现代企业运作的步骤

第三节　现代企业运作的步骤

一、现代企业运作的实施步骤

现代企业经由投入产出转换达成企业目标的运动即为企业的运作过程，上节描述了企业运作过程的一般框架，本节将就企业运作纵向的步骤，亦即企业如何实施其整个业务过程，进一步加以分析。具体说来，企业应当利用外部环境提供的机会和条件，发挥自身的优势和特长，规划企业的目标并通过实施使之得以实现。

图7.7　企业运作过程步骤

1.由图7.7中看出，企业环境分析是企业运作实施的第一个环节，分为企业外部环境分析和企业内部实力分析两大部分。企业外部环境分析包括企业的宏观环境、中观环境和微观环境，其中宏观环境与中观环境因素对企业来说基本上是不可控的。把握住外部环境的现状及未来发展变化的趋势，掌握了足够的信息，就为明确企业的使命和任务，提出企业目标，确定战略、策略打下了良好的基础。企业外部环境是企业从事生产运作活动的客观条件，这些条件如何运用，在这些条件下企业可采用哪些运作的战略和策略，则往往要结合企业自身的内部条件才能决定。企业内部实力分析指的是企业在运作中已具备的和可取得的战略资源的数量和质量，这里不仅包括人、财、物等物质资源，还包括企业组织结构、信息、时间、企业文化及企业形象和信誉等无形资源。它表明企业的优势和劣势。

2.企业战略规划包括明确企业使命，把使命转化为战略目标，提出战略方案并对方案进行评价和选择等步骤。企业的使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献。战略目标则是所指定的一整套关于企业长远发展的总设想。一般说来，每个企业应根据内外条件进行综合分析，然后抓住对企业有利的机会和时机，提出几个可能的、符合一定要求的企业使命和战略目标的方案，最后对这几个方案加以评价和选择，以便作出正确的决策。

3.企业战略的实施是指企业通过一系列行政的和经济的手段，组织职工为达到企业运作目标和战略目标所采取的一切行动。企业战略方案一经选定，企业运作管理的重心也就转向了如何将战略规划付诸行动并使之得以实现以取得预定的效果之上。战略的制定关键在于其正确性，而实施战略的关键则在于其有效性。战略实施的成败取决于能否把实施所必须的工作任务、组织结构、人员、技术等资源及各项管理功能有效地调动起来加以运用。

4.对企业运作过程的评价与控制，即企业战略的控制过程，是确保战略方案顺利实施的必要手段。控制之所以必要是因为战略的实施过程中不可避免的会出现下列两种情况:

（1）会产生与战略的要求不相符合的行动；

（2）会出现战略的局部或整体与企业当前的内外部情况不相适应的状况。

因此，企业要对企业运作的过程进行控制，并在适当的时候，对战略方案进行适当的调整和修改，使企业的行动能更好地与企业所处环境和企业要达到的目标相协调，使企业的目标得以实现。

二、企业环境分析

（一）企业外部环境分析

在市场经济体制下，尤其是在复杂多变的市场环境中，企业的运作在不同程度上受客观环境的影响和控制。一般来说，对企业外部环境的分析是以空间为坐标，按宏观、中观、微观环境来划分的。

1.企业宏观环境。企业的宏观环境又称外层环境，是指对企业生产产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等因素的集合。这些因素虽与企业经济活动不直接相连，但可通过中观环境或微观环境向企业施加重大影响。

（1）政治法律环境包括社会制度、政府政策、法律的制定与执行以及战争与和平等方面的因素。因此，在社会政治形势方面，我国企业主要应重视学习和理解中国共产党的路线、方针、政策和国家的法令、法律、条例等，了解和把握政治形势的变化及未来的趋势。

（2）企业经济环境是由多种因素构成的。按照这些因素在经济环境中的地位和作用，对企业运作的影响的方式，以及同企业的关联程度，一般划分为宏观和微观两大类。宏观经济环境由经济体制、经济形势、经济结构和经济政策四个要素组成。微观经济环境则是指与企业的生产运作活动密切相关的销售市场、供应市场、资金市场及劳务市场四个市场的具体状况。因此，在经济形势方面，企业主要应了解和把握我国宏观经济的现状和发展趋势，了解和分析国家宏观经济调控的方向和意图，还要了解和分析国际经济形势和国内贸易发展趋势。

