影响企业竞争的因素分析

第二节　影响企业竞争的因素分析

如果某企业的盈利能力高于整个产业平均值，我们可称该企业相对于竞争对手拥有竞争优势。如果这个企业能够在若干年内保持高于平均水平的盈利能力，我们称它拥有持续的竞争优势。影响企业竞争能力的因素来自于企业所处行业的内部与外部两个方面，这些因素对某一行业内的所有企业都会产生影响，但因不同企业承受能力和应变能力的不同，其所受影响的程度也不同。

迈克尔·波特（Michael E.Porter）在其《竞争战略》一书中，将影响企业竞争的因素，或者称其为影响某一行业竞争状态的基本力量，归纳为五个方面，即行业内现有企业间的竞争、潜在的参加竞争者，替代产品生产者、购买者、企业供应者（如图8.1所示）。

图8.1

这五种力量是决定行业竞争强度和行业获利能力的基本力量，五种力量的综合决定着该行业的最终利润水平和利润趋势。当然，行业不同，这五种力量的集合程度也不同，就企业本身而言，来自于行业内外的任何一种竞争力量都是一种挑战与威胁。波特指出，其中任何一种力量越强，则现有企业就越难以提价和盈利。在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，因为它挤压利润，而竞争力量弱则被视为机会，因为公司可能获得更多的盈利。五种竞争力量的强弱可能会随时间和产业状况的变化而变化。企业要在市场上确立并维持自己的市场地位，并要应付各种竞争力量，就必须分析研究每一种力量的来源及其作用方式，弄清五种竞争力量的变化如何引出新的机会和威胁，在此基础上，制定相应的对策，抵御这些竞争力量或影响这些竞争力量，使其对企业有利。这正是确定竞争战略的关键与目的所在，也是企业发挥和提高市场竞争力的直接动因与起点。

（一）行业内现有企业的竞争分析

同行业内不同企业间的竞争是最为直接的竞争，也是企业间各种竞争手段和竞争技巧的直接对抗，如产品设计、价格竞争、广告和促销、销售服务及其他促销手段的竞争等，是企业竞争力高低的直接展示。竞争的结果直接决定企业的市场地位和盈利情况。竞争激烈意味着价格下降、成本上升，它导致整个产业利润下降。如果竞争不太激烈，产业内企业就有机会提高价格或减少在非价格竞争武器上的开支。因此，现有企业间的竞争对盈利能力构成威胁。企业间在竞争中相互促进，竞争的结果可能会带来整个行业的日益兴旺，也可能使整个行业盈利每况愈下，尤其是当竞争对手彼此力量势均力敌时，企业想增加收益、扩大市场份额的努力将更加困难。行业内企业间竞争的特点有以下几点。

1.一般情况下，同行业中企业越多，单个企业所占市场份额就越低，该行业的竞争激烈程度就越高。而在行业的不同发展时期，企业间的竞争强度也不相同。对一个行业而言，在其行业生命周期的前期阶段，即新兴阶段和迅速发展阶段，行业内企业只要跟得上行业发展速度，就也能取得良好的发展，竞争对手间在不破坏竞争规则的前提下，基本可以“和平共处”，各自施展其发展能力。但当行业进入其缓慢成长的成熟期，企业间的竞争则开始加剧，转向维持和扩大市场占有率的竞争，开始注重加强市场营销力量，竞争的重点转向产品和服务。企业的市场占有率也在竞争中不断发生着增减变化。

2.市场集中度不同，企业间的竞争程度也不同。所谓市场集中度是指特定市场中前几位（如前四位）最大企业所占的销售额份额。一般地讲，在一个市场中，市场集中度越高，说明该市场大企业的市场支配能力越大，则企业间的竞争程度就越低。反之同理。

