创新的涵义和创新的体系

第一节　创新的涵义和创新的体系

在当今世界里，经济、市场、技术等方面的环境变化迅猛，动荡急剧、竞争激烈。经济关系的日益国际化及新技术革命的突飞猛进，更好像两副催化剂，使得本已十分激烈的竞争更趋白热化。处在这样一个严峻的社会环境中的企业，适者生存，所以，创新就成为现代企业管理的一个重要方面。

一、企业创新的涵义

创新这一概念是著名经济学家熊彼特于1912年出版的著作《经济发展理论》中首先提出的。熊彼特认为，经济增长的过程是经济从一个均衡状态向另一个均衡状态的移动过程，虽然经济以外的力量如战争、自然灾害也能打破旧的均衡，但是，从经济本身的角度来说，只有“创新”才是打破旧的均衡并达成新的均衡的力量。也就是说，创新导致了经济增长。

当经济处于静态均衡的状态时，各行各业的生产者都没有超额利润，也没有损失，而只有相当于“管理工资”的正常利润，整个经济处于停滞状态。这时，如果某个企业家通过“创新”获得了超额利润，那么，其他企业就会群起而模仿，这样，由创新而获得的盈利机会又会逐渐消失，于是，经济又在一个新的高度上达成均衡。可见，熊彼特的创新就是企业获取超额利润的手段，熊彼特把这种创新定义为:企业家实行对生产要素新的组合。它包括以下五种情况。

（1）引入一种新产品或提供一种产品的新质量；

（2）采用一种新的生产方法；

（3）开辟一个新市场；

（4）获得一种原料或半成品的新供给来源；

（5）实行一种新的企业组织形式。

但是，能打破静态均衡的力量并不限于此五个因素，事实上，熊彼特列举的这五个因素只是企业获取超额利润的内在因素，除此之外，随着诸如政府经济政策、经济法规乃至政治经济制度等外在因素的变化，即使企业不采取任何行动，原先的静态均衡也必然会被打破，因此，经济制度、政府的经济政策、经济法规等因素都是影响经济增长的重要因素。

在分析了熊彼特提出的创新概念以后，我们可以给出关于创新的一般定义。即企业创新是指企业在生产经营过程中建立新的生产函数，或将各种经济要素进行新的组合的经济行为。创新不仅是寻求新技术，而且也包括寻求新主意、新原料、新市场、新管理制度和新的管理方法等。创新不仅是构想出新东西，而且要着实地做出新东西。

二、企业创新的特点

企业创新是一种特殊的社会实践活动，它不同于一般的传授知识，虽然传授知识也需要一定的创造性和艺术性，但它主要是将已有的知识通过某种方式传授给受教育者。创新也不同于生产实践活动，在生产过程中，虽然也要对设备、能源、材料及工艺进行有效的控制和改进，但主要是根据已有的技术手段去生产相应的物质产品，以满足人们物质文化生活的需要。而创新的任务和目的在于创造出新的理论、观点、方法、思想，创造出新的技术原理和手段，揭示出未知的自然奥秘，以推动人们认识世界和改造世界向深度和广度拓展。

1.创造性。创新的创造性是指创新所进行的活动与以前所进行的活动相比，具有显著的进步，创新首先是创造性构思的结果。创新的创造首先表现在其所应用的技术是以前未使用过的新技术和现有技术的改进技术，应用效果有明显提高；其次表现在创新过程中企业家对生产要素进行了新组合。从另一方面来说，创新的创造性体现在:一是新产品、新工艺上或是产品、工艺的显著变化上；二是组织机构、制度、管理方式上的变革。

