企业发展的目标和战略

第二节　企业发展的目标和战略

企业在内外因素的推动和约束下不断发展，必须要明确发展的方向和发展的实现方式，即发展的目标和战略。目标是指发展过程中所追求的最终结果，为企业发展指明方向。

一、发展的目标导向

企业以良好的形式来表述企业目标，有助于在企业中形成一种目标导向的气氛，使企业中的每个人都能了解企业的总体发展方向，明确自己的地位与应发挥的作用。企业目标如果设置得当，可以激发士气、鼓舞斗志，从而起到充分调动整个企业员工积极性的作用。

企业目标的表述，除了具有挑战性以激发职工的奋发向上精神等方面的要求外，还应具体包括以下几个基本构成要素。

（一）单一、明确的主题

每一目标所涉及的应该是单一明确的主题，如:“在行业中处于领先地位”、“成为积极进取的市场开拓者”等。目标的单一明确，才有可能将它进一步具体化为有针对性的战略方案，并分解成一项项任务，最后把应完成的任务、应拥有的权利与应承担的责任落实到企业的每个员工身上。

（二）先进、可靠的结果

企业目标所涉及的应该是通过发展取得的结果，而不是发展活动的本身。发展本身只是实现目标的战略或方法，是一种过程。由于企业追求的是发展的最终实现的期望结果，因此必须具有先进性和可靠性。发展目标必须具有先进性，才能有吸引力，进而也就具有号召力。如果目标不是先进的，而是唾手可得的，也就失去了作为发展目标的意义。

但是，先进性并不意味着把目标提得越高、越大越好，超过了实际可能性，就会变成无法实现的空想。因此先进性必须建立在可靠性的基础上。可靠性要求把发展目标的实现限定在主客观条件所约束的范围内，并留有余地，充分估计到可能出现的各种困难，对于预计到的困难还要有相应的对策。

（三）定性和定量的指标

任何事物的发展都包含着质和量两个方面的变化，企业的发展也是如此。这就要求在确定企业的战略目标时，既有定性的内容，又有定量的指标。

战略目标定性方面的内容，因企业战略的类型不同而不同。如果企业实行发展型战略，那么在战略目标中应把企业在各个战略阶段所能达到的先进程度提出来，比如达到本地区的先进水平、全国的先进水平、世界先进水平等。

战略目标定量方面的指标就是把要达到的目标数量化，比如新产品开发的品种种类指标，产品质量性能指标，人才培养指标，盈利指标，劳动生产率指标，等等。需要确定哪些量化指标，也因战略类型不同而不尽相同。但这些量化指标都必须与定性的内容相吻合，使两者有机地结合起来。

（四）明确而相衔接的阶段

依据时间的长短不同，可以把发展目标分为长期目标、中期目标和短期目标。

1.长期目标规定着较长时期内企业运行的预期结果，是企业全体成员的奋斗目标，体现企业的长远发展方向，其时限一般在五年以上。

2.中期目标的时限介于长期目标与短期之间，一般在两年以上，它是企业全体成员的行动纲领。目标和长期目标的具体步骤，其时限一般在两年内。

长、中、短期目标是一个时间序列，若干短期目标前后相接构成中期目标，若干中期目标首尾相接构成长期目标。

在大型企业集团或公司中，目标还可以按管理层次分为公司目标、事业部目标及职能部门目标等。企业目标应该清楚明确、合理可行，具有可量化、可测评、可操作的性质，能够体现时序连贯性、多目标之间协调性和排序性，并具有挑战性以激发职工的奋发向上精神。

二、企业的经营战略的类别

为实现企业的目标，企业最高决策层应该全面分析外部环境的历史变化及其现状，并运用科学的技术和方法对其未来变化发展的趋势有了准确的认识和把握，进而根据其内部资源条件，对企业今后较长时期里经营战略作出科学的规划和设计，选择适当的经营模式和实施手段。一般而言，企业经营战略的类别有:发展战略、稳定战略、紧缩战略及混合战略。