3.由于产品性质的不同，行业内企业的竞争的形式也不相同。如果某行业中各企业生产的产品在质量、性能、品种等方面几乎相同，没有多大差异时（如水泥、食盐等），则企业间的竞争将主要是产品价格和服务的竞争，且竞争激烈程度高。具有低成本、高效率、设备和生产工艺先进等条件的企业，依仗其低成本优势将在竞争中领先，其他企业为了改善自身的市场地位，必须紧步其后，淘汰旧工艺、旧设备。竞争的结果将带来整个行业生产率的普遍提高，导致技术水平的不断创新与提高。相比之下，如果产品性能、品种、质量等方面的差异很大，市场需求层次很多，则企业可通过细分市场，确定自身的目标市场与顾客，企业间的竞争将有所缓解，并且多是非价格竞争。

4.同行业中的企业为增加竞争力，会采取各种不同的发展战略，某些企业会大幅度扩大生产力，以期通过达到适度的经济规模来提高竞争力。但如果行业内大批企业皆采取这一相同发展策略则将导致产品过剩，企业间的竞争则将演变为价格竞争。

5.行业中某些企业会采取多角化发展战略，生产多种产品甚至是与原产品替代关系不密切或根本没有替代关系的产品，这类企业属于两个或更多以上的部门，其目的仍是为了增强企业竞争力。

6.同行业的一些企业为增强竞争实力会走出国内市场，参与国际市场竞争。行业内外来竞争者的加入，使竞争演变为国际化的竞争，变得更加激烈和复杂。

7.同行业中不同企业为增加竞争实力，也会采取另外一种发展途径—企业联合与企业兼并，企业联合是竞争加剧的必然结果，是企业为了谋求长期利益和发展而做的一种战略选择。企业联合的主要组合形式就是企业集团。竞争性企业集团在扩大规模、提高生产能力和增强市场竞争力方面，有着其战略统一、行动一致、迅速、竞争攻击力强等突出的优势，并且还具有较强的抗市场风险能力。竞争的加剧，引致了市场风险程度增加，企业集团利用其一体化或多元化的综合实力，其抵抗市场风险的能力是一般企业所无法比拟的。企业兼并也是竞争激烈的结果，是企业迫于竞争压力和增强竞争实力的一种选择，也是抵御市场风险的一个途径。

当然，这种因企业联合与兼并而导致的行业生产的集中，并不是无限度的。迫于竞争压力，企业选择联合与兼并，其目的是要藉此来降低成本，提高效率。但这种集中是有限度的，巨大规模的不经济效应又会限制这种集中的过度，从而抑制了垄断的形成。

8.退出障碍。退出障碍是阻止企业离开本产业的因素，包括经济的、战略的和情感的因素。如果退出障碍很大，当整体需求平淡或下降时，企业就会被困在不赢利的产业里无法自拔，结果会导致过剩的产能。当企业试图通过降价获得订单以利用闲置产能时，内部的竞争就会变得更加激烈。常见的退出障碍包括:投资资产缺乏转用价值或难以转手出售；比如特定用途的机器、设备和营运设施。如果企业打算脱离该产业，它就必须按账面资产价值注销这些资产。退出产业要支付很高的固定成本。

（二）新竞争对手的加入

新竞争对手是指当前不在行业内但是有能力进入本行业的企业。行业中新竞争者的加入，一方面为该行业增加了新的生产能力，另一方面，新竞争者会在市场中与现有企业争夺市场份额和资源。产业内现有的企业通常会试图阻止新竞争者进入本产业，因为竞争的企业越多，现有企业越难以保住市场份额、越难以盈利。潜在竞争者的进入风险则是进入壁垒高度——使得进入产业的竞争者付出代价的函数。新竞争者对行业内已有企业的威胁程度大小，取决于该行业的进入壁垒和现有企业的反应程度。如果进入壁垒障碍大，现有的竞争对手反应也很及时、强烈，则要进入该行业分享市场就不容易，因此新竞争者进入的威胁也就不大。

