二元关系论

第四节　二元关系论

一、有关理论

二元论（Dyadic Approaches）将研究的重点放在领导者和追随者的交流上，这是一种被称做二元的关系。研究的第一阶段关注领导者和每个追随者的关系，而不是一个领导者同一群追随者的关系。第二阶段研究了领导者和追随者沟通的特定属性。第三阶段研究了领导者能否有意识地同每一个追随者建立起合作关系。第四阶段将二元理论扩展到更大的系统以及网络中。

研究发现，由于时间压力和精力所限，领导者在工作中要区分不同的下属，采用不同的管理风格，并与不同的下属建立起不同类型的交换关系，且这种交换过程从上下级关系建立开始（甚至于在招聘面试时）就已开始逐步形成与发展。上级与下属中的少部分人建立了特殊关系，这些下属便成为“圈内”人士，他们会受到更多信任，得到领导更多的关照，也更有可能享有特权，如工作更有自主性、灵活性和更多的机会与报酬等等，而其他下属则成为“圈外”人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导—下属关系只仅仅局限于正式的权力系统范围内。由于存在“圈内”、“圈外”之分，因此领导者与成员之间的交换关系也就出现了两种类型:领导与“圈外”人建立的关系质量较低，它完全是一种自上而下的影响力，是一种以等级关系为基础的契约关系；而领导与“圈内”人建立的关系质量很高，是一种相互信任、相互尊重、相互吸引、相互影响的交互式关系^[14]。

二元理论的第二阶段进一步研究了领导者—成员之间的交流（Leader-Member Exchange，LMX），研究发现这种交流的过程对领导行为的结果有着很大的影响。在LMX的研究过程中，研究者们研究了这种关系的几个特征，如交流频率、相互评价、追随者的特征、工作满意程度、工作绩效和工作风气。在团体内部有一些人和领导者有类似的特征，如相似的背景、兴趣、价值观等等，还有一部分人虽然可能不具备与领导者相似的特征，但是体现出很强的能力和对工作强烈的兴趣，领导者趋向于同这两类人发展圈内的关系。总的来说，研究发现大体上圈内的追随者的LMX较高。LMX理论认为，这种高质量的关系使得圈内人员有更好的表现和更高的工作满意度，这一点已经得到了研究的普遍支持。高质量的LMX对于领导者、追随者、工作单元和整个组织都有着积极的正面作用。对于追随者来说，高质量的关系意味着更有趣的任务、肩负更大的责任和享有更多的授权，同时也会获得更实际的回报，如提薪和晋升。圈内的成员会具有更大的主动性并且更加努力地工作，从而成功地完成任务和工作，领导者和企业也会因此受益。

研究的第三阶段是关于领导者能否同大多数追随者建立起良好的关系。早期LMX理论的批评家就指出，领导者对圈内和圈外人员采取迥然不同的态度是非常危险的，它会导致圈外人员的怨恨甚至是充满敌意。如果圈外人员察觉到领导者给予圈内人员额外的好处和优惠的话，他们就会因为强烈的不满而具有敌对情绪，这样会损害到企业的整体利益。

所以，这一领域研究的第三阶段集中在领导者能否与所有的追随者建立良好的关系，而不是某几个人。研究者不再关注追随者之间的差别，而是关注如何与每一个人发展良好的有益的关系。成功的领导者能够和每一个追随者建立独特而且有益的关系，向所有雇员提供高质量的领导者—成员联系，从而为他们的发展提供一个较为平等的环境，从而最大限度地使自己、追随者和组织受益。

研究的最后阶段认为这种二元理论可以扩展到更大的系统中。研究者们不再仅仅关注领导者和追随者，而是站在系统的高度来研究二元理论如何突破传统的界限从而包含更大的系统，这个对领导者来说更大的系统可能会超越工作小组、部门，甚至是组织的界限。根据这种观点，领导者的联系不只局限于追随者，还包含了同事、队友和其他与工作有关的人。这种理论认为，领导者需要建立一对一的网络联系，并且利用他们的人格特征和领导行为来有选择地和尽可能多的人建立良好关系，从而使领导者能够影响很多人，并且这些人能够对他的工作成功做出贡献^[15]。

