现代企业控制概述

第一节　现代企业控制概述

控制是现代企业管理中的重要职能。它是企业在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。它既可以理解为一系列的检查、调整活动，即控制活动；又可以理解为检查和纠偏的过程，即控制过程。控制的根本目的在于保证企业组织活动的过程和实际绩效与计划目标及计划内容相一致，以保证实现组织目标。

一、控制职能的内涵

现代企业的控制职能是指检查和调整企业的一切活动，以便更好地实现企业既定的目标和任务。因此，企业要对其所有活动或某一系列的活动进行控制，其中，最有效的方法是对最核心、最基本的方面进行控制，即集中对财力、人力、物力以及信息情报等资源实施控制，以便高效地组织和协调这些资源，生产和提供最理想的产品和服务。

控制是实现企业系统有目的变化的活动，是保持质的规定性或由一种状态向另一种状态转换的过程。现代企业必须实施控制职能是基于下述三个条件:

1.企业生产经营和发展具有多种可能性。要改变企业的状态实现控制，先决条件是企业现状必须是可以改变的；而企业发展的多变性具有一定的客观规律，因此要有效地实现控制职能，必须熟悉现代企业管理的客观规律。

2.控制目标具有选择性。现代企业不仅具有多种发展的可能，而且还必须能在这些可能中通过一定的手段进行选择，达到理想的发展状态和目标。

3.具备一定控制能力。要使企业向既定的目标状态转变，就需要创造一定的条件，这种创造条件的能力就是控制能力，如接受信息并能有效处理的能力，物质、能量和信息的合理流通能力等。如果缺少控制能力，即使企业有向目标状态转换的可能，但由于缺少必要条件，也不能通过控制活动把这种可能性变为现实性。

二、控制职能的历史沿革

（一）控制论和现代企业控制

“控制”一词最早出现在古希腊文中，其原意是“驾船术、操航术”，即为掌舵的方法和技术。此外，“控制”一词还经常被用来表示对人的管理艺术。后来在拉丁文中这一词还被引申为“调节器”（Governor）。直至1940年代，人们对“控制”主世纪要有三方面的理解:一是指控制机器的调节器，二是指控制机器的人，三是指对人或对国家的管理。

1948年美国数学家、生物学家诺伯特·维纳（Norbert Wiener）采用“控制论”（Cybernetics）这一名词来赋予了控制以崭新的内涵和内容。维纳的“控制论”含义是指打破机器、生命、社会的界限，揭示生物系统和非生物系统中所存在的具有共同特性的通讯、调节和控制的一般性规律的科学。

维纳的控制论最早是用于解决生物和机器动态系统中的信息和控制问题，后来在此基础上发展了许多分支。前苏联和东欧的一些经济学家提出了“经济控制论”。他们应用经济控制论建立起国民经济自动控制系统、数据处理系统，进行经济预测、经济结构分析、评价经济决策的经济效果。

经济控制论为现代企业控制奠定了理论基石。现代企业是一个动态发展的经济系统，内部有信息流的输入、加工、输出和反馈。规划、计划、指令、资源（包括原材料、燃料、动力、设备、技术、人员、资金等）属于信息过程的输入，经过生产加工制成产品，转向输出，并将结果进行反馈。为了达到最好目的的最优方案，保证系统工作状态正常，符合既定的方向，纠正偏差，就必须进行控制。

现代企业内部的控制包括:目标计划的控制，经营方向、目标、方针、决策方面的控制，生产过程的控制，作业的控制，物资消耗的控制，库存控制，质量状态的控制，人员的控制，设备和技术装备的状态和数量的控制，资金和成本的控制等多方面。

（二）西方控制职能的发展

在19世纪以前，西方还没有形成一个完整的企业管理的科学管理体系。直至20世纪，随着生产力的高度发展和科学技术的飞跃进步，管理才作为一门科学蓬勃兴起。西方管理理论和实践的长期发展可以划分为四个阶段:古典管理阶段、科学管理阶段、行为管理阶段、现代管理阶段。在这四个阶段控制职能也各有其特点。