（一）发展战略

在现代经济社会中，市场竞争日趋激烈。处于竞争环境中的企业，为了求生存，必须谋发展，不然就会在激烈的竞争中被现有的和潜在的竞争对手所击溃，甚至可能被市场淘汰。企业如果实施有效的发展战略类型，形成强大的竞争合力，便可以在强化市场竞争地位的同时，不断开拓市场，扩大市场占有率，进而为企业的持续发展创造条件。发展战略的选择原则是企业如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求得企业的发展，其目标是:投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，形成一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。企业可以根据企业所处外部环境和所拥有的内部资源条件的差异，选择不同的战略来实现其发展目标。企业发展战略的基本类型如下:

密集型发展战略——市场渗透，产品发展，市场开发；

一体化发展战略——后向一体化，前向一体化，水平向一体化；

多样化发展战略——同心圆多样化，水平多样化，混合多样化；

1.密集型发展战略。随着科学的进步和新技术的不断涌现，由于在生产过程中对资金、劳动、技术的需求量不同，现代企业在其成长的过程中形成了不同的密集型战略类型。

（1）知识密集型（技术密集型）。指综合运用先进的现代化的科学技术方式从事生产的部门。多数是属于花费较多的科研时间和产品开发费用能生产高精尖产品的部门。如电子计算机工业、飞机和宇航工业，大规模和超大规模集成电路工业，原子能工业等。此外，也有把教学用设备、软件设计、信息处理、咨询服务、系统工程以及高级家具、高级服装等，都归入知识密集型工业部门。该部门需要综合运用多项最新科学研究成果，技术设备比较先进、复杂，一般投资费用大，科技人员比重大，操作人员也要求具有较高的文化科学知识，使用劳动力和消耗原材料较少，污染少等特点。

（2）资金密集型。指单位产品所需投资较多，控制人员技术装备程度较生产部门高。一般用资金与劳动力的比率来衡量。通常把钢铁工业、重型机器工业、石油化学工业划归为资金密集型部门。这些产业一般具有以下特点:工艺过程比较复杂；设备比较庞大；原材料消耗量大；投资量大；单位投资能容纳的劳动相对较少并具有高度的劳动生产率。

随着现代科学技术在工业中的广泛应用的生产过程自动化程度的提高，原先需要大量使用劳动力的劳动密集型生产部门，逐渐转向资金密集型部门。现代农业生产就是典型的转型部门。

（3）劳动密集型。技术装备程度较低，需要大量使用劳动力从事生产活动的产业部门。比如服装、玩具、家具、钟表、皮革等生产部门。一般具有投资省；单位投资能吸收较多劳动力；技术操作要求较低；劳动工具较简单；单位产品成本中活劳动消耗所占比重较大等特点。

2.一体化发展战略。一体化发展战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。物资从反方向移动，称为后向一体化；物资从顺方向移动，称为前向一体化；对于性质相同的企业或产品组成联合体，则称为水平一体化。这种战略选择是我国目前组织企业集团的主要途径，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。一体化发展战略是在第二次世界大战后，特别是近二十年发展起来的。先是出现在农产品加工的生产领域里。随后，在经济发达国家的许多产业部门相继出现，发展很快，目前已成为一种世界性的潮流，从产品生产的一体化发展到经济的一体化。

一体化的组织形式是多样化的。按一体化的方式和速度划分，可分为合同式或企业式两类。前者比较分散，自由度较大；后者组织严密，自由度较小。

从一体化联合的方向划分，可分为横向联合与纵向联合。

（1）横向联合又称水平一体化或横向一体化，它是指把性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，组成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经营和迅速发展的一种策略。水平一体化战略，可以通过契约式联合、合并同行业企业的形式实现。这种策略已成为我国最主要的组建企业集团的途径。它是各个相同专业化企业之间的联合，共负经济责任。一般以合同的方式实现，紧密度较小。

（2）纵向联合又称纵向一体化，它是以一个大型企业为主体的几个企业之间的联合，把产供售有机联系起来，形成产供销一条龙。这种联合，又分为完全联合和不完全联合。前者是统一经营、统一核算，后者则相反。

纵向一体化发展战略的具体形式有前向一体化发展战略与后向一体化发展战略:

前向一体化发展。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成品厂合并起来，组建经济联合体，以促进企业不断地成长和发展。前向一体化更多地被看成是一种出于扩展市场的进攻型战略。这两种战略可以通过以下三种形式实现:①通过企业内部壮大而进入新的经营领域；②与其他经营领域的企业实现契约联合；③合并其他经营领域的企业。