二、如何与领导相处？

（一）发挥领导特长，当好配角，承担领导不愿做、不能做的工作

人非圣贤，孰能无过。作为领导，有长处，也有局限。若能在他的长处上下工夫，做好想做的工作，帮助他提高工作效率，那么下属实际上也就提高了自己的工作效率。如果把功夫下在上司的短处上，那么其结果就会令人沮丧。因此，有必要向自己提出这样的问题:“我的上司有什么擅长？”“哪些事情他曾经做得特别好？”“为了让他充分发挥自己的长处，他还需要了解哪些情况？”“我可以为上司作出些什么贡献？”^[16]

（二）遇到问题仔细研究，准备多个备选方案，只报告过程和想法，让领导决断

从正确的事着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。也就是说，在向上司提出建议时，要特别注意的不光是内容，更重要的是陈述一连串有关事项时所采用的先后次序^[17]。下属碰到问题向领导汇报，在尊重领导的基础上，要简明扼要，每讲述一段，注意领导的反应，如果领导已经知道就不必继续报告；如果领导有兴趣，可以在交待完问题之后，提出几个不同的解决方案，由领导定夺。不准备方案，无疑是在转嫁负担，自己得不到锻炼，也不会受到领导欢迎。

（三）随时向领导汇报

先为人后做事。作为下属，首先要做好分内的事情，这是最基本的要求。但在做事情的同时，要注意言行，多沟通、多汇报，谦虚谨慎，给上级一个良好的印象，越是做了重要工作的时候，越需要这样去把握。作为一个下属，十分忌讳平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。其实，上级处在那个位置上，他一需要了解事情的进展，施加自己的影响；二需要下属的忠诚。这两点决定了下属不但要把事情做好，还要把沟通做好。身为一个下属，不光要给结果，还要给感觉。只给结果，不给感觉，过程中缺少沟通和汇报，领导产生置身事外、无法参与和不被认可的感觉，下属功劳越大，领导的这种感觉就越强，彼此之间的裂痕也就逐渐产生了^[18]。

（四）有成绩要感谢领导提供的机会

作为下属，成功离不开上级的正确领导和大力支持，因此，有了功劳不可全部作为个人功劳，而是在成功的过程中给上级搭建平台，让上级也有功。此举有三个好处:

（1）把自己的光荣和上级的光荣联系起来，自己越好领导就越好；

（2）此番为上级着想的良苦用心，一定会被上级理解和认可，会极大促进上下级之间的关系，为以后的进步奠定基础；

（3）把功劳归到上级那里，并不会因此减少自己的功劳。

有了成绩，仍然要尊重领导，不断寻求上级的关注和支持。否则，太过独立，不断营造自己的小圈子、死党，手握重权，名声日隆，难免引起领导的不安^[19]。

（五）如果上司越级指挥

上司越级指挥，目的有二:或者是训练下属的反应能力，看看下属是否能够驾驭局面；或者是暗示你有做得不到位的地方。这时候夹在中间，既不方便向上级抗议，也不方便询问部属。最好平时就跟下属交待清楚:自行承接越级指示须自行负责。这样下属接到越级指示就会乐意向你汇报。如果他事前不汇报，在遭遇问题不能圆满解决时才来求救，宜根据其平时表现和其他同事的反应作出处理。

如果是因为领导对你曾经做过的事情不满，这时候适宜通过第三者，比如跟领导的秘书沟通，从他那里了解到事情发生的真正原因，然后找机会向领导道歉^[20]。

（六）如何对待不符合法律规定的要求

如果上司交待了一件违法的事情怎么办？

（1）尊重上司，先口头答应下来；

（2）善意解释上司的动机:上司可能并不知道这件事与法律相违；

（3）既然这件事违背了法律，那就坚决不做。

如果上司问起，就说尚未找到法律依据，或者说找到了一些法律条款但都与法律相违。如果上司坚持要做，表示出了问题他负责，这时仍然口头答应去做，但实际并不去做。因为，一旦做了，以后上级遇到这种事情都会找自己去做，结果越陷越深；如果真的触犯法律，上级也不可能选择与法律对抗来保护自己。第四，不声张。一旦张扬出去既可能增加人们对领导的误会，损害领导形象，自己也会被视为定时炸弹，从此遭遇冷落，失去发展的机会。对于那些能够尊重领导、用正确的方式坚持原则的下属，领导还是非常欣赏的^[21]。