2.风险性。创新活动涉及许多相关环节和众多影响因素，从而使得创新的结果呈现出不确定性。一个创新方案的提出和实施就是一种决策行为，凡是决策就不可避免地具有一定的风险性。同时创新特别是技术创新需要相当大的投入，这些投入能否顺利实现价值补偿，受到许多不确定因素的影响，既有技术本身的不确定性，也有来自市场、社会、政策的不确定性，这些众多的不确定性，也就意味着创新带有较大的风险。如美国的一份研究报告曾经断言，美国的每10个专利，只有1个能变成创新。企业新产品开发成功率也只有20%～30%。

3.高效益性。企业创新的目的是要增加企业的经济效益和社会效益，由于创新具有高风险，而在经济活动中高风险与高收益是并存的，所以企业创新具有高效益性。通过创新来获取高额收益并使自己迅速壮大的最成功的例子就是微软（Microsoft）企业。比尔·盖茨1975年创办微软企业时，仅有3人，年收入仅为1.6万美元，但由于比尔·盖茨等人的不断创新，使得微软企业一跃成为风靡全球的巨型高科技企业，获得了巨大的经济利益，到1995年，其年收入达60亿美元，所实现的利润比另外十大软件企业的利润总和还多。1998年，其市场价值高达2 000亿美元，相当于通用汽车企业市场价值的4倍，而其总资产只有通用汽车企业总资产的5%。

4.系统性和综合性。企业是由多种要素构成的综合体，其生产经营过程是由多个环节构成的，企业创新涉及市场调查、预测、决策、研究开发、设计、安装、调试、管理、市场营销等一系列过程的系统活动。同时企业创新是由许多人共同参与、共同努力的结果，创新既需要企业家冒险精神和组织管理能力，也需要科技人员的理论知识和技术，还要创新活动具体执行者密切配合，因此创新具有系统性和综合性。

5.时效性。创新的时效性首先表现在产品的替代过程中，由于消费者的偏好、变化或生产技术更新都会引起产品的更新换代。因此进行产品创新有时效性，另一方面，时效还表现在不同创新类型的先后顺序上。由于一种新的市场需求总是首先表现为产品要求，因而，在创新初期，企业的创新活动主要是产品创新，其次为降低生产成本、改进品质、提高生产效率。在该阶段，企业就会集中精力进行工艺创新。当生产规模上去时，企业的创新注意力逐步转移到市场营销创新上，以提高市场占有率。在这些创新重点的不同时序上，还会伴随着必要的组织创新。

6.实用性。企业创新需求必产生于当企业的内部或外环境发生变化时，企业为适应环境的变化，通过创新将使企业适应于新的环境，能够促进企业发展而进步。创新是为了发展进步，只有真正能够促使企业发展和进步的创新，才是真正意义上的创新。

7.创新是知识流动的过程。创新是在独立见解交流的基础上才能完成的，因此，需要各种知识。创新的关键在于通过大量的学习和交流，使大脑里的各种知识进行交融，从而使发明变成物质财富和精神财富。

三、企业创新体系

从总体上看，企业创新体系由以下五个方面的内容构成。

（一）观念创新

观念创新是企业一切创新活动的前提。思路决定出路，观念就是财富。许多企业苦，苦在观念旧。因为想不到，所以做不到；因为想不通，所以做不通。不同的观念产生不同的效果。行动从思想来，观念支配行为。机器、厂房、产品等企业的有形资产终究是有价之物，无形观念是企业的无价之宝。因此，企业成功取决于观念的更新，落后的观念只能把企业引向死路。观念是构成管理者素质的重要组成部分。据美国企业管理协会调查表明，对于一个高层管理者，在管理技能中概念技能是最为重要的（概念技能占47%，人际技能占35%，技术技能占18%）。有关管理专家认为，模式不是主要的，关键是要形成一个新的观念，有了新观念，可以找模式，创造模式。

