司最重要的利益相关者，同时兼有内部股东和人力资本代表的双重身份，而且对公司内部信息具有相对优势，所以在选举和撤换经营者的投票权上，可适当扩大。

第三，独立董事。独立董事制度在西方公司治理实践中，已经显现出一定的作用。但也暴露出一定的缺陷，这一缺陷主要表现在独立董事由于与公司没有太多的经济利益关系，而且对公司信息没有其他董事了解充分，更关键的问题是，独立董事的人选多是由CEO提名，结果，独立董事有时很难保持其独立性，不能充分发挥其监督作用。

因此，对于独立董事的人选，或是由物力资本股东提名，或是由员工董事和CEO共同提名，对于CEO单独提名的独立董事，必须经员工董事通过。这就可以有效地防止CEO利用其人际关系妨碍独立董事发挥其监督作用。

第四，董事会对CEO的监督。董事会对CEO的监督主要表现在董事会成员对CEO行使控制权的监控。CEO制度设计虽然解决了决策与执行之间的低效率问题，但是也让CEO成为公司内最有实权的个体，所以对CEO的监督就需要依靠员工董事与其他董事一起，共同监督CEO在其授权范围内正确行使其权利。

首先是对CEO的人事权的监督。这一点主要体现在员工董事对CEO的独立董事提名权的限制。对于其他公司管理人员的人事权，董事会成员不应干预，否则反而会影响CEO的积极性和管理效率。

其次是对公司财务信息的监督。由于CEO制度下的公司首席财务官（CFO）是对CEO负责的，这就可能使CEO有机会利用其控制权出具虚假财务信息，或为个人牟利。因此，对公司财务信息的监督尤为重要。具体可以通过董事会派遣财务稽查员随时查账，以确保财务信息的真实、准确。

③组织人力资本委员会的监督激励作用。在董事会监督经营者的同时，组织人力资本委员会也对董事会成员进行监督激励。这种监督激励具体来说，表现在对经营者的监督激励、对员工董事的监督激励和对其他董事会成员的监督激励三方面：

第一，对经营者的监督激励。组织人力资本委员会对经营者的监督集中体现在对CEO的免职权上。公司董事会具有聘任和解雇经营者的权利，这一点和传统的董事会没有区别，关键在于经营者同时要受到组织人力资本的监督，组织人力资本委员会对经营者的行为进行监督，并对其经营业绩进行评价，也具有免除经营者职务的权利。一旦组织人力资本认为经营者不适合担任企业领导者职务，组织人力资本委员会可以表决，直接免除经营者职务。

组织人力资本委员会对经营者的激励，则表现在组织人力资本委员会可以对经营者实施额外的报酬激励。组织人力资本委员会作为公司组织人力资本的代表，与公司其他股东一起分享部分企业剩余。组织人力资本委员会通过对经营者业绩进行评价后，可以对经营者发放额外的报酬，这部分报酬形成了对经营者的激励。

第二，对员工董事的监督激励。对员工董事的监督是通过组织人力资本委员会对员工董事的选举和评价机制来实现，包括向个体人力资本所有者大会提名、罢免员工董事的权利、评价其是否履行其在董事会中维护员工利益、监督其他股东的职能等。

对员工董事的激励则是通过薪酬激励和声誉激励来实现。员工董事除可获得基本薪酬之外，还可获得由组织人力资本委员会授予的额外薪酬，这部分薪酬的额度由组织人力资本委员会确定；而员工董事在正常履行其职能的情况下，可以连任，直至其主动宣布辞去这一职务。

第三，对董事会其他董事的监督激励。所谓的董事会其他董事，即指除经营者和员工董事之外的其他董事。

对董事会其他董事的监督，主要是指防止其他董事会成员利用职位之便，做出损害公司利益、个体人力资本所有者利益的行为。传统的董事会作为股东委托机构，在进行公司决策的时候，完全是站在股东出资者的利益角度进行决策的，因此一旦出现与公司内部员工利益冲突的时候，多会做出不利于员工的决策，如在公司萧条时期，一般都选择裁员或减薪的政策。这些决策损害了公司员工作为公司最忠诚的所有者的利益，对员工来说是不公平的。还有，在大股东控制的情况下，大股东往往会做出不利于其他中小股东和公司员工的决策，甚至是通过暗箱操作，做出违法的事情。所以，完善董事会内部监督，加强对董事会其他成员的监督非常必要。一旦发现董事会其他成员做出不利于公司的行为，组织人力资本委员会应及时向股东大会报告并采取相应的措施。

对董事会其他董事的激励，主要是指组织人力资本委员会通过建立董事职责评价制度，可以对其他董事的报酬激励提出参考性建议。这部分激励来自物力资本所分享的企业剩余。

总的来说，通过企业内的组织人力资本代表与物力资本代表的相互监督，和组织人力资本的内部监督，既可以保证人力资本所有者与物力资本所有者作为平等的产权主体参与公司治理，提高公司的治理效率，又可以防止个体人力资本所有者侵犯物力资本所有者利益。与公司其他利益相关者相比，企业个体人力资本所有者是最关心企业长期发展的人，企业的长久发展更关系到他们的命运。利用组织人力资本委员会监督经营者和物力资本董事，维护企业长期利益，这是组织人力资本委员会参与公司治理最重要的权责。