三、如何与下属相处

（一）平等对待每一个员工

领导和下属之间的距离本身就是一种艺术。任何过于亲近或疏远的关系，在中国这样的社会环境中都有可能造成不必要的误会，甚至对管理产生影响。

其实员工的心态都是希望自己能和上司走近一点，但又不愿意看到别人也走近或者比自己走得更近一点。如果在一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，这带来的后果一定是内部形成了一个无形的圈子，圈内的人会觉得自己很受宠，会忠心耿耿地为上司努力工作；但是圈外的人还是多数，这些圈外的人会觉得这个公司与他无关，正在做的事不过就是一份工作，不是一项事业。工作和事业的差别在于:事业是有发展前途的！一旦在圈外，怎么可能有发展的前途呢？管理的最高境界就是让每个人都觉得这是一份事业，激发每个员工的潜力。

艺术的最高境界就是简单。就领导和员工的距离，最好领导是圆心，员工是圆周，领导与每一个员工保持等距离。这是最简单的距离，也是最艺术的距离。

这种圆心距离也是员工所期待的上级和下级的关系，因为一旦没有这样的平衡，总会有种危机，担心自己是否明天会失宠。这种圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会，只有去努力，认真工作创造成绩才是真正的发展之道。

（二）善待员工

我们平时接触到的很多管理理论都来自美国。但是，由于中美之间价值观的不同，在美国使用的管理论未必适合中国。在美国更多的是宣扬一种商业价值观，管理者和员工间的关系，是一种业务关系；在中国，人们追求更多的是一种人性。中国人最怕的是被感动。如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人的性格。在美国做管理，你不需要感动员工，只要按合同支付报酬就行；而在中国，人们更多追求的不仅是金钱，还有感觉。因此，企业的领导人需要提供这种感觉给员工——让他觉得他在公司里是很重要的。

有一些领导为了刻意和员工保持距离，对所有的员工都很冷漠，表现不出一点亲切和关心，结果员工体会不到温暖，没有家的感觉。中国的员工希望公司是个家，家长可以严格，但是心底里每一个家长都是真心爱护孩子的。如果员工没有感受到此，就不会有家的感觉。

而在圆心理论上，领导还要更多地去关爱员工，让他们感受到一种家长式的关爱。当员工认同你的圆心理论以后，哪怕你做了一件只对某个或几个员工的关爱小事，其他员工也会觉得他们受到了关爱，因为大家都是等同的，或者说下一个受到关爱的也许就是他。这就是一种连环效应。人需要关爱，用心的那种关爱^[22]。

（三）向部属指示应采取什么方式

研究表明，在权威面前，甚至只要带有一点权威的暗示，我们就会停止自己的独立思考，进入唯唯诺诺的服从状态。因为权威的指示往往更正确，来自权威的信息在很多情况下都为我们提供了一条行动的捷径，服从权威就会有好处，不服从权威就会惹来麻烦，因此在权威面前思考似乎成了一件多余的事，因此很多人就放弃了思考。在公司里，不仅需要让员工完成任务，还要他们在此过程中不断学习如何思考:完成什么任务？怎么完成？对领导而言，最大的挑战就是在明明知道答案的情况下保持沉默、让员工自己去寻找答案。因此，无论领导有没有腹案，都可以多方收集信息，让员工自己动脑筋设计方案，集众人之智，这样员工得到了锻炼，自己也可以腾出更多时间思考更重要的事情。如果实在需要给出指示，宜清楚地说明由谁负责、做什么、怎么做、时间限制、地点、工作量，并提供理由。一个领导平时不怎么下命令，真的遇到突发情况，这时候坚决果断，下达指示也容易引起员工关注得到执行。

（四）如何指派新任务

把什么样的任务指派给什么人，在什么时候指派给他，必须考虑“量才适用”。一个人本来只能挑50公斤，却让他挑55公斤，他真的被你累死了。把员工累病了，影响业务开展，从道义上讲也不能在他体质衰弱的时候把他辞掉。因此，保障员工的健康也是领导的职责。有时候带着员工出去走一走放松放松，既是福利，也对公司有好处。因为人绷得太紧，就很疲惫了，让他松一松，就又恢复弹性了，这个弹性非常重要。因此，员工身体的健康、心态的平衡，都要纳入管理的范围之内。