后向一体化发展。它是指企业产品在市场上拥有明显优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作配套企业的材料、外购件的供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规格，由自己来生产材料或配套零部件，也可以把原来协作配套企业联合起来，组成联合体，统一规划和发展。总之，后向一体化常被看作是一种出于降低成本或提高保证供应程度的防御战略。

3.多样化发展战略。所谓多样化发展战略，是指企业增加不同的产品或事业部的战略。现代经济发展表明，企业从单一经营到多样化经营经历了一个过程。任何企业在初创时期只经营一种产品属一个行业。随着市场的扩大，积累的增加，企业的扩张力增强，为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一事业的风险，这时就要选择进入新的事业领域。扩大再生产，增加自己的产品品种扩大行业类别。所采取的办法一般有投资创办新厂和收购兼并其他企业。这就迫使企业必须制定多样化的发展战略，以适应激烈竞争的市场需求。实行多样化经营的企业的经营业绩往往较好，抵御风险的能力也较强。因此，多样化发展战略已成为世界上大企业普遍采用的战略。其具体形式有:

同心圆多样化发展。它是指企业充分利用自己在技术上的优势及生产潜力，以生产某一项主要产品为圆心，积极地去生产工艺技术相近的不同产品，使企业的产品种类不断地向外扩展，向多品种方向发展。企业所经营产品的类型具有若干相互联系的“共同路线”，如相似的技术、销售渠道，管理技能等。

水平多样化发展。它是指企业充分利用自己已有的优势及社会上较高的声誉，根据用户的需要去生产不同技术的产品。

混合多样化发展。它是指企业为了减少未来可能出现的风险，积极发展与原有的产品、技术、市场都没有直接联系的事业，生产和销售不同行业的产品。选择混合多样化发展战略的目的一是为了避免风险，可使企业在遭受某一经营领域的挫折时，通过在其他领域的经营成功而弥补亏损；二是获取更高的投资报酬。当企业发现从事其他行业经营可能比原有行业获得更高的投资利润率后，便利用原有的资源优势，它就有可能去涉足一个新的行业。

多样化发展战略的实施一般需要具备以下三方面的条件:

一是企业发展的机遇已充分显示出来，对实施发展所可能带来的收益和风险有了科学的预测，并做好了充分准备。二是企业拥有较充足的资金和其他必须的资源，或可通过资源的重新配置与有效组合弥补资源方面的差距。三是企业高层管理者具有前瞻性和创新精神。

采取多样化经营并不是一成不变的。在高速演进的经济环境中，企业面对生存与发展的挑战，对所实行的多样化经营战略在其发展过程中不断地进行调整和改组，强化自身的竞争能力。其典型的作法有:

（1）剥离或拆卖微利、亏损企业资产，缩减多样化行业和产品类别，集中力量经营中坚产品。

（2）本世纪初开始形成，1960年代实力迅速增强的多样化康采恩企业，剥离与收购资产同时并举，以新技术为突破口，围绕主导产业或产品组织生产，将多样化经营限定在行业或产品之间存在有第二级（或工艺）联系的范围之内。

（3）一个多世纪以来形成的以原料的发掘、加工制作到产品销售的自给自足的企业一体化开始受到冲击。对于一种产品，企业不再拥有其生产的全过程，而是经营这一过程的主要环节，有意识地增加对外依赖。在纵向一体化较典型的汽车制造业，目前大部分进行了一体化分解。

（二）稳定战略

由于环境变化的压力，企业内部经营状况的改变等，企业除了采用发展战略外，有时还采用稳定战略。稳定战略，又称为维持战略，是指企业遵循与过去相同的经营目标，保持一贯的发展速度，同时不改变基本产品或经营范围。它是企业对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不愿冒较大风险的一种战略。企图采用稳定型战略可能有以下原因:

