企业基因变异的实现

6.5　企业基因变异的实现

在本章前面的部分我们已经详细分析了企业基因变异的动因以及必要性，并运用博弈论方法对企业基因变异导致企业创新的过程进行较深入的剖析，那么企业基因变异是如何实现的呢？接下来我们将阐述企业基因的实现过程。我们的目的在于通过对企业基因变异的过程及影响因素的分析，能够为企业提供一个可操作的方案，从而使企业基因的朝设定的方向变异。

6.5.1　变异的关键

企业核心价值观的变异是根本，这是因为不管是技术创新、制度创新、管理创新，还是组织结构变异等都会受到来自核心价值观方面的阻碍。任何一种变异或创新都意味着一种新的观念、新的行为方式，但要改变人们已经习以为常的工作模式和传统的思维定式并不容易。许多创新和变异要么半途而废，要么以失败告终。

任何一个企业的核心价值观都是由其外部环境和内部条件决定的，当组织生存的外部环境和内部条件发生变化时，核心价值观必须通过变异和重塑，求得自身的发展；否则，企业会阻碍组织的发展，导致企业僵化。组织阻力使变异和创新难以成功，是因为人们通常满足于现状而不愿打破现状，习惯于传统的思维方式和行为方式，担心创新或变异会危及自己的权力和利益，从而对创新或变异抱有抵制情绪等。组织要进行变异，首先要进行核心价值观变异。在所有的变异中，核心价值观变异是根本，是前提，是其他变异成长的土壤。单单进行某一方面的变异而不改变核心价值观时，用不了多长时间，组织又会回到原来的轨道上，问题依然存在。核心价值观变异成功与否，就最终决定着组织的成败。

6.5.2　企业基因变异的阻力^[10]

核心价值观变异的艰难在于其坚固性和无形性。其阻力主要表现在以下几个方面。

6.5.2.1　观念

变异的首要障碍也是观念问题。很多人否定变异、排斥变异，可能基于以下原因：认为变异不必要，没看到组织表面下所隐藏的危机；认为变异会自行发生，没有认识到组织自身具有极大的反弹阻力，没有强大的权力推动，变异不会发生；害怕变异，因为担心自己的利益受损或不适应新核心价值观。

6.5.2.2　价值观

价值观是人们关于客观对象的总观点、总的看法，即对客观对象的意义的认识。它具有持久性和稳定性。如果一种组织价值观已深入人心，成为员工思想和行动的准则，那么，员工对工作、对自己的信念均根植于此。在这种情况下，一旦这种价值观遭到挑战，员工往往会产生反抗、沮丧和失落的心理。因此，价值观念的变异容易引起争议、抵触、反抗甚至排斥，即使人们表面上服从和认同了新的价值观，其内心却未必真正了解和接受，即内化。所以这种认可是不稳定的，一旦爆发一个偶然事件就会被误认为必然结果，新的价值观再度成为争议的话题，最终因无法继续贯彻实施而恢复原状。

6.5.2.3　习惯

核心价值观是所有成员的习惯积累而成的，而习惯则是广大员工在多年的工作中，经过观察、尝试、自我判断形成的，在一定情境下无意识的重复性行为。习惯一旦养成，就会在一定刺激下引发相应的行为，而无须任何深思熟虑。这种内在反应机制决定了它的根深蒂固性，任何尝试改变习惯的人，都难如登天。许多企业组织变异企业核心价值观的努力最后都失败了，失败的原因就在于不能战胜习惯。

6.5.2.4　领导的态度与行动

行政领导人员一方面要以坚定的意志来领导核心价值观变异，充当组织新理念和新行为的倡导者；另一方面又要以身作则、言行一致，扮演新的价值观念、新的管理方式最忠诚的执行者。

6.5.2.5　时间和耐力

企业核心价值观的变异需要时间、耐心和不懈的努力。大量的研究表明，一家企业要真正实现转变需要3—5年的时间。长期地坚持和不懈地努力需要毅力，很多企业不能成功变异就因为坚持不下去，犯急躁的毛病。

6.5.3　企业基因变异的程序

核心价值观变异可分为两阶段。在第一阶段里，我们首先要审核现有企业核心价值观，弄清需要改变的方面，然后制定计划和实施变异策略。我们首先要问的是“我们面临的是一种什么样的工作？”即找出主要的，特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其造成的那些能限制组织发展的行为模式。其次，了解其之所以存在的理由，分析向其提出挑战的成本或效益。最后，制定变异的内容、变异的方向、进行变异的战略、战术、工作步骤、工作进程、人员安排，作为向组织内部员工发布的变异指南和基本工作程序。