所谓观念创新，是指形成能够比以前更好地适应环境的变化并更有效地利用资源的新概念或新构想的活动，它是以前所未有的、能充分反映并满足人们某种物质或情感需要的意念或构想，来创造价值的活动。管理者应该自觉进行观念创新，以适应迅速变化的企业内外环境。同时，观念创新是没有止境的，现在的新观念，经过几年之后可能就变成了老观念。因此，只有不断地进行观念创新，不断产生适应并领先时代发展的新思想、新观念，并具体落实在管理活动上，组织才能得到良好发展；否则，就会被无情的市场竞争所淘汰。从这个意义上来说，观念创新，是组织成功的导向，是其他各项创新的前提。

不论是企业家的观念创新还是企业经营观念的创新，都需要一定的前提条件，也都会存在着各种各样的风险。在观念创新的前提条件中，最核心的一条就是不断学习。观念创新要有充分的准备，它是一个充分积累、学习的过程。学习既包括对前人、别人的思想和经验的学习，也包括在主体本身实践中的思考和学习。目前国际上，“组织的学习”和“学习的组织”已成为热门话题。所谓“组织的学习”，是指组织为适应环境变化和自身发展的需要，不断的吸收、处理外界信息，调整自己的生存结构、方式和内涵，以最大限度地形成面对环境的应变能力和面向未来的发展能力。组织的学习不是孤立地单指组织成员个体的学习，而是指组织作为整体，包括从体制、机制到群体组合在内在系统活动。个体的学习不是组织学习的全部要求内容，而是实现组织学习的途径和表现。组织的学习不等于单个成员学习的简单相加。所谓学习的组织，是指已经形成有效学习机制的组织。

除了前提条件外，尤其需要强调的是，观念创新面临着巨大风险。观念创新的风险来自于两方面:

1.观念创新往往是摒弃了原来社会环境下的思想，而创造一种前所未有的观念，可以说是一种“反叛”现实的观念。这样，新观念必然被指责为一种“异端邪说”。由于这种新的观念产生于原来的环境，并在原来的环境下生存、发展、完善直至成熟变为行动，所以在此过程中必然会遭到原有社会各个方面的排斥和打击。因此，创新观念所面临的风险是很大的，有时是需要付出极大代价的。中世纪时期，教会的思想在欧洲占据统治地位。“地球中心说”一直是人们所普遍认可的说法。但就在这时，出现了一种“叛逆”的思想——哥白尼提出了“太阳中心说”，但是他知道如果按科学的态度立即发表的话，会遭到什么样的迫害，所以，他直到临死前才把观点公诸于世。

2.当创新者首次提出创新观念时，只是对改变现状、走向未来的一种假说，往往没有什么证据能够证明他的观念的正确性和合理性。创新本身具有风险。

决策理论告诉我们，组织决策有三种类型，即确定型决策是指决策者掌握了与决策相关的各种决策方案的全部条件，可以准确预测各方案的后果，并从中选择最有利方案的决策。风险型决策是指与决策相关的条件是已知的，但不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性。这时，决策具有一定的风险，故称为风险型决策。不确定型决策是最难以作出的决策。因为这类决策会导致什么样的后果事先无法确定，只能根据决策者的经验、直觉和估计来做出。创新是属于不确定性决策。这种不确定性可以从以下几个方面体现出来。

1.创新特别是产品创新的风险事先是未知的。从事产品创新的人们经常碰到的情况是，“需要干点什么”人人都知道，但到底“应该干什么”，却没有一个人清楚。更具体地说，就是企业中人人都知道应该不断开发市场需要的新产品，以保证企业增强竞争力。但是，开发什么样的新产品、怎样开发新产品却谁也说不清楚。这种情况无法避免，因为现代企业具有处理风险的机制，它可以发现风险、分析风险、评价风险，并在风险中经营，但是，它却不善于面对不确定性问题。产品创新依赖技术，而技术可行性存在不确定性，这是创新者无法预计的。