1.企业目前经营状况良好，决策者暂无法确定现行战略的实际运作情况。

2.企业实力较差，希望保持和追求与过去大体相同的经营业绩。

3.当企业外部环境恶化，而企业又一时找不到进一步发展的机会，因而采取稳定维持的战略。

4.企业安于现状，不愿承受改变现行战略而带来的风险。

5.企业经过一段快速发展后，为巩固取得的成果，并获得喘息机会，采用稳定战略，以保持组织、人员、产品、技术等的相对稳定。

实际上，稳定型战略是企业在维持现状的时期内，培育资源优势，积蓄力量，创造发展条件，一旦机遇降临，则迅速把握，追求企业的更大发展。若长期采用此战略，企业发展缓慢，会影响企业实力和竞争力。如果没有这样一个巩固调整的稳定时期，长期的不稳定状态可能会使企业出现致命漏洞。

（三）紧缩战略

紧缩战略，又称为防御战略，是当企业面临艰难的经营局面，或经营状况不佳，采用发展、稳定战略都无法达到企业目标的状况下采取的战略。

企业采用紧缩战略可能有四个原因:

1.当国际市场和国内市场对某种产品的需求下降时，企业竞争激烈，除国内同行业企业间、欲进入和新进入本经营领域的企业间的竞争，而且还有打进本国市场的国外同行业者的竞争以及国际市场的竞争，这一切使企业面临行业内结构和竞争行为的剧变，企业经营转入不稳定状态，企业不得不采用紧缩战略。

2.全球或国内宏观经济衰退，经济发展危机显现，企业的制造成本和销售成本均面临日益增高的通货膨胀压力，企业处境困难，企业不得不采用紧缩战略。

3.企业产品处于衰退期，市场竞争过度，产品不盈利，甚至产生亏损。

4.企业战略决策上发生重大失误，财务上遇到严重困难。

紧缩战略共有三种类型:

（1）转变战略。转变战略的实施对象，是陷入危机境地而又值得挽救的经营事业。如由于内外部环境的变化，原有战略难以实施，则应修订现行战略。转变战略的目的是通过种种努力扭转企业财务状况不佳的局面，顺利地渡过难关，争取形势的好转；

（2）撤退战略。战略撤退能保存企业实力，等待时机再进攻。当企业现金流量日趋紧张时，企业从整体战略出发，选择撤退战略，具体做法包括出卖部分资产、削减支出、削减广告和费用、加强库存控制、催收应收账款、削减管理人员等。企业资产的削减既是为了增加现金来源、摆脱亏损的经营事业，也是为了通过资金的筹集来加强和巩固部分优势。

（3）清理战略。通常是在所有战略全部失效时采用清理战略。即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而结束企业的生命。当企业资产不足以清偿债务时，则只有宣告破产。在毫无希望再恢复经营时，早期清理比被迫破产更有利于股东的利益。

三、企业经营战略的选择

选择何种经营战略关系到企业的生存与发展。在这个重大问题上，企业根据本身所拥有的资金、技术与所选择的产品来确定。可采用单一的密集型发展战略，也可采用多样化的发展战略。

一般来讲，多样化的战略选择与企业的实力密切相关。小型、品种单一、资金少、实力并不雄厚的企业没有能力采用多样化的发展战略，只能选择某一种成长战略。大型企业或企业集团则应选择多样化的发展战略。

而且模式的选择不应是僵化的，一成不变的，应是动态的，应根据市场需求的变化、企业经营产品和服务项目的变化，不失时机地转换战略模式。归根到底，企业发展战略模式的选择，应根据市场的需求确定。

企业在制定和实施发展战略时，要注意解决好以下三个方面的问题。

1.要认识到发展战略的重要意义，有追求长远发展的意识和指导思想。在现代经济发展中，企业面临着多方面的变化和挑战，失去应变能力、发展潜力的企业必然要走向衰亡。

2.把企业生产经营的发展方向、生存发展方式、发展途径的选择，作为制定与实施发展战略的中心环节。企业各项发展目标的确定与实现，如规模的扩大、实力的增强、产值、利润的增长等目标，都应与发展方向结合起来考虑，以发展方式、途径的选择作为战略上的实施手段。客观地看，并非所有企业都能够发展成规模可观的企业，但是企业至少不应失去追求这种前景的意识，而要善于寻找和把握发展的机遇。

3.高度重视培育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心竞争力。要创造和维持核心竞争力，就必须重视创新的作用。在企业的经营观念、经营战略以及组织管理中，必须把创新纳入到整体管理体系当中进行规划、实施和评估。