第二阶段就是进行企业核心价值观的变异，把严密审查的计划付诸实施。

6.5.3.1　制定计划

人们一提到核心价值观变异，就往往因其“无形”而感到无从下手。但若我们真正认识到陈旧落伍和其对现实的羁绊，为了组织的发展，就必须痛下决心进行变异。而希望变异有条理、有步骤、全面、科学、平稳地进行，事先的计划就必不可少。企业一旦作出了核心价值观变异的决定，变异的规划过程就随之开始了。

（1）建立变异小组

变异小组是一个为了完成一项具体的任务而建立起来的临时性组织机构。在核心价值观变异中，小组的主要任务就是要帮助企业的高层领导制定变异的内容、方向，指导变异的具体实施。

企业领导可以研究其他企业的情形，找出企业内对变异有专门知识或经验的人，也可以邀请外界的顾问来协助。变异小组的成员代表的是组织整体，他们必须是可靠的，并为人们所敬重和信任。吸收一些群众中的带头人和一些支持并愿意参与变异的人们将很有益处。企业领导必须任命一些人专门负责此事，如果指派的人选不当，就会造成变异困难的局面。

（2）诊断

诊断可以通过“望、闻、问、切”手段进行。“望”就是“察言观色”，包括观察组织的外部环境、组织标志、规章制度、领导行为、员工行为等；“闻”就是听员工的意见、听组织内传播的奇闻逸事；“问”就是与员工沟通、交谈、设计问卷等形式；“切”就是对组织的财务状况、对组织的各种资料进行分析。通过这四种手段的使用，可以对一个组织进行把握。包括：价值观、信念和行为准则；管理风格和管理实践；员工的类型、风格和行为；制度、政策和实施过程；组织结构与特点等。

（3）外部环境分析

制定变异计划的小组应从诸多影响力量中找出对企业未来发展有重大影响的因素，重点研究分析并预测其变化。如果这些改变能预测出，那么企业所采取的管理方式就必须着眼于如何改变管理作风以适应未来的环境。

（4）文化的确定与选择

确定就是确认在现有的企业基因中，哪些是要继续保留的，哪些是要变异的或要清除的。由于现有基因是组织长期积累而成，变异和清除工作的难度可能很大，所以，保留什么？变异什么？清除什么？都要慎重对待。区分时最为关键的一条就是看其对组织当前的发展、对组织长远目标的实现是否有促进作用。具体来说，有四项标准：一是看能否促进本组织的工作业绩迅速发展；二是看能否促进本组织员工人格的健康成长；三是看能否增强本组织的凝聚力；四是看能否使本组织自身的发展与社会的发展相吻合。

变异是一项必须事先认真准备的，需要在考虑成熟、计划周密情况下的努力活动，而绝不能是当问题发生时作为补救措施的随意性努力甚至仅是权宜之计。所以，我们在制定变异的计划时，要运用系统思维方式，预计和考虑到现存制度中的每一个变化甚至相当微小的变化会如何影响到组织中的方方面面，预先做到对全局的把握心中有数。

当然，计划的制定必须依组织对变异的承受能力而定，必须受制于像资源、灵活度和时间这些方面的约束，也就是说需要按“葫芦”大小“画瓢”，按“身体”的形状“裁衣”，不能超越组织的现实，但也需要具有一定的前瞻性。

6.5.3.2　执行变异

变异的方式遵循“先破后立再巩固”的原则。“破”就是旧基因进行解冻，“立”就是培育新基因，给出一个乱而后治的新秩序。“巩固”就是对新基因进行凝固，使它深植于心。

（1）让变异成为公开话题

此行为的目的是要形成一种氛围，让组织上上下下都谈论变异，使员工相信变异是真实的、必将进行的。企业领导可以与全体管理人员及管理小组成员谈话：谈变异的意义、解说组织的责任、个人的价值及管理人员负有的责任；也可以组织员工开展讨论会，陈述现有弊端，商讨变异方向；鼓励他们说出以前不敢说、不敢想的东西。换句话说，就是把以前都不讨论的问题，故意拿出来和大家讨论，有意制造混乱，从而解冻旧有的基因。

（2）建立基础结构

首先，建立有利于变异的制度，如晋升制度、奖惩制度、工作程序等；其次，调整组织结构以利于变异的开展。变异要形成新的竞争精神，组织与制度必须加以支持。组织制度和结构的变更同样向组织成员发出明白无误的信号，变异是实实在在的，组织是认真的。当然，改变这些制度并非易事，因为它们通常都已浸润到组织的每一个组织细胞，都根深蒂固地存在于组织之中。但是，要是没有一个有利的组织制度做保障，变异只能是短暂的，只是又一种过眼云烟的时髦形式而已。

（3）变异的培训

在组织变异的策略上，在时间、精力和金钱方面花去的最大消耗，是对全体人员的培训和对具体的团队整体的培训。培训是推动变异的过程中非做不可的事。采用新的管理作风，就必须培养新的技能。采用新的价值观和行为方式，就必须把这些东西系统地“塞进人们的脑袋里”。