当一个企业要进入（或退出）某一行业时，都会不同程度的遇到一定的阻力和压力，这些阻力与压力就是行业进入（退出）壁垒，对于进入壁垒，被称之为“进入壁垒研究之父”的贝因（Bain）将其定义为:进入壁垒是指使潜在加入者处于与已有厂商相比不利的竞争地位和使已有厂商能长期获取正常利润的因素。这一定义是从经济学角度出发的，斯格勒的定义则是，进入壁垒就是新进入市场企业所需负担的而现有企业不必负担的生产成本。这两个定义都涉及到了进入壁垒所包括的经济因素，实际上，行业进入壁垒除了包括经济因素，也包括一些非经济因素。

新竞争者加入某一行业所遇到的行业进入壁垒一般包括这样几种。

1.规模经济。规模经济是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。规模经济优势的来源有:

（1）大规模生产标准化产品所带来的成本削减。

（2）大宗购买原材料和部件的折扣。

（3）固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。

（4）广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。

一个行业要求的经济规模迫使新进入的竞争者必须要具备较大的经营规模，具有较强的承受高成本的能力，这样新竞争者在市场上才能具有一定的竞争能力。因为在其进入之前，行业内已有的企业通过扩大产量，降低单位产品的平均成本，已基本达到了规模经济的效果。如果新竞争者以较小的规模进入行业，则必须面临着高成本的压力，在产品成本上处于明显的竞争劣势，从而大大削弱了其市场竞争力，难以抵御行业中已有的竞争对手的强烈抵制。如果新企业希望直接进入规模生产实现规模经济，它将承担与大规模投资相对应的高风险。直接进入规模生产的另一个风险是产品供应的增加会压制价格并且引来现有企业的报复。

2.顾客偏好。在新竞争者加入以前，市场上已有的企业通过其营销及竞争策略，如优良的产品、良好的服务和强大的宣传攻势等，业已在市场上形成了自己较为固定的顾客群，在顾客中已建立起其产品、品牌及商标的知名度与顾客忠诚度。使得新企业难以从现有企业手中夺取市场份额。这种源自于顾客的信赖与偏好，对新竞争者也是一个障碍和竞争劣势，迫使新竞争者进入市场后必须加大投入，尽快建立自身的声誉与知名度，以克服顾客对其他产品和品牌的忠诚，而这往往不仅耗费巨大而且耗时也长，失败的风险性也很高，因为很可能得不偿失。新竞争者必须具有相当的资金及营销实力，否则，这种已形成的顾客偏爱与忠诚就是进入障碍，将有效地阻止新企业的进入威胁。

3.资金壁垒。不管是形成规模经济的需要还是建立顾客忠诚度的需要，要克服这两项进入壁垒，新竞争者都必须具备一个基本的条件:雄厚的资金实力。而对资金需求的本身也是一种进入壁垒。新进入者需要庞大的资金投入来购置设备、开发产品、加强宣传以打开市场，而且这当中，新进入者还要面临员工培训、产品重新设计、工艺重新调整、营销策略重新策划等而引致的转换费用的增加。尤其在一些资金投入量巨大的行业，如石油化工和高新技术产业等，这种资金需求的障碍作用就更加明显。

4.销售渠道进入壁垒。尽管在市场销售渠道的竞争中，直销已成为一些企业日益推崇的一种销售形式，但多数企业仍需通过一定的销售渠道，将其产品投放到市场，销售给消费者。随着非价格竞争的激烈，销售渠道的选择与竞争已成为企业市场竞争策略的主要策略之一。行业内现有企业已拥有自己的销售渠道，并大都和销售渠道成员建立起长期和稳定的合作关系。新竞争者进入，要在尽可能短的时间内使自己的产品面市，首先就面临着一个如何选择及打入销售渠道的问题。如果已有企业的销售渠道已相当稳定，新竞争者则必须以让利销售等形式吸引中间商，甚至需要建立一条新的渠道，这样，新竞争者所面临的销售渠道进入阻力就会很大。

