企业决策的伦理分析

第五节　企业决策的伦理分析

决策的伦理分析的提出有其内在的逻辑。企业的所有决策，大到建新厂、开发新产品、开拓新市场等战略决策，小到选择促销方案、制定用工政策、处理消费者投诉等日常决策，不仅会给企业本身带来利益或者损失，而且还会对利益相关者产生正面或负面的影响。因此，决策是否可行，不仅取决于企业自身能否得到利益，技术上是否行得通，而且还取决于能否得到利益相关者的支持。如果决策损害了利益相关者的利益，而且这种损害是违背伦理的，利益相关者能支持吗？如果利益相关者不支持甚至反对，决策的可行性就要受影响，甚至可以使决策完全不可行。

正因为如此，几乎所有西方学者都把伦理决策作为企业伦理与管理结合中的主要问题来对待。奥托·A·布兰默（Ott A.Bremer）指出:“伦理学模型和理论在管理决策分析中的应用，使得企业伦理与管理者教育发生了联系。”^[10]弗雷德里克·B·伯德（Frederick B.Bird）和杰弗里·甘兹（Jeffrey Gandz）认为，“企业伦理学是关于制定和实施涉及道德判断的决策的。”^[11]可见，企业伦理的切入，对管理的最直接影响便是把伦理分析引入决策过程中。

劳拉·L·纳什（Laura L.Nash）列举了衡量企业决策伦理性的12个问题^[12]，可供管理者在决策时考虑。

1.你已经准确地定义决策问题了吗？对决策问题必须有清晰的理解，掌握的事实越多、越准确，处理时就越少感情用事。

2.如果你站在他人的立场上，会怎样定义问题？从可能会对决策是否道德提出质疑或最有可能受决策不利影响的人的角度审视一下决策问题，问问自己，在定义问题时是否做到了客观，而不带偏见。

3.问题是怎样产生的？考察问题的形成过程，搞清问题的实质，而不是停留在问题的表面现象上。这样做有利于正确认识问题，并理解他人的看法。

4.作为一个个人和公司成员，你忠诚于谁、忠诚于什么？每个管理者都会遇到忠诚冲突，如自己的良心与履行公司职责之间的冲突，还有同事要你参与违反公司政策的事情等，因此，管理者必须问问自己，更忠诚于谁以及什么。

5.你作该决策的意图是什么（即想达到什么目的）？思考一下，我究竟为什么要这样做，如果得不到满意的回答，就不要选择该方案。

6.你的决策意图与可能的结果相符合吗？有时候，尽管意图是好的，但结果可能是有害的，故思考一下可能的结果也很重要。

7.你的决策会损害谁的利益？即使产品有正当的用途，但如果使用不当或落入一些人手中，会对消费者造成伤害，管理者就得重新考虑是否生产和销售该产品。

8.你能在作决策前与受决策影响的各方讨论该决策问题吗？例如，你要关闭某个工厂，是否能在事先与受此影响的工人和社区讨论这一问题，以评估决策的后果。

9.你认为从长远来看该决策将与现在看上去那样有成效吗？你能坚持你的承诺吗？你能预见可能会改变你的想法的条件吗？今天的好决策到明天会是一个失误吗？

10.你能毫无顾虑地与你的上司、高层管理者、董事、家庭，以及整个社会谈论你的决策或行动吗？你是否会感到不安？例如，你作的决策在电视上作了报道，你会感觉如何？你会乐意接受采访谈论这一决策吗？

11.如果理解正确，人们会对你的行为产生什么样的看法呢？误解了又会怎样？这一问题涉及真诚和他人对行为的看法。有时象征性的行为受到的怀疑多于好感。

12.在什么样的条件下，你会允许对你的立场有例外（即稍稍改变你的立场）？举例说，你发现一个员工挪用了1 000元，随后归还了，公司员工手册对挪用公款有严格规定，一经查实，立即开除，假如这笔钱是用于支付紧急医疗费用，你会怎么办？如果是用于赌博呢？这名员工已经在公司里工作12年而不是18个月，你的决定会有什么不同呢？

肯尼斯·布来查德（Kenneth Blanchard）和诺曼·V·皮尔（Norman V.Peale）在《道德管理的力量》一书中提出了三个伦理核查项目，它们是:

（1）这合法吗？即行为会违反法律和公司的方针吗？

（2）长、短期利益平衡吗？即决策是否兼顾了短期利益和长远利益？

（3）自我感觉如何？我的行为是否将使我感到骄傲？假如我的决定曝光给公众（如在报上登出来），我会感觉很好吗？假如我的亲人知道了，我会感觉很好吗？^[13]

这三个伦理核查项目最大的优点是简单实用，无需掌握在不少人看来比较抽象的伦理原则，便可作出大致符合伦理的决策。从表面上看，这三个项目好像没有直接谈到伦理，但实际上都与伦理有关。

伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。一般而言，伦理与法律是一致的，即不合法的也往往是不道德的，当然也有例外。

违反伦理的行为，有时在短期看是有利可图的，但从长远看，则往往得不偿失，因而具有长远利益的行为不大可能是不道德的行为。

依靠自我感觉来核查的假设是，决策者实际上是知道伦理规范的，他们有时做出违反伦理的举动，是环境压力或利益诱惑所致。“自我感觉如何”就是要唤醒决策者本身具有的伦理意识。

不少企业采用的正是这套核查项目。例如，得克萨斯仪器公司（Texas Instruments）在发给每个雇员的卡片上印上以下七句话:该行为合法吗？它与公司价值观一致吗？如果做了你会感到不舒服吗？报纸会怎么报道它？如果你知道它不对，就不要做。如果你拿不准，请提出来。在得到答案前不要放弃提问^[14]。

然而，这三个核查项目作为完整的伦理评价是难以胜任的。其局限性主要在于:第一，任何一个核查项目都是有漏洞的。法律往往是滞后于现实的，尤其在我国，改革尚在进行之中，社会主义市场经济也远没有成熟，所制定的法律有这样那样的缺陷是不足为奇的。仅仅遵守字面上的法律不足以避免不道德的决策。虽然不道德行为最终会损害企业利益，但有时这一过程很长，可能需要几年、十几年，甚至几十年才能反映出来。那么，多长的利益才算是长远利益呢？对于大多数管理者来说，三五年后的利益算是长远利益了，显然，这样的长远利益不能保证没有不道德行为在起作用。仅凭周围人的看法、自我感觉也不具说服力。

因此，对于较为复杂的问题，可以运用功利主义原则、权利原则、正义原则、关怀原则、美德原则对企业决策进行伦理评价。

1.功利主义原则根据行为结果评判行为道德与否，简单地说，就是“最大多数人的最大利益”。功利主义原则的好处在于促使人们思考整体利益，而不只是关心个体利益。其缺陷在于它忽视了行为本身，而且总体利益最大的方案未必都符合权利原则、正义原则。功利主义原则在企业决策方案评价中的应用便是，该方案能给我们自己及利益相关者带来最大的好处吗？

2.权利原则认为，不能因为总效用大而藐视人的权利，只有当有更重要的权利需要保护时才可以不顾某种次要的处于冲突中的权利。问题是，人有哪些权利？哪些及谁的权利应优先得到保护？如果只是说人的法定权利，这个问题不难回答，因为法律有规定。但谈到道德权利，就不是很好回答了。康德的“绝对命令”被认为能较好地回答这个问题:

第一，不论做什么，应该做到使你的意志所遵循的准则，永远同时能够成为一条普遍的立法原理；

第二，在任何时候都应该把人看作是目的，永远不能只看作手段。

第二条命令含意很清楚，无需解释。第一条命令可以通俗地转化成:在同类情形中我或我们愿意别人也作出这样的决策对待我或我们吗？

3.正义原则通常包括:分配公正，即公正地分配社会利益和负担；惩罚公正，即有不公正行为的人得到应有的惩罚；补偿公正，即对由于受到不公正对待而遭受损失的人予以应得的补偿。根据正义原则，决策者在方案评价时需要自问的是，如果我或我们处在该决策所涉及的任何一个利益相关者的位置，我或我们还会认为该决策是公正的吗？

4.关怀原则强调，每个人都生活在关系中，我们应该保护和发展可贵的人际关系。每个人都应该特别关心跟我们有直接关系的人的需要、价值观、欲望和福利，尤其要关心那些易受伤害的、仰仗我们关怀的人。因而，这里的问题是，该方案是否体现了对那些跟我们有直接关系、并对我们有所依靠的人的关怀？