古典管理阶段主要是解决分工协作，保证生产过程正常进行；充分利用人力、物力和财力，减少资本的耗费，以取得更多的利润。因此控制职能侧重于进行生产、工资和成本控制。英国的查尔斯·巴比奇（Charles Babbage，1792～1871）提出了用数学方法来对设备和原材料进行控制。在瓦特开设的蒸汽机工厂里，对于控制材料和零件的存量非常重视。

在科学管理阶段，控制职能向标准化、科学化发展。在企业管理的操作规程、劳动定额、生产组织、作业计划和成本核算等方面都发挥了重要作用。弗雷泰罗德里克·泰罗（Frederick W.Taylor，1856～1915）提出了管理控制原理，强调高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理，自己只保留对重要事务的决策权和监督权。亨利·甘特（Henry Gantt，1861～1919）提出和发展了控制技术，创造出有名的甘特图表，即生产计划进度表，通过对每个工人或一个单位的生产时间和产量的表示来控制计划和生产的进度。亨利·法约尔（Henri Fayolr，1861～1925）明确阐述了控制作为管理要素的重要性。

科学管理的重点是提高生产率，完成生产任务，对人员的控制是硬性和粗暴的，甚少考虑从人的感情方面去充分调动工人的积极性。行为管理阶段强调对人力资源进行软性的控制，他们从人的作用、动机、相互关系和社会环境方面，研究对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系，做好人的工作，协调人的目标，激励人的主动性和创造性，以提高人的效率，保证企业取得较高的利润。

随着第二次世界大战以后企业规模的进一步扩大，生产社会化程度更加提高，生产协作更加广泛，竞争日益激烈，现代企业必须进行更加精细的控制。控制的内容更加扩大化，不只限于降低成本方面，其重点已逐步向经营转移，控制市场、控制销路；控制方法定量化，用统计决策、线性规划、统筹方法等数学方法来合理地组织生产，节省资源，取得更多利润；控制手段自动化，现代企业要求对大量的数据进行加工和处理，以及迅速地完成许多复杂的运算，从而进行定量分析，找到最优方案，因此现代控制要求广泛使用计算机。

三、控制职能的作用

在现代企业管理中，控制之所以必不可少，在于以下几个方面的原因。

（一）组织环境的不确定性

企业的目标和计划是企业对未来一定时期内的奋斗方向和行动步骤的描述，任何组织的目标和计划都是在特定的时间、环境下制定的，如果组织实际活动能按计划进行，那么也就无须进行控制，但这种情况只会发生在静态环境中。变化乃是亘古不变的规律，现代企业所面临的环境大都是复杂多变和不确定的。而且在计划实施过程中，组织内部的相关因素也有发生变化甚至发生重大变化的可能。为了保证目标、计划更符合实际的组织环境，为了使目标、计划适应变化了的环境，为了保证组织目标、计划更好地实现，组织就必须通过控制来及时了解环境变化的程度和原因，通过控制来准确把握计划方案与实际发生差异的程度和原因，从而采取有效的调整和修正行动。

（二）组织活动的复杂性

随着社会生产力的不断发展，现代各种组织的规模和内部结构也日趋庞大与复杂。每一个组织要实现自身的目标，都必须从事一系列极其艰巨的活动或工作，而每一项活动又都可能涉及到组织的各个部门，因此组织不仅要制定明确的目标并把总目标分解，而且在实施过程中要进行大量的组织协调工作，为了避免本位主义，使各部门的活动紧紧围绕着组织目标，保证每一项具体活动或工作的顺利进行，组织都必须进行大量的控制工作。