（4）经营者行为制导。由于个体人力资本进入企业形成组织人力资本，物力资本进入企业形成法人财产，两者的经营控制权均交由企业经营者运作，因此，治理结构能否成功地根据我们的设计运行，在很大程度上取决于经营者的行为能否得到有效制导。经营者行为制导是指对经营者在运用权力组织企业经营过程中的行为选择进行制约和诱导，使之朝着与各类参与者利益相符合的企业整体利益的方向变化。

从主体来看，经营者行为制导有自律（内在制导）和他律（外在制导）两种；从手段来看，有积极诱导和消极制约之分。自律是经营者行为的自我约束。这种制导寄希望于经营者个人的理性和优良品质。无疑，经营者个人所具有的良好的品质素养、职业道德和责任心会促使他们在组织企业活动的过程中更多地从企业整体利益的角度去考虑问题。同时，作为有限理性的利益人，经营者的自律还表现为其行为选择必然考虑到个人利益的充分实现。他律是由外在于经营者的企业或社会的某个机构利用专门的手段和方式来对经营者的行为表现进行制约。积极制导是通过物质利益改善或职务晋升的前景来诱发某些行为的产生，而消极制导则是通过对某种行为的惩罚来提醒经营者在工作中应注意的选择。

显然，经营者行为的有效制导要求自律与他律，积极制导和消极制导互相支持、互相补充。没有外部约束，经营者的自我制导将因失去压力而显得苍白，而如果缺乏必要的自我制导，外部制导将因不会引起经营者的共鸣而难以奏效；没有消极制导，经营者的行为选择可能会无所顾忌，而缺乏积极诱导，经营者可能失去有效运用权力的动力。因此，有效的制导要求充分利用各种手段和途径。企业的人力资本所有者与物力资本所有者在联合制导时，可借助弹劾、预算和审计等具体的控制机制。

经营者是作为董事会的当然成员参加企业的这个最高决策机构的工作的，但是，拥有某种专门的经营知识的经理人员成为特定企业的经营者，是以该企业人力资本与物力资本参与者的共同选择为基础的，或者说，具体的经营者是在人力资本所有者与物力资本所有者的共同接纳下才成为企业共同主体，参与企业活动的。显然，选择者有权改变其选择，如果他们意识到原先的选择本身就是错的，或者意识到随着时间的延续，原先的正确选择现在已变得不那么正确的话。弹劾机制或罢免机制便是与人力资本所有者和物力资本所有者对经营者的选择相对应的控制机制。利用这种机制，如果企业的人力资本所有者和物力资本所有者认为经营者行为严重违背或有害于自己的意志与利益，或发现他们的决策严重失误，那么为避免给企业经营造成更大损失，或为防止其利益受到更大伤害，便可根据一定程序罢免被认定为不称职的经营者。

预算控制是人力资本所有者与物力资本所有者在参与企业董事会的共同决策中，从费用标准上对经营者的行为选择进行控制。预算是用财务指标或其他数量指标来描述企业经营的预期成果或为取得这种成果而需支付的费用。如果说人力资本所有者与物力资本所有者共同参与的战略决策在经营方向和内容上限制了经营者在权力运用中的行为选择空间，那么，预算的制定则从财务上规定了经营者组织日常经营时不可逾越的界限。虽然随着内外环境的变化，预期的经营成果或成本费用标准需要经常调整，但财务边界的重新确定将始终是在人力资本所有者与物力资本所有者的代表共同参与下完成的。

审计控制是利用专门机构，通过检查和分析经营者的权力运用行为，判断其合法性、合规性和合理性，然后据此对有效行为给予鼓励，对违法违规行为予以惩罚，对造成的经济损失予以追究，从而达到诱导或迫使经营者改变或优化其行为的目的。审计的内容可涉及管理，财务以及效益等多方面。管理审计是要分析经营者的管理决策是否合理、及时，判断有无违法经营、玩忽职守、行贿受贿、以权谋私的行为；财务审计是要检查企业的财务资料，核实这些资料是否真实地反映了企业的资金运动，分析企业收支是否合法合规，判断有无贪污挪用、挥霍浪费、化公为私等违法违纪行为；效益审计是通过分析企业的经营状况和效果，在纵横多维比较的基础上判断企业的综合经济效益，并确定经营者在其中的贡献和责任。

审计为经营者奖惩提供了依据，因此它实际上是借助弹劾机制、通过惩罚来迫使经营者改变其行为，或是借助下面将要分析的企业收益分配激励机制，通过促成经营者利益实现来达到诱导其行为的目的。

【注释】

[1]本节参阅年志远：《人力资本产权与国有企业所有权安排》，经济科学出版社2004年版。

[2]李维安、武立东：《公司治理教程》，上海人民出版社2002年版，第39—40页。

[3]布莱尔：《所有权与控制权——面向21世纪的公司治理探索》，中国社会科学出版社1999年版，第11页。

[4]李苹莉：《经营者业绩评价——利益相关者模式》，浙江人民出版社2001年版，第43—45页。

[5]同上书，第48—49页。

[6]朱义坤：《公司治理论》，广东人民出版社1999年版，第352—353页。

[7]Mitchell，R.K，A.R.Agle，and J.Wood，1997，Toward a theory of stockholder identification and salience：defining the principle of who and what really counts，Academy of Management Review22（4）.

[8]崔之元：“美国二十九个州公司法变革的理论背景”，《经济研究》，1996年第4期。

[9]参见第三章第一节组织人力资本产权的内涵。