2.其他人或其他企业已经或正在干些什么具有不确定性。创新是要付出极大代价的，包括物质上、精神上的代价以及时间上的损失。然而，经常令人感到不安的是，由于信息的不对称性，自己费了九牛二虎之力已经或即将搞出的创新，却发现只不过是步他人的后尘，失去抢占市场的先机。更为恐惧的是，企业煞费苦心的创新可能最终被证明是毫无价值的。例如，为了抢占高清晰度电视研制的先机，日本人用了20年时间投资了16亿美元，以模拟电视技术为基础来研制，结果是所有的努力都付之东流了。因为日本的产品与美国的全数字技术生产的高清晰电视相比，技术档次和质量水准都差了许多。

3.创新的经济价值不可预测。成功的发明能导致利润丰厚的创新吗？这是谁也无法预先确定的，人们寄予厚望的创新常常得不到企业希望的利润，甚至“竹篮打水一场空”。这就说明创新要面临极大的风险甚至是完全失败的风险。

（二）组织创新

组织创新是指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式。组织是对资源的一种配置方式，它包括对人力、物力与财力资源及其结构的稳定性安排。组织的基础是其目标的认同性，而这种认同必须建立在对其成员责、权、利关系的合理界定上。作为资源配置的另一种基本形式，市场是具有不同目的的个体之间进行各种交易的协作体系，这种协作是一种相互有利的过程。它能使各个体更好地实现各自的目的。由于组织具有相对的刚性，而市场富有较大的弹性，两者彼消此长，因此无论是怎样的经济制度，要想有效地开发利用资源，都无法单独依赖组织或者市场作为其配置资源的唯一方式。由于在不同的经济发展阶段对资源配置的要求不同，因而合理地选择和安排好两者的主次和轻重关系，对推动经济进一步发展有决定性的作用。由于组织与市场的资源配置性质迥异，因此创新往往意味着资源组合方式的改变，在组织与市场中表现出不同的特征。组织形态的演变，由家庭的“纵向一体化”到分料到户制，到工场作坊，到简单的工厂制，到合股企业、股份企业，以及股份企业的横向一体化即法人互相持股，都是企业组织创新的结果。

组织创新的类型有三种:市场交易型（A型）、行政指令型（B型）和混合型（AB型）（指市场交易与行型组织政手段相结合）。A型组织的创新主要依靠个体利益的诱导，当个体认为参加新的组织能大于他之前所得利益时，A型组织创新就会出现；B型创新主要依靠权力的驱动，当权力上层重构组织能实现整体的新目标或使目标更好地实现时，B型创新就会出现；AB型创新介乎其中，它广泛存在于组织与市场共存的相互作用体系中。

虽然组织创新在不同经济体系下有不同的主导形式，但其完成的手段无非有三个:

（1）兼并，包括横向的，纵向的和全方位的成员合并；

（2）分割，主要是将目的不同的成员分开，并在必要时为维护整体目标的实现而丢弃部分不相适应的成员；

（3）创建全新组织，往往是在某一新目标的驱动下，不同的成员相聚集，形成新的组织，这种新目标可以是更好地实施控制，也可以是属于展开一系列共同的技术创新项目。

创设一个新的组织体系并使之有效地运转是组织创新的主要任务。组织是企业管理活动及其他活动有序化的支撑体系。一项组织创新如果不能有效地实施与运转，则不是实实在在的创新。组织创新主要包括三大领域:企业制度创新、组织机构创新与管理制度创新。

1.企业制度创新。所谓企业制度创新，是指随着生产的不断发展而创立新的企业组织形式。强调制度建设与制度创新不是说人不重要，强调以人为本的管理也不等于制度不重要。恰恰相反，人本管理需要在科学的制度前提下来发挥人的作用。没有经过严格制度管理的过程，一开始就实行人本管理是要坏事的。人与制度的关系是管理中的一个难题，强调人的时候忽略了制度，而强调制度时又把人捆得死死的。事实上，在一个组织中，组织成员是“灵魂”，组织体系是“躯体”，只有两者有机地结合起来，才能形成一个现实的组织，发挥组织的功能。忽视组织成员而只注重于组织体系，组织就会像没有“灵魂”的“僵尸”一样毫无生机；只重视组织成员而忽视良好的组织体系的建立，组织就会像没有“躯体”的“幽灵”那样飘泊不定，成为一盘散沙。