在领导把新的任务指派给部属的时候，每一个员工对新任务的接受程度不同，有的人比较容易接受，有的人却总是抵触。对于容易接受的员工，还要看他的能力是否胜任，承担得起，才会把工作交给他。如果有的员工比较强硬，可能是他心里有怨气，要先化解他这个怨气，然后再来指派新任务；也可能他是另有企图，以后有好的机会就不派他去。

在指派任务时，如果这个任务来自高层领导，在指派时要注意承上启下，既不可出卖领导，又不让员工为难，而是由情入理，让员工心甘情愿接受。^[23]

（五）如何对待员工的错误

孔子云:凡事预则立，不预则废。员工难免会犯错误，但要尽量预防错误的发生，把代价降到最低。要预防员工犯错，一要有预测能力，事先有所判断，并且对员工的未来也要有所判断，帮助他建立发展的信心；事前作好充分的准备工作，始终不断跟踪、监督。如果员工犯了错误，只要不是有意的，初犯不应予以处罚。所谓不做不错。如果不允许犯错误，员工时刻担心犯错误被处罚，就会尽量推托；由于心情压抑，创造力也受到负面影响。所谓吃一堑长一智，允许员工在遵守法律和道德的条件之下犯错误，有助于员工的成长和创造性的发挥。只要员工跟领导坦白，领导就应原谅员工的过错，让员工接受教训，并给他再次做事的机会。在教育员工的时候，要保持温和与专业的态度，从赞美员工开始，在掌握了事实的基础上，就事论事，不搞人身攻击，最后友好地结束批评。在必要的时候，可以让员工的家属参与进来，或者登门拜访，或者私下交流，得到他们的支持，有利于员工更好地改正错误，更好地成长。

案例:老戴和他手下的三个司机

一、老戴怎样让手下的司机不酒后驾车

老戴是上海某公司综合办公室主任，手下分管着三个司机。酒后驾车很危险，偏偏这三个司机酒量都很大。老戴上任伊始也没注意，后来发现不禁酒不行。于是召集三个人开会，声明中午绝对不可喝酒，中午一喝酒，万一下午有任务，也就没办法叫你，就算旷工半天。晚上晚饭前如果没有接到任务，可以喝酒，但喝完酒不可碰公司的车子，碰了公司的车子老戴就有责任管。

过了一段时间，还是有司机喝了酒。于是又召集三个人开会，定下规矩:只要听到公司里面任何两个人说他们喝了酒，不管喝多少，不管有没有醉，哪怕沾了一滴酒，就交1 000块罚款，作为部门活动经费。为什么要两个人？也许一个人会说谎，不可能两个人同时说谎。如果觉得1 000块太多，可以上诉至经理层；如果没有意见，就算默认。三个司机都不说话，算是默认了。

一天中午，老戴坐在市区办公室，听到有人说某甲司机在郊区的生产基地喝酒了。下午四点左右，老戴估计某甲酒该醒了，就给某甲打了个电话，跟他说，有人说他喝酒了，请他把车开到市区来，给老戴看看到底有没有喝酒。一小时后，某甲到了，连连说自己没有喝酒。老戴心想，跟他慢慢磨嘴皮子也没意思，就说了:“看看你的脸色，还说没有喝酒！不过没有关系，你现在回家，一小时后我打电话到你家里给你太太，如果你太太说你喝酒了，明天就自觉交1 000块钱来；你太太说你没有喝，那就没有喝，一分钱不用交。”第二天早晨，老戴自己掏出1 000块，等到办公室的人都来齐了，交给掌管部门经费的那位女同志，跟大家讲:这是某甲交的罚金。女同志嘴巴快，于是公司上下很快知道某甲喝了酒且被罚了1 000块钱，只有某甲自己知道这钱不是他出的。后来他拿出1 000块钱要还给老戴，老戴心想，好人索性做到底，这1 000块坚决不肯收。某甲非常惭愧，花了几百块钱给老戴三岁的儿子买了个童车，此后再也没有上班时间喝酒。