5.政府政策和法律限制。政府管制向来是许多产业的主要进入壁垒。政府出于国家产业发展的需要，可以通过各种政策来限制企业进入或禁止进入某些行业，从而形成政策壁垒。如政府可通过一系列政策与法规来严格控制对自然资源浪费和污染严重的行业的发展，限制新企业的进入，已进入企业也必须加大投资以降低浪费和污染。或是通过对某些行业授予特许权而允许少数企业生产，其他企业则不得介入，如核工业。政府管制解除，进入壁垒降低，将导致新企业的涌入、产业竞争加剧和产业利润率下降。

6.市场容量。市场容量的大小也影响一个行业进入壁垒能力的高低。如果市场容量大，现有企业间的竞争程度相对较低，则对新进入企业的排斥性就相对较小，因为新进入的企业进入市场后也不会抢占它的市场。而如果市场容量小，现有企业间的竞争就已十分激烈，因此对新进入者十分敏感，因为新进入者的进入会直接抢占他们的市场，从而降低其市场份额，这时他们会强烈抵制新竞争者的进入。

7.其他进入壁垒。

（1）专利和关键技术障碍。现有企业垄断了该行业生产的关键技术或拥有技术专利。竞争的加剧，促使越来越多的竞争者把专利做为占领市场和垄断市场的手段。专利意识的加强和专利战略的实施，对增加企业竞争力、保护企业合法权益具有重大的作用。有人将专利比喻为竞争者手中的矛与盾，拥有专利，即可以用于进攻，又可以用于防御，在一段时间内有效的防御竞争对手的进入，这对新竞争者而言又是一种进入壁垒。

（2）现有企业的成本优势。按照经验曲线理论，企业在生产中随着产品产量的不断增加，个人的生产经验日益累积，生产熟练程度增加，产品设计与工艺设计更加合理，从而使产品单位成本明显降低，现有企业的这种成本优势对新竞争者也形成了一种进入障碍。有时现有的企业相对于新进入的竞争者拥有绝对成本优势，新竞争者无法拥有现有企业的低成本结构。绝对成本优势有三个主要来源:①经验、专利和秘密工艺所带来的卓越的生产运营水平。②特殊生产要素的控制，例如劳动力、材料、设备或管理技术。③便宜的资金成本。如果现有企业拥有绝对成本优势，则潜在竞争对手进入的威胁较小。

（3）现有企业的其他资源优势。如在新竞争者进入之前，现有企业已控制了最有利的原材料供应渠道或最佳的生产地点，从而享有运输成本方面的优势；或是现有企业获取了该行业生产所需特定原料的独占权，从而使其他企业因无法获得这一生产必须的原料而无法进入。企业在进行进入壁垒分析时，还应注意，有些进入壁垒可能因某些因素的变化而变化，如政府政策的改变，专利技术到期等，都会降低甚至消除新竞争者的进入壁垒。

（4）顾客转移成本。转移成本是顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。如果转移成本高，顾客就被锁定在现有企业所提供的产品中，即使新企业提供的产品更好。面对一定的金钱和时间成本，很多人不愿意转换正在使用的产品。

（三）企业供应商

企业在经营活动过程中要投入多种资源，而要获取资源，就必须和资源供应商打交道，这里对供应商的定义是指向企业及其竞争对手提供生产所需各种资源的个人和组织。供应商讨价还价的能力指的是供应商抬高投入价格或通过降低投入和服务的品质来增加产业成本的能力。

供应商可以通过提高所供资源价格或降低质量，减少供应数量等方式，对企业施加压力，直接影响企业的生产和产品的价格、质量及利润。供应商对企业的影响力，在下列不同情况下是不同的。

1.当某一行业中，企业所需的资源仅被几家大规模的供应商所控制时，这些供应商就有条件对企业产品生产及销售的各个环节都施加影响，这种情形下，供应商对企业的影响就很大，企业的市场竞争力的强弱在相当程度上就要受其供应商合作与否的影响。

2.如果某个供应商所提供的产品是独一无二的，对于产业内的企业至关重要，且供应商销售的产品替代品很少，则该供应商对企业竞争力的影响就更强烈、更直接。企业对该供应商的依赖程度会很高。