（3）技术环境是企业的一个重要外部环境。现代科学技术日新月异，是生产力中最强大的因素之一，是推动人类经济发展和社会进步的主要动力。在科学技术方面，企业要重视调查研究与本企业的产品、原材料、制造工艺、技术设备和管理等相关的科学技术的新成果及其发展水平、发展趋势等，努力应用新技术，革新自己原有的产品、工艺、设备和组织管理，使企业永葆青春，增强竞争力。

（4）社会文化环境是指社会的文化风貌，包括其观念、理想、情感、生活态度、生活方式、习惯爱好、价值标准等多种因素。企业应深刻认识社会文化的内容和实质，全面了解企业所处的社会文化环境，主要在于了解其目标市场的教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值标准等。同时，企业还应考虑其自身的企业文化如何与环境相一致，以求企业及其产品所代表的一定的文化理念能为人们广泛接受，建立和保持对企业更为有利的态势。

2.企业中观环境。企业中观环境主要指企业所在行业的环境分析和企业所在地理位置的环境分析。

（1）分析行业的竞争结构。一个行业的竞争状态主要由五方面的力量决定，分别是来自可能的新进入者的威胁、同行业中现有企业间的竞争、可替代品的压力、用户的压力和供应者的压力。通过竞争结构分析，可以使企业了解本行业的竞争力量，从中辨认本企业在行业中的竞争地位、优势和劣势，从而确定针对各种竞争力量企业应持的态度和基本对策。

（2）根据行业的生命周期来确定行业所处的发展阶段。行业的生命周期是指从行业出现直至行业退出经济活动所经历的时间，主要包括幼稚期、成长期、成熟期、衰退期四个发展阶段。行业所处的生命周期阶段可以根据行业的市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量等因素来加以分析判断。一般说来，处于不同生命周期的行业有其自身的特点，如幼稚期行业竞争程度低，发展潜量大，而成熟期行业竞争程度高，行业相对稳定等。企业可以根据行业所处的不同的生命周期阶段及其应有的一般特点，建立企业的阶段以及长期运作目标和战略。

（3）识别企业的某项业务在行业中的竞争地位。企业可根据该业务在行业中的竞争地位，来决定对该项业务采取何种战略，例如是采取维持战略还是转移战略等。

（4）影响行业发展的因素分析。包括分析行业的特性、行业在社会中的地位、行业的结构等。

行业所在地理位置的环境分析包括对企业所在地区的经济结构、资源条件、人口分布、交通运输、文化教育及土地等自然条件的分析。一般来说，行业所在的地理环境可以确定企业所能获得的最终市场大小，发展潜力，市场分布等因素，帮助企业制定其区域战略。

3.企业微观环境。所谓企业的微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存与发展的基本环境。在诸多环境影响因素中，最主要的是企业与顾客、供应者、竞争者及同盟者的关系。

（1）有关产品的市场需求调查预测和对用户（顾客）的研究。企业应充分了解顾客需求的内容、趋势和特点、消费心理、习俗及层次等，以求企业及其产品能够及时准确地满足目标市场的各方面的需求。

（2）有关产品的市场供应调查分析和对供应者的研究。

（3）竞争对手研究。企业应了解和研究竞争对手的长处和短处，了解其运作的过程和特点，目标和指导思想，采取的战略、策略及其作风等。当然，企业除了要了解行业内主要竞争对手的情况外，还应尽力去分析竞争者与同盟者发展变化的趋势和转化的可能，以及本企业与竞争者各自的相对优势等，以便从多角度上得出企业的竞争状况和竞争优势。

（二）企业内部实力分析

不断变动着的外部环境给各企业都带来了潜在的可加以利用的机会，但是，只有对于具备了能够利用这种机会的内部条件的企业，其才有可能真正为企业所获得。因此，企业能否利用机会，避开外部环境的威胁，只有通过企业内部实力分析才能得出最后的结论。企业内部实力分析可以增强企业扬长避短的现实性，使企业有限的资源用在刀刃上，以便能动地改变企业的现状。一般而言，对企业内部实力的分析分为综合性分析和专题分析两类。