（三）管理失误的不可避免

任何组织在其发展过程中，都不可避免地会犯一些错误，出现一些失误。认识并纠正错误是管理水平提高的重要标志，也是组织发展的必要前提，而控制是任何组织发现错误，纠正错误的有效手段。通过对实际活动的反馈，管理者可以及时发现失误；通过对产生偏差的原因的分析，可以使管理者明确问题之所在，从而采取纠偏措施，纠正偏差。因此控制是改进工作，推动工作不断前进的有效保证。

控制贯穿于管理过程的各个方面。管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任。为此，管理者就要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握他人完成任务的情况和进度。一般地说，企业管理程序中的第一步是制订计划，然后再是组织和领导计划的实施。控制职能与其他管理职能之间存在着密切的关系。

1.控制以计划、组织、领导职能为基础。计划确定企业发展和资源分配的方向，组织是在计划的基础上对人力资源和物质资源进行具体的组合和搭配，领导是在计划和组织的基础上对使用物质资源的人员进行指挥，而控制则是在三者的基础上对具体组织活动的实施进行一定的检查和调整。离开了一定的计划、组织和领导，控制就无法正常地进行。尤其是计划，它所规定的目标、任务、政策、规章等，往往就是组织控制的标准和依据。控制与计划紧密相连，反复往回循环，彼此制约。

2.控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当、必要的控制，计划、组织、领导都可能流于形式，得不到实效。例如当企业预期目标没有达到时，就需要对未完成预期计划指标的原因进行综合分析以决定是实际工作不够努力所致；还是计划指标本身订得过高，不够现实；或者环境因素发生了变化等等；并在分析的基础上采取相应的调整和修正措施。如果是因为环境因素发生变化而使原计划目标难以实现，就需对计划指标进行修正，适当加以调低。

3.控制工作本身也需要计划、组织和领导。离开适当的计划、组织和领导，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果了。

四、现代企业理论对控制职能的再认识

按照经济学的观点，企业是行政协调机制对市场协调机制的替代。美国学者钱德勒在其名著《看得见的手——美国企业的管理革命》中详细考察了现代企业组织的成长过程。正是由于生产力的发展，推动了大规模生产和大规模分配的发展，并且促进了两者的结合，从而导致企业由古典组织向现代组织的迈进。

现代企业组织与传统的业主制和合伙制相比具有以下三个特点:

（1）通常规模较大，具备多种经济功能；

（2）企业的高、中级决策者不再是资本所有者，成为专门的支薪管理人员，资本所有权与管理权发生了分离；

（3）企业内部形成多层次复杂的决策层级。

当企业创立和发展的资金来源更加分散和多元化时，所有权与管理权之间的关系就发生了变化。两权分离使企业管理中的控制职能更加突出，也赋予了控制职能更新的内涵。

企业的控制职能首先表现在所有者和管理者之间。由于现代企业的所有权分散化，所有者并不具备参与高阶层管理的影响力、知识、经验或义务，管理者既管理短期经营活动，也决定长远政策，并支配中低阶层和高阶层的管理。因此，在所有者和管理者之间形成一种“委托—代理”的合同关系。由于所有者与管理者所面临的目标、风险、利益与动机存在着差异，作为委托方的所有者就必须对作为代理方的管理者进行控制，使之能更好地代表委托方的利益。这就是现代企业中控制职能的真正发源地。

控制职能又表现在现代企业管理内部。现代企业是在行政协调比市场协调更有效率和更有利可图时才发展起来的，这就要求把企业内部众多部门的活动协调统一起来，而这种协调机制只能等到建立起管理层级制以后才能实现。并且，管理层级一旦形成并有效的实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性权力和持续成长的源泉。因此处于企业管理层级制高层的管理人员必须对下层管理人员实行有效地控制，以维护现有的管理层次。由于处于不同层次的管理人员面临的目标、风险、利益与动机均不相同，高层管理人员与下层管理人员也形成一种“委托—代理”的合同关系，前者通过实施控制职能来促使后者更好地代表委托方的利益，实现高层管理人员的目标。