3.如果供应商将其产品供应给多个企业，供应商盈利能力不受某一特定产业内企业购买能力的显著影响，亦即单个企业使用该供应商的产品与否并不影响其生存与发展时，供应商对购买其产品的各个企业将充分施展其讨价还价能力。而当某一企业是某个供应商的最大、最重要甚至是唯一的用户时，该供应商和该企业间经营成败的关系将十分密切。供应商往往会采取十分合作的态度，提供合理的价格，并尽量保证资源的长期供应，这对企业营销与竞争将十分有利。

（四）购买者

从产品流通角度，广义地讲，中间商和企业产品用户都可被视为企业产品的购买者。购买者讨价还价的能力是指购买者与企业砍价的能力，或者购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些企业成本的能力。通过压低价格和抬高成本，强大的购买者可能令企业的利润空间被挤压。

1.用户的影响力。这里的用户指企业的最终顾客，即工业品生产企业的产品用户和消费品生产企业的用户—消费者。用户对企业的影响力的大小，在很大程度上又取决于其购买数量的多少和市场的具体情况。

（1）如果某用户是企业的大用户，购买了企业生产和销售的大部分的产品，则该用户就对企业具有较强的讨价还价能力，购买者可以利用自己的购买权利要求降价。作为企业的主要用户，该用户对产品质量、性能、规格等方面的要求将成为企业确定产品竞争策略的主要参考依据。

（2）如果某工业企业所提供的产品，对用户的产品的质量具有至关重要的影响时，该用户则将注重于对企业产品质量的要求，而不计较其价格的高低。

（3）如果用户所购产品是标准化产品，用户从行业中的其他企业处同样可以买到该产品时，生产企业间的竞争将因此而加剧，用户则可以在企业竞争中购得质优价低的理想产品。另外，如果用户充分了解市场供需情况和行情，了解不同企业生产该种产品的质量与成本时，则用户也会拥有较强的讨价还价能力。

（4）如果用户购买某种产品，所需投入的购买费用在其成本中所占比重很大或是对某种产品的需求量很大而用户盈利很低时，用户对所购产品的价格高低就十分敏感。

（5）在某种情形下，出于自身竞争和发展的需要，工业品生产企业的一些大型用户会采用自行制造策略，或是全部自制某种零配件，或是部分自制、部分从生产企业处购买。这样他们对该部件的生产成本更加清楚，其讨价还价的影响力也更大。购买者自制，对供应企业来说，不仅仅是讨价能力的加强，甚至有时就是一种直接的竞争威胁，尤其是对中小型供应企业而言，更是如此。如美国通用汽车公司（GM），原来一直是从一些较小的供应企业处购进其所需的汽车零配件，但后来出于促进自身的发展、减轻来自供应商的讨价还价能力、保障持续供应的考虑，GM收购了一些生产这些零配件的小公司，开始生产供公司生产自用的零配件，这对零配件生产企业而言，意味着一个大用户的消失和企业对该用户影响力的消失，而后来，随着GM公司将其所生产的零配件销售给其他汽车生产商时，对零配件企业而言就不仅仅只是一个用户的消失而是一个新的竞争对手的加入了。

（6）对消费品生产企业的用户—消费者而言，其对企业的影响力因产品、因收入的不同而不同。收入较高时，消费者更注重产品的质量、性能及品牌等附加价值，对产品的价格则不敏感，企业此时应更注意提高非价格竞争力。反之，则消费者对价格将十分敏感。企业受消费者讨价还价能力的影响程度也很高。此外，如果消费者购买价格需求弹性较低的产品时（如生活必需品），则其对价格的敏感性较低，而购买价格需求弹性较高的产品时（如奢侈品）对价格的敏感度则较高，价格的高低将直接影响其购买决策。