培训必须是种类相宜的培训，它必须被视为一种参与而并非仅仅被视为一种传授或提供技术的手段。因而，培训的目标是：向组织员工说明组织为何及如何实施变异；明确新的核心价值观对组织员工新的要求；形成参与培训、学习和拥有技能的局面；建立团队和协作关系；为有效地开展工作提供技术。

变异的培训可以采取“集训”的方式，把大家集中起来，花三四天时间，系统地灌输、讲解、练习。对于规模大、结构复杂的组织，也可以根据不同的层面分批进行，一般按照“高层管理者——下一个层面的管理者——中层管理者和副手以及他们带领的整个部门人员——完整的团队及负责人”这样的顺序。培训的内容可以涉及许多有关变异的话题，诸如对组织的现状认识、哪些要发生改变、变异后的价值体系、工作方法、工作内容和程序、需要的新技能、团队的构建及即将实施的行动计划等。培训的过程是一个全体人员高度参与的过程，除了采取必要的传授方式之外，有时也会模拟一些情景要求受训者练习，练习的目的是将所学的知识加以运用，学会在特定场景中采取相宜的行动。

在培训的过程中，必须注意和处理受训人员对变异的反应。尽管人们对文化变异表现为现实的和理解的态度，但是，在培训的过程中总会出现形形色色的不同反应。训导者必须有能力来面对这些问题的这些人，并相应进行处理。另外，在这一阶段还有一点很重要，即高层领导者的参与。这不是指在培训典礼上做介绍性的发言，然后销声匿迹不闻不问；而是指领导者实实在在地参与培训。高层管理者参与的目的是向组织员工提供一个向领导们提出问题、阐明忧虑、考验高层领导者的责任感，并与他们坦诚交谈的机会。高层领导者的参与无疑也向组织员工发送了一个信息，那就是领导者愿意投入时间、精力和资源去造就一个新的企业核心价值观。变异是实实在在的事情，绝不是赶时髦。

（4）变异的强化

一个组织若要变异企业基因，其管理人员必须要表现出新的行为，行为经过强化后能形成习惯，从而变成新基因的一部分。组织员工在经过集中培训以后，他们可能具有新的价值观和思维模式，也可能学会了一些新技能，但这时的员工是新旧价值观、新旧工作方式的杂合体，要使新价值观和思维模式变为新习惯，必须通过实际应用加以强化。

第一，具体指导，培训之后所发生的事，要比培训期间所发生的事更能决定变异的成败。经验表明，即使训练工作经过了妥善的规划和认真的执行，即使管理人员一心一意要把训练做好，即使他们在培训当中拟定了妥善的行动计划，还是只有一半参与受训的人会真正执行这套行动计划。在执行计划当中，大约有60%—70%受训的人会在第一回合有一些改进，但贯彻于实践的程度不会很高。因此，组织内的工作方式不会普遍改变，旧有的规范还是控制主体。培训之后的具体指导，特别是根据行动计划所进行的指导，才能使行为产生真正的、持久的改变。例如，一位有着十几年消极控制和个人主义管理作风的管理人员，绝难轻易改头换面。必须有人参加他的团队会议并告诉他如何应付喋喋不休的下属；必须有人提醒他去对一位创下新质量纪录的员工说几句赞美的话；必须有人协助他解决他不能解决的问题；当他努力改变自己的管理作风时，必须有人在旁边给他鼓掌加油。

然而不幸的是，由于具体指导工作既繁琐又沉闷，很少有人愿意为这项艰巨的工作操心。他们宁愿扮演演说家，到处跑着宣传大道理，也不愿甘做实干家，为每一个受训的人可能遭遇的问题操心并给予具体指导。

在推动变异的过程中，最容易被忽视的就是组织领导。从事训练的专家不敢要求领导参加训练，不敢要求其改变管理作风。然而，最需要别人帮助的却是领导。要使新的行为和价值观变为习惯，我们倾向于正强化，即对组织内优良行为给予更多的赞赏。组织领导应定期挑出做得很好的下属，使他们成为组织内其他人员的模范。不过，错误的奖励和赞赏会在不知不觉中对变异起到瓦解作用。所以，应该深入调查，了解真情，挑出真正的榜样人物。

（5）监控与巩固

正因为变异如此之难，所以必须对变异后的成果加以保持和巩固。一旦各种程序和战略实施到位，成为组织中员工的待人处世原则，它就会自动发生效能。对新变异进行监控和追踪以确保它继续发挥作用是至关重要的。不时地对组织进行核查也是很重要的，这包括检查新建立的体制在运转中有什么故障、检查管理者和员工的工作态度和行为、检查已获得的成效。为了保证新的价值观的长期效用和不断地成功，人们应该在主观上锲而不舍地努力。