企业竞争优势的构建

第四节　企业竞争优势的构建

所谓竞争优势就是企业借以吸引顾客、立足市场的独特的经营技巧与资源，是企业向市场提供更多价值的能力。从某种意义上讲，市场竞争就是企业间为了形成和保持某些竞争优势，并在此基础上取得优于竞争对手的市场绩效的抗争过程。在大多数的行业中，不管其行业的平均利润是高或低，我们都会发现有些企业总能取得比其他企业更好的盈利，其制胜的法宝就是他们拥有着某种或某些独特的技巧与资源。在竞争战略制定中，这些独特的制胜技巧与资源就被称之为竞争优势。

一、竞争优势的实质

简单地定义，竞争优势就是企业所拥有的独特的资源，或者说，企业的竞争优势源自于企业所拥有的独特资源。这里的“独特资源”，可能是某一单一的资源，如产品、资金、技术等，更多时候则有可能是这些单一资源的相互连接与组合，亦即独特的资源配置。当一个企业拥有了一种在竞争者中特别的资源或是资源配置时，这个企业就拥有了一种相当的竞争优势，而这种竞争优势如能持续，则就会为该企业形成一种竞争优势地位，并带来优越的财务绩效。但由于竞争的存在，由于所有的企业能力求在竞争中得以生存与发展，所以竞争对手企业也会想尽办法获取相同或相似的资源，竞争的结果往往带来企业竞争优势的减弱甚至消失，当一种特别的资源被众多的企业所掌握和拥有时，其独特性也就自然消失了。所以，同市场竞争力一样，竞争优势也是一个相对的概念，完全的表达应是“竞争的相对优势”。

竞争优势的相对性实质，也可以很好地解释竞争所以成为推动企业及其所处行业不断发展的强大动力的原因。因为市场竞争的实质是企业间为了形成和保持具有相对竞争优势的市场竞争地位，并在此基础上赢得优越的财务绩效的持续抗争。在持续的市场竞争过程中，企业彼此争夺竞争优势，并力求尽可能的保持自身竞争优势的持续性，而要做到这一点的基本途径就是不断地创新，通过创新，寻求别人所没有的、或难以模仿的、特别的资源。

二、竞争优势的基本形式

波特在其《竞争优势》一书中，阐述了竞争优势的两种基本形式:低成本优势和差异化优势。波特认为，虽然一个企业与其竞争对手相比，可能有很多个长处和弱点，但归结起来，即有两种基本竞争优势。“一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性，最终是它对成本或产品特点产生影响的一个函数”。三种通用的竞争战略即是建立在这两项基本竞争优势基础上。如图8.3所示。

图8.3

三、价值链分析

（一）价值链分析的基本内容

价值链分析，是波特提出的一种用于寻找和加强竞争优势的基本分析方法。波特指出“把一个企业作为一个整体来看待是不能理解竞争优势的，竞争优势来自于一个企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中所进行的许多活动，这些活动中的每一项都有助于企业的相对成本地位，并为不拘一格的形象奠定基础”。

按照波特的这一见解，企业的经营活动的每一阶段，对最终产品都有所贡献；企业在其经营活动中所进行的一系列相互联系并能够创造多种有形或无形的价值的活动，就构成了企业的价值链，亦即价值链就是企业设计、生产、营销产品的总过程。如图8.4。

图8.4

1.原材料投入，包括外购、接收、存贮、搬运分配等活动。在原材料投入过程中，企业与供应商合作，供应商提供产品，也通过各种方式影响企业的效益。

2.产品的制造，在这一过程中，企业内部各部门间相互合作，将投入转化为最佳产品。

3.产品的营销，在产品营销过程中，企业要与顾客发生联系，进行一系列的营销活动，如产品实体分配、产品促销与宣传、产品的定价与报价等，以吸引顾客购买产品。

4.产品的售后服务，这是企业营销活动的延伸，按照现代营销观点，售后服务是营销的一部分，是极为重要的一个环节，提供服务可以维持和提高产品的质量。

（二）价值链分析的含义

1.企业的各项活动是密切联系的，技术开发、人力资源管理等辅助活动与企业的基本活动密切联系，并对整个价值起着支持作用。而每项基本活动，则是形成竞争优势之来源所在。

2.每项基本活动都给企业带来有形或无形的价值，而每项活动的好坏，则决定于其所能贡献价值的高低，各项活动配合的好与坏，则决定了企业相应的竞争优势的高与低。

3.影响企业竞争优势高低的因素不仅包括了企业内部的各项链式活动，也包括了与企业有关系的外部活动。如企业与供应商的联系及与顾客之间的联系。

4.所有基本活动都对竞争优势起着一定的作用，但不同产业，因产业特性不同，每项活动对竞争优势形成的重要程度也不同，对有些服务是其竞争优势的关键（如电脑生产企业和复印机生产企业等）。而对有些企业，进货和发货则更为重要，如批发企业。