不巧的是，过了一段时间，某乙上班时间喝酒了，被叫到办公室，承认了自己喝酒，老戴说:那没办法，定的规矩还是要执行，你身上有没有带1 000块钱？某乙说，只有500。老戴说，500也行。结果某乙拿出500块钱，老戴自己掏了500，凑成1 000块，交了出去，跟大家讲，这里面70%是某乙交的罚款，30%是老戴自己管理不善的罚款。

老是禁酒也不行，一个周末公司请三位司机以及一些员工聚餐，可以放开来随便喝，酒后不必自己驾车，打车子回家，公司报销。饭后，某乙趁人不注意，偷偷把公司的车子开了回去。偏偏老戴心细，发现某乙的车子怎么不见了？于是断定是他开回去了。

星期一早晨一上班，就打电话给在基地的某乙，让他下午到市区找一下老戴。中午人还没到，就有员工告诉老戴，说某乙一个上午心神不宁。某乙到了老戴的办公室，老戴问他上周末是怎么回去的？问完了，一言不发，等某乙开口，自己继续拨弄着鼠标上电脑。某乙说了一大通话，声明自己肯定没有开公司的车回去。等他讲完了，老戴若无其事地说:“我要的是事实。”然后继续玩电脑。某乙又说了一通，还是没有承认。于是老戴又说了声:“我要的是事实。”某乙终于熬不住，把自己开车回去的事说了。老戴说:“你也不想想，我如果没有看到点什么听到点什么，一点根据都没有怎么可能找你呢？这样吧，我想找个时间，请你还有你太太我们一起吃个便饭？”某乙不愿意，知道太太不会放过自己。于是老戴说了:“上次已经罚过款了，这次再罚款我已经没有兴趣。像你这样，有令不行，有禁不止，还有谁能管得住你？这次就算了，下次再被发现喝酒，你就不要到我这里来，直接写好辞职报告到人事专员那里去办理辞职，省得公司开除你。”这件事以后，再也没有听说三个司机喝酒的事。

二、派不动任务怎么办？

有次公司有重要活动，司机们忙活了一整天。傍晚时分，老戴打电话给某丙，准备让他再跑趟机场接一个客户。对方一接到电话，看到是老戴打的，实在不想再接任务，就把手机挂了。老戴想，这怎么行？再硬的骨头也要啃，叫不动你，下次别人也可以不听从指挥，这还怎么管？于是换了个电话，继续打过去。对方接了，老戴忍着，假装什么事情都没发生，心平气和地说:“刚才手机不知道怎么断了，事情是这样的……”把任务派了下去，对方也接受了。半年后的一天，老戴和某丙以及另外两位同事出差，一天早晨，另外两位同事还没起来，老戴和某丙在一起，温和地跟他说:你的脾气要改一改。对方觉得惊奇，老戴继续说了，我的电话你也挂。某丙很惊讶，原来老戴什么都知道，可是这半年并没有给自己穿小鞋，好像什么事也没发生一样……

三、一张私人用车收据

一次，某丙司机拿了一堆过路费收据给老戴签字报销，老戴也没仔细看，就全部签了。结果，财务处的女同志发现一张收据是私人用车，不能报，于是哇啦哇啦在公司里讲开了。老戴听到后觉得该维护一下司机的利益，就找到那位女同志，跟她讲:这张单子的确是私人用车，是我不小心签的字，你不必给他报。只是你可以跟司机讲，也可以跟我讲，便于我们改进。你这样在公司里面到处讲，等于是通报批评，只不过没有写在纸上贴出去，但效果是一样的。你说这件事有没有严重到需要通报批评呢？司机手头收据那么多，很可能是不小心。如果他两次，或者说三次都这样，那就真是故意的了。既然是第一次，我们没有证据证明人家是故意的，那就善意地推测对方。你跟他讲，怎么这么不小心，让私人用车的收据混了进来！给他一个台阶，一个面子，大家就会愉快得多……