企业必须对上述用户的种种情况有清楚的了解，并制定相应的策略，才能在满足市场需求的基础上提高竞争力。另外需注意的是，经济的发展和社会的变化，用户的购买力量与购买结构也在发生变化。企业必须及时了解这些变化，在市场供应丰富和信息传播技术普及的当今市场上，消费者掌握的有关企业产品的信息量越来越多，可供选择的范围越来越广，日益内行的消费者对企业的影响力也不只限于讨价还价能力，他们对企业提出了更高的期望值，企业应正视这种力量的强化，将其转化为一种更强的推动力。

2.中间商的影响力。中间商对企业的竞争策略乃至市场竞争力也有着不容忽视的影响力，这在广泛使用中间商的消费品生产行业中是十分明显的。尽管与消费品生产企业相比，工业品生产企业大都选择很短的销售渠道或是企业直接面对用户，但在企业与用户间只要有一个环节的中间商存在，则该中间商就有可能对企业产生一定的讨价还价能力。因此，销售渠道竞争策略，也是企业市场竞争策略的一个重要组成部分。

（1）中间商对企业的议价能力的强弱，因企业选择的营销渠道的长短不同、中间商的类型不同而不同。如选择代理商销售产品，企业对产品的最终售价就有一定的控制权，而选择经销商，企业则会失去对最终售价的控制权。生产同种产品的不同企业，即使其他方面的实力均相差无几，但其选择的销售渠道不同，利用最少中间商和广泛利用中间商的企业间，产品的最终售价也会因销售渠道的价格加成不同而不同，形成企业的产品价格差异，进而影响其产品竞争力。

（2）如果中间商的进货渠道很多，行业内多个企业均选择其为中间商，则该中间商就有较大的选择余地，就有可能对企业提出价格优惠等讨价还价的条件。在这种情况下，中间商对企业就有较大的影响力。相反，如果中间商的进货主要依赖于某一企业，或者说该企业是该中间商的最主要的供应商，并且企业又有多个中间商可供选择时，则该中间商通常会采取乐于合作的态度。而如果企业也以该中间商为最主要的销售渠道或唯一渠道时，则两者就会有更加紧密的关系。

（3）中间商对企业的影响力不仅仅只表现在产品价格上，还会影响到企业的促销策略乃至市场营销策略的实施效果。中间商是介于企业和消费者之间的中间环节，企业要通过中间商将产品销售给顾客，因此中间商比企业更直接面对企业的顾客，中间商尤其是零售商还可在一定程度上影响消费者的购买决策。因此，他们对企业的市场竞争力也存在一定程度的影响。

（五）替代产品

广义地讲，在用户购买能力一定的情况下，能够吸引用户放弃购买本企业产品的决策的其他所有产品，都是与本企业争夺用户购买力的替代品，这里的替代品则专指具有和本企业产品同样功能，能满足用户同一需要的其他产品，亦可称之为代用品。如果产业的产品几乎没有替代品，替代性产品的竞争力量较弱，则在其他条件不变的情况下，产业内的企业将有更多的机会提高价格和赚取更多的利润。

在工业行业中，几乎所有的企业都会面临着产品要与其他行业所生产的代用品之间的竞争。代用品的出现，瓜分了企业的部分产品市场和用户，从而加重了企业的竞争难度，并且代用品越有吸引力，企业所要承受的竞争压力就越大。

对付来自于替代品的竞争压力，最好的对策是行业内的各企业相互联合以集体应付。因为代用品的出现与迅速发展，影响的不仅只是单个企业，而是整个行业都要受到代用品挤占市场、甚至可能是取而代之的威胁。要抵御其竞争攻势，需要行业内现有企业间的共同行动，协同制定相应的竞争策略，如加强对某行业产品的宣传，提高其质量、扩大其市场知名度和顾客偏爱等，以此来阻止代用品进入本行业产品市场。尤其是那些具有相对的成本和价格优势的代用品，其进入的威胁性更大，需特别注意。

行业内企业竞争程度一般主要决定于上述各项竞争因素。企业必须在充分分析这些竞争力量，了解行业竞争结构的基础上，从中确定对自身最为重要、影响最大的影响力是什么，以此为出发点来考虑如何有针对性的提高竞争力。