综合性分析是对企业系统及其主要子系统的运行状况及运营能力的分析。主要内容有:企业基本情况分析、销售分析、生产分析、科技工作分析、财务分析、人事分析及职工队伍分析等。

专题分析是针对企业主要矛盾而进行的重要内容分析。不同时期的不同企业有不同的主要矛盾，因而所需分析的重点也会不同。一般情况下，企业内部条件分析的重点是产品、营销能力和财务状况。

1.产品营销能力。产品营销能力是企业内部实力的一种综合反映。产品营销能力分析是通过对企业的产品及其市场营销状态的具体分析，对产品营销实力作出综合评价，明确其优势、劣势和潜力。内容包括分析产品竞争能力，产品所处发展周期阶段，市场容量与市场占有率，产品获利能力，企业营销组织状况，市场研究与开发能力，产品的定价，销售渠道，促销策略等方面的问题。

2.财务状况分析。财务状况是企业生产运作效果的综合反映。通过财务状况分析，我们可以弄清企业生产运作效果的现状，判断企业内部条件的综合能力及其强弱，为正确制定企业战略决策提供依据。其内容主要是分析企业的赢利能力，包括盈亏分析、资金利润率分析等。

三、企业战略规划

企业在环境分析的基础上，可以从确定企业使命和战略目标开始，逐步开展战略的规划。所谓企业战略由企业使命、战略目标和实现战略目标的方案等构成，战略方案是为实现其战略目标服务的，而战略目标又体现了企业使命的要求。因此，制定企业战略必须从确定企业使命和战略目标开始。

（一）企业使命

企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能作出的独特贡献。具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回答两个问题:第一，我们应该从事什么样的事业？这一问题主要是为企业选择可服务的领域。第二，我们应当成为什么样的企业？这一问题主要是确定企业在行业中的地位和在社会中的形象。

1.企业使命的内容。企业使命一般包括以下基本内容:

（1）主要的产品、主要的市场和重要的技术。这三个方面是企业使命不可缺少的构成要素。它们共同规定企业生产运作的方面和范围。

（2）企业的目的。企业作为一个经济组织，一般说有三个基本的经济性目的，即生存、增长和获利。企业使命必然反映企业通过持续增长和获利来保证其生存的意图。

（3）企业理念，或称企业信条。它反映企业的基本信念的价值观，是企业的行为准则。

（4）企业的自我概念。企业要在竞争的环境中找到自己的正确位置，就必须客观地、现实地评价自己的优势和劣势。这就要求企业对自己有一个正确的认识。

（5）企业的社会职责。企业在生产运作活动中必须考虑社会利益，承担社会义务。这是企业使命的一项重要内容。企业的社会职责不仅是社会的要求，也是企业为树立良好的形象和在竞争中取胜的需要。从总体上来讲，企业应该承担的社会责任是保护消费者的利益，保护生态环境，为地区、社会作出贡献。

企业使命应完善地、综合地、协调地反映出以上各个方面，以便为企业的战略行动指出一个统一的方向，最终达到企业生存、发展、赢利的目的。

2.确定企业使命应注意的问题。企业在确定使命时，应注意以下几个方面的问题:

（1）要以消费者的需要为中心确定企业使命。也就是说，企业必须建立用户导向思想。

（2）正确的企业使命，必须具有约束力。其不但应明确规定企业在运作方面应该干什么，而且还应当指出企业不应当干什么，以便明确企业的任务，集中企业中所有的资源去完成这些任务。

（3）企业使命要具有鼓动性。可以树立企业为社会、为大众服务的良好形象，并激励职工的使命感、光荣感和自豪感，从而使他们更自觉地为实现企业使命而努力工作。

（4）应该经常重新审查企业的使命。一旦企业环境发生了变化，就应及时进行调整或修改。

（二）战略目标

企业要制定正确的战略，仅仅有明确的企业使命还不够，还必须把企业使命转化为战略目标。企业使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是使命的具体化。

战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果。它的时限通常为5年以上，战略目标是企业战略的核心。它反映了企业运作的指导思想，指明了企业今后较长时期内的努力方向，同时也为企业选择战略方案提供了依据。