日本的“及时管理”体系，是运用价值链观念，形成低成本优势和“及时”优势的一个典型的范例。这一管理体系，要求构成价值链的每项活动都要力求“及时”。销售部门通过与客户的密切联系，及时了解客户消费动向，以准确及时地装配产品部件，生产部门则按照装配部门的要求，准确及时地生产各零部件；供应部门则要根据生产部门的生产用料计划，准确及时地供应原材料。贯穿始终的“准确及时”，减少了库存及积压。从而大大降低了产品成本，而对顾客的及时供货，又形成了“及时”的服务优势。

价值链分析同样可用于对竞争对手的分析，竞争企业间在价值链之间的差异就是竞争优势的来源。

四、成本领先优势

一家在其行业中拥有成本领先优势的企业，将比行业内的其他竞争对手经营得更好。即使在产品相同、价格相同的情形下，由于具有比对手相对更低或最低的成本，企业仍能实现更好的利润，取得更好的市场绩效。

（一）成本领先优势对竞争影响力的缓解作用

企业在市场竞争中的获利能力和市场地位，不仅只取决于其与直接的竞争对手之间的竞争结果，还要受来自供应商、企业顾客、新加入的竞争者及替代产品生产企业这四种竞争力量的影响。竞争优势的获得，也会改变企业承受和影响这些竞争力量的能力。拥有低成本优势的企业可在一定程度上削弱这四种竞争力量对企业的影响力。因低成本而带来的低价格，避免或削弱了顾客的讨价还价的能力，除非他们能找到更低成本、更低价格的另一企业；取得低成本优势的企业往往都是在行业中有最大或相当规模的企业，这使它比其他企业更有力量抵制供应商的讨价还价，因为它是其供应商的最大买主；获得低成本优势对企业成本结构更合理的要求的困难，也减少了新竞争者进入占有市场的可能。如果现有的其他的有经验的竞争对手尚且不能达到同样的成本水平，则毫无经验的新竞争者获取有利成本地位的可能就更少，甚至是不可能的；低成本企业凭借其优势，在与其替代产品的竞争中同样可以处于领先地位。因为替代产品开发生产能替代其低成本产品的代价同样也很巨大。

（二）获取低成本优势的基本决定因素

1.生产能力。生产能力的高低会直接影响企业的成本水平，其中最可能带来低成本优势的因素是:

（1）技术。拥有先进的产品技术（或高效、优质的服务）的企业，能以比其竞争对手更低的生产消耗取得更低的成本。

（2）更合理的产品设计。从顾客需求出发，按顾客要求更合理的设计产品，减少不必要的重复；优化产品和产品生产线设计，降低产品成本，因为成本也是产品设计的一个重要参数。

（3）低成本的生产投入。企业若能在其关键的生产投入如主要生产原料的费用上取得比竞争对手企业更低或最低的价格则也可使企业获得可观的低成本优势。这需要企业作出相应的努力，以稳定和加深企业与其主要原料供应商的合作关系，或是改变企业原有的原材料采购及供应路径。

2.规模经济。在许多行业中，良好的规模效益是取得低成本竞争优势的重要途径。如在计算机行业中，竞争的激烈、通货膨胀的加剧、产品本身的高技术含量等因素的影响，使该行业的设计和开发新产品的费用一般皆高达数十亿美元，如此庞大的费用开支，必须要由加大产品生产规模及产量来分摊，该行业的“蓝色巨人”IBM公司正是凭借其庞大的规模，而拥有该领域的70%的市场份额。当然，因为行业特性及企业特性的差异，增大规模并不一定都能降低成本，关键是要争取取得适于本行业的最恰当的生产规模。