5.美德原则或美德论与上述理论不同，它要回答的是“我应该成为什么样的人”，而不像功利主义原则、权利原则、正义原则及注意原则回答的是“我应该怎么做”。但实际上，美德论也可以引申出指导行为的准则:当道德主体在实施某项行为的过程中，实践、展现和弘扬了某种美德，则该行为是道德的；如果道德主体在实施某项行为的过程中，实践、展现和发展了某种邪恶，则该行为是不道德的。故决策者需要思考的问题是，该方案的实施是否实践、展现和弘扬了某种美德？或是否实践、展现和发展了某种邪恶？

这些原则各有短长，若能根据具体情况灵活应用，应能为决策方案是否合乎伦理作出比较满意的评价。

本章小结

企业在现代社会中有巨大的影响力，而由于市场机制和法律存在局限性，不足以规范企业的影响力，还需要有道德的约束，即要求企业履行道德责任。企业伦理是在企业经营全过程中，均把伦理原则和伦理观念渗透，糅和在组织、指挥、协调、控制等环节之中形成的企业特有的道德和价值观念。企业管理者运用此道德评价标准判断企业中的道德关系，丰富和发展企业文化和企业精神。企业员工，特别是管理者，应充分理解企业伦理的人道、民主、公正、效率原则，并将它们灵活运用于企业内外的各种伦理关系的处理活动中。在决策过程中可运用伦理核查项目进行伦理评价，对于较为复杂的企业决策问题，可以运用功利主义原则、权利原则、正义原则、关怀原则、美德原则进行伦理评价。

复习思考题

1.企业为什么应该履行道德责任？

2.试述现代企业伦理的涵义和主要内容？

3.企业伦理如何发挥其规范作用？

4.如何正确理解公平与效率、目标与手段这两对管理实践中的常见矛盾？

5.人道、民主、公正、效率原则的相互关系怎样？请举例说明。

6.如何正确处理企业中的上下级关系？

7.如何正确处理企业与社区之间的伦理关系？

8.如何进行决策的伦理分析？

【注释】

[1]Keith Davis and William C.Frederick，Business and Society:Management，Public Policy，Ethics，5th ed.（New York:McGraw-Hill，1984），p.34.

[2]〔美〕乔治·斯蒂纳，约翰·斯蒂纳著，《企业、政府与社会》，张志强，王春香译，华夏出版社，2002年第57～58页。

[3]Thomas M.Mulligan，“The Moral Mission of Business.”in Tom L.Beauchamp and Norman E.Bowie（ed.），Ethical Theory and Business，4th ed.（Englewood Cliffs，NJ:Prentice-Hall，1993），pp.65-75.

[4]〔美〕保罗·A·萨缪尔森，威廉·D·诺德豪斯著，《经济学》高鸿业等译，12.中国发展出版社，1992年，第77页。

[5]同上书，第77～78页。

[6]W.Edwards Deming，Out of the Crisis（Cambridge，MA:Massachusetts Institute of Technology，1986），p.182.

[7]Thomas M.Mulligan，“The Moral Mission of Business，”in Tom L.Beauchamp and Norman E.Bowie（ed.），Ethical Theory and Business，4th ed.（Englewood Cliffs，NJ:Prentice-Hall，1993），pp.65-75.

[8]Manuel Velasquez，Business Ethics:Concepts and Cases（New York:Prentice-Hall，1982），p.18.

[9]魏英敏，《新伦理学教程》，北京大学出版社，1993年，第253页。

[10]Otto A.Bremer，et al.，“Ethics and Values in Management Thought，”in Business Environment and Business Ethics，ed.Karen Paul（Cambridge，MA:Ballinger，1987），p.79.

[11]Frederick B.Bird and Jeffrey Gandz，Good Management:Business Ethics in Actions（Scarborough，Ontario:Prentice-Hall Canada Inc.，1991），p.1.

[12]Laura L.Nash，“Ethics without the Sermon，”Harvard Business Review，November-December 1981，pp.79-80.

[13]Kenneth Blanchard and Norman Vincent Peale，The Power of Ethical Management（New York:Fawcett Crest，1988），p.20.

[14]Archie B.Carroll and Ann K.Buchholtz，Business ＆Society:Ethics and Stakeholder Management，4th ed.（Cincinnati，Ohio:South-Western College Publishing，2000），158.