四、如何与同级领导相处

所谓同级领导，是指在领导活动过程中，同一组织内的同一层次上的不同部门之间的领导。在同一领导班子中，领导干部与同级之间的关系具有直接性、频繁性的特点，同级领导者经常在一起共同研究工作，在一些问题上产生分歧和矛盾是不可避免的，如果处理不当，就容易产生隔阂，出现消极的“离心力”，给工作带来一定的影响，难以打开工作局面；如果处理得当，同级关系融洽，就会产生最大的“向力心”和凝聚力，形成共同的合力，工作就会开展得顺利，保证事业的成功。

（一）真诚尊重，不拆台

尊重是人的一大需要，尊重表现为自尊和尊重别人两个方面。尊重是相互的，要想别人尊重自己，必须以尊重别人为前提，而不是表里不一，当面一套，背后一套，搬弄是非，制造矛盾，相互拆台:尊重同级，主动沟通；真诚相待，以诚感人；“宰相肚里能撑船”，学会宽容；不越俎代庖，不插手同级的工作；多表扬同级，少张扬自己；学“管鲍之谊”，不要嫉妒同级的才能和成绩。

（二）积极配合，不设障

所谓配合，就是同级领导者的协同合作。协同论告诉我们，协同导致有序，不协同导致无序。任何一个系统内部的结合能力都来自系统内部各个元素之间的协同作用。领导班子也是如此，它表现的大量、明显的内容是协作与合作。它的团结、稳定有序就是来自各个领导个体的协同作用。如果各个成员亲密合作，协同一致，互相学习、共扬所长、互补所短、这个班子就会稳定有序，富有战斗力和领导能力。设障，是一种消极的明争暗斗的表现，实质上是一种内耗，它往往造成领导之间相互干扰，相互冲突，相互抵制，削弱和破坏领导班子整体功能的发挥。因此在实际工作中，同级领导要做到积极配合，不设障。

（三）共享利益，不贪功

一切成绩的取得，都是集体智慧的结晶。因此，成绩、荣誉、利益应当由大家共同享受，当然，出了问题大家也要一起来承担。但有些领导者却往往把成绩往自己身上推，把问题往别人身上推，见利就伸手，无利益就撒手；对上级报功，对下级瞒功。甚至贪人之功为己有。这种做法会引起同级的极大不满。开明的领导者应以高尚的姿态来对待工作和成绩，利益多让，困难多上。多考虑别人的欲望，以满足别人的欲望为自己的满足，具体地说，对别人的成绩和贡献要怀高兴的态度，不要想方设法去诋毁；对别人的失误要出于同情心，不要幸灾乐祸，落井下石；要敢于承担责任，不要争功诿过。这样，才能获得同级的信赖和支持。

（四）虚心互学，不傲气

虚心互学，不傲气，是处理好同级关系的基础。现代领导群体就像一部机器的起动机或主机，需要各部位配合好，才能保证整个机器的运转和功能的发挥，使每个人都充分发挥自己的专长，并且要善于用他人的长处来弥补自己的不足，从而提高工作效率。现代领导者所开展的现代化工作，单靠个人的知识才能，文化水平是无法进行的。并且由于各种因素的原因，个人的才智水平又是极其有限的。需要集体的智慧，需要知识的互补。一个领导班子是否有生气和活力，关系是否协调，关键是否有互相学习，取长补短，共同提高的浓厚气氛。

（五）处理分歧，不计较

同级领导在一起工作，往往因为在某些事情上看法不一致而发生分歧，甚至会出现争吵。对此，如处理不好，久而久之就会形成隔阂，影响工作。所以领导之间要顾全大局，从维护团结的愿望出发，坚持做到“是非问题弄清楚，一般问题不在乎”。涉及大是大非问题，一定要坚持原则，不妥协，不让步。但要讲究方式方法，避免言辞激烈，伤害对方的感情，还要注意不要把矛盾公开化，把领导之间的分歧扩展到下级中去^[24]。

作为同级领导，要追求合作共赢，以商量的语气寻求合作，以共同利益为着眼点，以建议的形式提出见解，注重利益分享。由于资源的优先，避免不了相互之间的竞争，要注意以理性的方式进行，不诋毁别人抬高自己，责任勇于承担不推卸，力求客观实事求是，着眼于解决问题而不是追求部门利益。彼此将心比心，互相体谅，互相支援，让大家明白，跟自己打交道不吃亏。