3.改变价值链。如前所述，价值链是企业设计、生产、营销和分销产品的总过程。在同一行业中，大多数企业如都按相同的方式进行经营，则它们的价值链也类似。通过打破这一行业常规，企业也可以取得相对于竞争者的实质性的成本领先竞争优势。如美国的联邦运输公司，通过改变该行业以往惯用的空运经营方式，将经营方式重新定位，只经营小包装运输，用自己的飞机将小包装货物运至分类中心，而后由此运至目的城市，并由公司自己的专用卡车交付给公司的客户。这一全面改进，为该公司赢得了比其竞争对手企业Emery公司和Airbrone公司更低的成本优势。

4.地理区域优势。企业所处的地理区域，企业的供应商与中间商及顾客的地理位置距离企业的远近，也可在人力、原材料、能源、销售等诸多方面直接影响企业的生产成本。尤其是在经济发展全球化的今天，不同国家、不同地区企业所支付的人工成本、税费、采购原材料及能源成本、市场营销费用等差异很大。出于降低成本的目的，许多发达国家企业现纷纷采取“生产转移”的竞争与发展策略，转向在劳动力成本、原料成本等方面均具有明显的低成本优势的发展中国家生产。

5.经验曲线。波士顿集团的“经验曲线”研究表明，企业成本随产量增加和经验的累积而降低（如图8.5所示）。经验曲线效应是由学习效应和规模经济混合作用而产生的。波特将其分为两种成本驱动因素，这里的学习效应是指工人在生产过程中的知识技能的熟练与提高，也会降低成本。另外也包括了向竞争对手学习，取其所长。按照这一理论，新加入的竞争者和低市场占有率的竞争者都不具备，无法获得这种学习效应。

图8.5　波士顿集团“经验曲线”

6.政策性因素。这里是指由政府规定，企业无法控制但又直接构成企业成本的一些政策性成本因素，如企业应缴纳的各项税款及各项规费，以及企业获取重要能源所需支付的费用等，这些费用收费标准的高低将直接影响企业的生产成本的高低，对某些能源耗量大的企业如钢铁企业的影响则更为明显。这些政策因素虽然企业无法直接控制，但有时企业也可在一定程度上发挥一定的影响力。尤其是在参与国际市场竞争时，通过加强与政府的合作，争取一些政策优惠包括与降低成本有关的优惠，将为企业赢得低成本竞争优势提供很多便利与可能。

影响企业成本高低的上述因素，并非相互独立的，而是彼此紧密联系、共同构成企业的成本的。如果企业只是简单地在上述某一方面采取降低成本的措施，并不能绝对保证获得低成本的竞争优势。

（三）低成本竞争优势的战略风险

低成本竞争战略所面临的风险，是由于低成本竞争优势的削弱和丧失而引致的，能够引致低成本竞争优势削弱或丧失的主要原因来自于三个方面:技术进步，顾客需求变化，及企业主要生产要素投入成本的变化。

1.生产技术进步可以削弱低成本竞争优势。竞争的加剧和获取可持续的竞争优势的双重压力，会促使行业中的所有企业都会十分注重生产技术的不断改进与创新。当行业中的某一竞争对手企业因拥有了更新的生产技术而取得了更低的生产成本时，原先的低成本优势拥有企业的生产技术和设备就变得过时和落后了，低成本竞争优势也相应不复存在。因此，在竞争激烈、技术进步速度不断加快的今天，某一段时期内享有低成本优势的企业并不能就此确保永远拥有这一优势，每一项新技术、新产品的出现，都会引致行业内的企业相互争夺低成本竞争领先地位的又一轮的成本竞争。

2.顾客需求的变化也会削弱企业的低成本竞争优势。过去的竞争实践已表明，过于注重获取更低成本，企业往往会忽视对顾客需求变化的同样重视，甚至会误以为可以用建立在低成本基础上的价格优势来吸引顾客，弥补产品特色的不足，福特汽车公司在与通用汽车公司的竞争中的失利，是一个很好的佐证。

3.企业主要生产要素投入成本的变化。1970年代的石油风波对诸多行业的强烈的成本冲击，是一个典型的例证。原料、人力、资金等投入要素的成本的提高，会直接削弱直至抵消企业的低成本竞争优势，进而导致其竞争地位的下降。1980年代后期开始出现的日元坚挺，也使日本企业的低成本竞争优势地位直接受到了严重的威胁。