1.战略目标的内容。企业的战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。企业战略决策者应从以下几个方面来考虑企业的战略目标。

（1）获利能力。通常用利润、投资收益率、销售利润率等来表示企业的获利能力。这是企业的一个基本目标。

（2）生产能力。用投入产出或单位产品成本来表示。

（3）产品。用产品线、产品销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。

（4）市场。常用市场占有率、销售额和销售量来表示。

（5）竞争能力。表现在企业在行业中所处的地位、企业的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的形象等。

（6）社会责任。它反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、支持社会和地区的各项事业等。

2.制定战略目标的基本要求。

（1）要明确规定目标的完成期限，原则上，目标期限应与计划期限相一致。

（2）目标水平要先进合理。制定的目标，一方面要有挑战性，另一方面又要切实可行。先进性与合理性相结合的办法是把目标的实现限定在主客观条件所允许的范围之内，使人们经过努力能够实现。

（3）目标应尽可能地具体化和定量化。

（三）战略方案

战略方案是企业为了达到一定的目标所制定的一套关于企业长远发展的总体设想。企业为实现企业使命和战略目标而开发和制定的战略方案一般包括总体战略和分战略。

1.总体战略。企业的总体战略是根据企业所处的环境和战略目标而确定的总的行动方向。它有三种基本类型:

（1）发展战略，又称攻势战略。这是企业已经稳定于现有的产品和市场领域，取得优势，可以积极扩大企业的产销规模和实现产品和运作的多样化，以促进企业发展的一种战略。这种战略的特点是不断地开发新产品和新技术，开拓新市场，扩大投资规模，掌握市场竞争的主动权。

（2）稳定战略，又称守势战略。这是企业在原有的产品和市场领域逐步取得优势地位，内部条件和外部环境没有发生重大变化的一种巩固成果，维持现状的战略。这种战略的特点是以安全运作为宗旨，少冒风险，以守为攻，待机而动。例如企业在产品开发方面，实行紧跟战略；在技术开发方面，采取拿来主义；在市场开拓方面，步步为营，稳扎稳打；在生产方面，采取降低产品成本，不盲目追求扩大规模。

（3）紧缩战略，又称撤退战略。这是企业在原有的产品和市场领域中已处于不利地位，而又无法改变这种情况下，逐渐收缩甚至退出原有领域，收回资金，另找出路的一种战略。这是一种应变性的战略撤退或战略转移，其特点是逐步缩小产销规模，控制资金费用，削减某些产品的市场面。但企业一般说来只是短期内奉行这一战略，其基本目的是摆脱困境，保存实力，集中资源，然后转而采取其他战略。对于以上三种类型的总体战略，一个企业可以采取其中一种，或同时采取两种以至三种战略的组合，如紧缩一种产品，稳定一种产品，发展一种产品等。

2.分战略。分战略是指为保证总体战略的实现，在各个生产运作的职能领域内分别采用的战略，例如产品战略、市场战略、财务战略、人事战略、研究与开发战略等。企业的总体战略必须有相应的不同内容的分战略配合，才能保证总体战略的顺利实施。

（四）战略方案的评价与选择

一般来说，每个企业在制定其战略方案时，都应同时制定几个方案，然后对这几个方案进行评价和选择，以便作出正确的决策。这是企业战略制定过程中十分重要的一环。

1.战略方案的评价。战略方案评价的目的在于确定各个方案的有效性，判断某一战略是否可以接受。研究表明，一般应从以下几个方面加以检验:

（1）目标的一致性。所选择的战略方案必须与企业的目标相一致。

（2）竞争的优势性。所选择的方案必须能够为企业创造或保持竞争优势。

（3）实施的可能。实施所需的各种战略资源必须是企业所能获得的。

企业常用的战略评价方法有美国波士顿咨询公司的经营组织法和C.霍福尔（Charles Hofer）的产品/市场发展组合矩阵法等。

2.选择战略方案的依据。战略方案的选择与作业层决策的选择的最大差异就在于前者的选择往往不是一次的，而是慎重、综合地考虑方案实施过程中的多种复杂因素之后，逐步加以确定的。决策者应认真考虑企业外部环境和内部实力，行业发展趋势及行业所处生命周期的位置，企业竞争地位及竞争者的反应，企业组织的文化理念和权利分配，对风险的态度，企业中层管理人员与职能人员的影响，时间等等对方案决策过程起重要作用的因素的状况，从而进行方案的选择。