五、差异化竞争优势

当企业能够向其顾客提供一种独特的、有较高附加价值的某种产品时，我们说这个企业就拥有了与竞争对手相区别的差异化竞争优势。

（一）差异化竞争优势对竞争力量的影响

差异化竞争优势，是企业所拥有的一种实质性的竞争优势，这种优势可在企业与其直接竞争对手之间树起一道无形的屏障，在竞争对手无法逾越的时候，使企业有效的避免来自直接竞争对手的挑战。同样，企业也可借此来削弱其他四种竞争力量对企业的影响:顾客因受其所提供的更高的附加价值所吸引，而减少对产品价格的注重，加之市场上没有其他可供比较的替代选择，因此其讨价还价能力将明显下降；差异化产品能更好地满足顾客的需要，建立更牢固的顾客偏好，这也为新竞争者的进入形成了一道代价巨大的进入壁垒；在购买力一定的情况下，已得到充分满足的顾客没有理由再去选择其他替代品，企业可借此抵御替代产品的竞争，也有了充足的理由来使供应商更愿意加强与企业的合作，降低甚至是放弃其讨价还价的能力。

（二）差异化竞争优势的具体形式

1.技术领先优势。拥有某项专利技术、优异的技术水平或是产品创新能力，是企业的竞争优势之一，同时也是企业获取其他方面独特性的一个重要途径，凭借技术领先优势，赋予顾客以全新的产品，满足以前所不能满足的需要，这是最有效力的差异化优势。

2.产品品质差异化优势。独特的产品设计与包装，更好的产品质量等都能形成独特的产品品质，吸引更多的顾客。

3.品牌差异化优势。成功的品牌是企业极具价值的无形资产，也是企业与竞争对手相区别、相抗争的有力的竞争手段，品牌竞争是更高层次的产品竞争形式。

4.营销渠道差异化优势。良好的原材料供应渠道和独特的产品分销渠道，也可形成企业独特的渠道优势。尤其是分销渠道的独特设计，是企业加强顾客吸引力的主要竞争手段之一。

5.服务优势。服务竞争是一种重要的非价格竞争形式，优异的服务会增加企业产品的吸引力，增强顾客的忠诚度，“留住顾客”应是所有行业企业赢得竞争的最基本的先决条件。

6.企业形象优势。在市场供应日趋丰富的今天，市场细分已成为现代市场营销必不可缺的重要环节。竞争的激烈又使得在每一个细分市场上，企业间在产品性能、品质等方面的水平日益接近，消费者很难在日趋相同的产品信息中，清楚识别或强烈感受某一企业的不同之处。随着产品竞争优势的日趋减弱，企业间的竞争已上升为全方位的竞争，而不再是某一层面的竞争。在这种情形下，树立独特、鲜明的企业形象，成为现代企业参与竞争的一种重要的竞争优势形式。

（三）差异化竞争优势的战略风险

某种竞争优势在吸引顾客、强化企业竞争力方面越成功，也就越会吸引竞争对手想方设法通过各种途径来分享这种成功，逾越差异化进入壁垒。引致差异化优势削弱和丧失的风险通常来自于以下几个方面。

1.市场供应的更加丰富。竞争对手采取大规模、低成本的竞争对策，或是产品生产标准化、简单化等对策，会大大丰富市场上的产品供应量。这种充分（甚至是过剩）的市场供应，会导致产品价格的大幅度降低，以致在一定水平上会吸引顾客放弃对产品的差异化选择。

2.更具差异化的产品的出现。从产品生命周期角度讲，任何一种差异化产品在进入市场一段时间后，都会趋向于商品化，今天具有差异化优势的产品，就是明天的大众化的产品。竞争的巨大压力，促使众多的企业都不得不选择差异化这一竞争手段，不断向市场推出更具独特之处的产品，这也加剧了形成更具差异化产品的难度。

3.竞争对手的成功的模仿。正因为在市场供应日益丰富的今天，形成差异化竞争优势的难度的增大，越来越多的企业选择了“模仿”这一分享优势的捷径，这也是差异化竞争优势企业最常遇见的一种战略风险。

4.竞争对手利用集中化战略，创造性地分割优势企业的市场。即竞争对手将其资源集中于优势企业目标市场中的某一特定部分，通过集中化优势来更好的满足特定市场上顾客的特别需求，从而蚕食或分享那部分市场。