四、企业战略的实施与控制

（一）企业战略的实施

企业战略的实施是指企业通过一系列行政的和经济的手段，组织职工为达到企业运作的目标以及企业的战略目标所采取的一切行动。企业在实施战略的过程中，会遇到许多问题，甚至障碍，因而需要付出更为艰苦的努力，这就使得企业战略的实施成为企业运作过程中一非常重要的环节。

在企业把制定的战略转化为实际行动的过程中，企业必须开展多方面的工作，考虑多方面的因素。美国管理学家彼得斯和沃特曼提出了著名的T—S理论。该理论认为:在战略实施的过程中，要考虑到作风、人员、机能和共同价值观四个软因素。只有在这四个因素相互很好地沟通和协调的情况下，企业的战略才能获得成功。具体地说，企业在实施战略的过程中，重点应做好以下四个方面的工作。

1.根据战略的要求，选择和建立适合的组织机构。在企业确定战略以后，为了有效地实施战略，首先必须选择和确定实施战略所需要的组织机构。因为战略是通过组织来实施的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织机构。组织机构服从战略，因而企业应该根据外部环境的要求去制定战略，然后根据新制定的战略来调整企业原有的组织机构，配备相应的人员，使各层次的人员对自己承担的任务负责，领导者对企业战略负责。适合的组织结构和人员配备，为企业战略的实施提供了组织上的保证。

2.将战略方案分解，以便于操作。战略要付诸实施，必须把战略内容层层分解，最后变成可具体衡量和可操作的目标。分解的方式主要有以下几种:

（1）空间上的分解。即把战略方案的内容按职能部分进行分解。如战略内容从厂长到具体负责某一方面的副厂长；由副厂长到三总师（总经济师、总工程师和总会计师），再到各职能业务部门和车间，最后到达各岗位和个人，形成一个层层分工且内容连续的责任体系。

（2）时间上的分解。即把战略内容在时间上具体落实。一般先把战略方案分解为年度的方针目标，进而具体化为季、月、旬、日的目标，实际上就是把长期战略目标落实到中期结构计划，再落实到年度营运计划，最后具体到月、日操作的实施过程。

3.合理分配企业资源，以支持战略方案的实现。战略的实现必须有资源作保证。企业在战略实施过程中，希望将各种资源分配到最能支持战略取得成功的部门中去，但在实践中却常常会受到多种因素的干扰，导致企业所选择的战略与实际资源的分配严重脱节。为了理顺战略与资源分配的关系，企业应加强管理工作，例如制定有关的政策，保证资源分配朝着有利于战略实施的方向进行；制订企业运作计划，针对战略规划制订相应的中短期资源配置计划，使资源配置与战略实施相衔接，以便从物质上保证企业战略的实现。

4.建立与战略相适应的企业文化。企业文化是组织成员共有的价值观念、行为规范和信念的综合体现，它左右着组织成员的思考方式和行为方式，对于战略的制定与实施具有重大的影响作用，是实施战略的一项重要手段。

（二）企业战略的控制

企业战略的控制过程是企业运作过程的最后阶段，也是确保企业战略方案和运作计划顺利实施的必要手段。企业战略控制是指企业在战略实施过程中检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价其业绩，把它与预定目标及控制标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业的活动更好地与企业当前所处的内外环境、企业的目标与战略相协调一致，使企业目标和战略得以实现。

战略控制之所以必要，是因为在战略的实施过程中不可避免地会出现两种情况:

（1）产生与战略计划的要求不相符合的行动，这主要是由个人的认识、能力和掌握信息的局限性以及个人目标与企业目标的不一致等因素引起的；

（2）会出现战略计划的局部或整体与企业当前的内外部环境不相适应的状况。

因此，企业应对战略实施过程进行控制，并在适当的时候，对战略计划进行适当的调整和修改。

企业战略的控制过程，本身即是一个企业运作的信息传递和处理过程，同时它也是一个不断循环的反馈系统，即不断地把企业系统输出的信号反馈到输入端，进行比较，从发现的差距中寻求对输出进行控制的方面。企业要实现信息及时有效地反馈，必须建立有效的监控机构和建立有效的反馈和沟通渠道。

1.战略控制的步骤。

（1）制定评价标准。评价是用来衡量战略实施效果好坏的指标体系。企业的战略目标以及各层次的组织目标、个人目标或计划、要求等都是评价标准。战略评价标准有定量与定性之分。定量标准一般包括战略内容的统一性、环境的一致性、实施的风险性、方案的可行性、行为的长期性、资源的配套性等。定性标准则需要战略控制者按一定的性质标准加以衡量，避免偏差的出现。

（2）检查战略实施的业绩，对照评价标准，发现战略差距。要获得准确可靠的实施业绩，必须建立起管理信息系统和有效的控制方法。

（3）分析原因。战略发生偏差的主要原因一般有下列一些:战略目标不现实、选择错误的战略、组织结构不合理、主管人员不称职、员工缺乏激励等。

（4）采取缩小差距的措施。即进行战略修订，按其修订的范围可分为局部战略修订、职能战略修订和总体战略修订。

（5）继续战略实施，求得环境与企业目标及其战略的一致性。

2.战略控制的方法。战略控制的方法可以分为行为控制和产出控制。行为控制基于直接的个人的观察，如管理人员对下属进行密切的个人观察就是在使用行为控制的方法。产出控制基于对定量数据的测定，如销售额、财务或生产记录等。这两种控制是不能相互替代的。产出控制用来提供工作业绩的证明，而行为控制则可用以提高效率，彼此各有所长，应有所侧重地加以选择和组合。

3.战略的有效性及其调整。如前所述，企业是在外部环境分析和内部实力分析的基础上制定出总体战略和各项职能战略的。战略作为对企业未来的较长时期内生存和发展的通盘筹划，保持其有效性的基本前提是企业内外条件的变化与战略规划阶段所预料的变化情况大致相符。但是，由于环境的动荡多变和组织变革中的人为因素的影响，以及由于战略规划人员的水平限制，战略在实施过程中实际情况与规划假设的变化趋势可能不相符合甚至相反。因此，为了保持战略对新的变化条件的适应性，必须对原有战略进行调整。

（1）影响战略有效性的因素。基本因素有三项:外部环境的变化，企业内部实力的变化，原有战略的不完善。

（2）战略的调整方式。战略的调整有被动调整与主动调整两种方式。被动调整常常是事后的追认，会使战略失去指导作用，从而造成较大的损失。主动调整损失小，甚至会带来收益。因此，企业应力争主动，把战略调整按计划进行，主要采取的方法有临界点法、备用方案法等。这也须企业不断跟踪和监督战略实施过程，及时对影响战略的各因素进行综合评审后才能实现。

本章小结

本章着力论述有关现代企业运作过程的一些既是基础又有其特殊意义的问题，目的是使读者能通过对本章的学习对现代企业的整个运作过程有一基本的了解。事实上，现代企业的运作一般可分为纵向和横向两个方面，所谓纵向是指从企业制定企业目标开始，经由环境分析、战略制定、分解、实施以及反馈与控制从而最终达到企业预定目标的整个企业目标一运作体系；而所谓横向是指企业日常的亦是最基础的投入产出分配这一转换过程。之所以会有这样的划分，是因为这两者对于现代企业运作而言，前者如同航行中驾驶室所执行的功能，指引方向、修整偏差，而后者则如同轮船的机舱，为航行提供动力，不断推进，两者相辅相成，共同完成企业的整个运作过程，并最终使企业获得生存与发展。

复习思考题

1.试述现代企业运作的概念。

2.什么是企业运作的基本模型？

3.为什么说现代企业的运作是一个动态的过程？

4.企业运作实施的基本步骤是什么？

5.企业外部环境分析主要包括哪些方面？

6.什么是企业使命？其一般包括哪些内容？

7.企业总体战略有哪三种基本类型？其特点是什么？

8.什么是企业战略控制？请简述其必要性。