2.组织机构创新。在组织结构创新过程中，组织结构与外在环境的关系必须受到重视，原因在于组织的生存、发展与创新要依赖外在环境的支持。组织必须顺应环境的变化进行各种必要的自我调整，适时变革自身的结构。

要想顺应环境的变化，就必须能够预见到环境的变化。如果环境总是在动荡变化之中，则组织必须保持高度敏感，随时根据环境的变化，作出迅速反应，相应调整组织结构。当然，环境与结构的关系不是绝对的。组织本身对环境变化的消化能力也是适应环境的另一种力量，而不一定必须通过结构变化来实现。因此，组织结构不可能是一成不变的东西，而是一个柔性的有学习能力的有机体。如何从过去刚性的组织状态转变为柔性组织的状态，是组织结构创新的一个重要方面。最传统的组织结构形式是管理者位居组织的顶点，统辖管理部下。职能取向一旦提高，组织形式便改成以管理者为中心点，统率周围具有专业职能的部下。如果是职能横向式的取向加强的话，管理者的位置又会变成小组成员的一员与其他人一起工作，组织朝半自主管理的形式转变。若再变成流程取向的话，就需要形成没有管理者的自主管理型的组织。在这种组织里，强调的是自我管理。当然，还需要整合小组的领导角色，以轮换的方式让全体组员轮流担任领导者，管理者改为顾问性质而存在。这就是现代组织机构形式演变的基本过程。

好的组织结构应该是既严谨但又不规定得过死，具有相当弹性，以适应新情况的变化。在组织结构创新方面，主要的趋势是由金字塔结构向扁平化结构发展，进行虚拟经营，使组织弹性化运作。

3.管理制度创新。管理制度是企业确立的各种资源整合的行为规范。管理制度创新的目的是为了更有效地整合资源。终身雇用制度、年功序列工资制度与企业工会制度是日本1950年代至1980年代经济腾飞的三大支柱。管理制度的创新对企业管理推动作用是巨大的。管理工作的制度化与规范化有助于巩固管理创新的成果，有助于管理创新成果的推广与传播，有助于创新成果的改善与评价，从而进一步推动管理创新。

管理制度的创新是一个系统工程，一环紧扣一环，环环相关。制度创新的过程是一个持续化的过程，需要反复修改才能逐步趋于完善。管理制度没有最好，只有更好。一项制度应包含有管理思想、具体条文，还要有相应的表格。表格是执行的工具，工具设计不好，便直接影响制度执行的效果。企业管理中各式各样的条文、表格、单据是企业实行管理的灵魂和骨架，它们既是员工执行命令的依据，又是执行过程中的记录，执行结果的分析和分类。在制度创新过程中，应该力求每一个条文、每一张报表、每一个栏目、每一个数字都切实有效。

管理制度创新一般可依据下面流程（图12.2）来进行。

图12.1　管理制度创新的流程图

在现代企业管理中，管理制度创新领域是非常广泛的，大到人事管理制度，小至车辆管理制度，企业中的每一岗位、每一件事都可以建立相应的管理制度。从建立现代企业科学管理制度的角度而言，主要的是要在劳动用工、工资报酬与业绩考核制度方面有所创新，建立与市场经济相适应的工资制度、用工制度与考核制度。

（三）技术创新

技术创新是指一种新的生产方式的引入。这种新方式可以是建立在一种新的科学发现的基础之上，也可以是以获利为目的经营某种商品的新方法，还可以是工序、工艺的创新。所谓新的生产方式，具体地是指企业从投入品到产出品的整个物质生产过程中所发生的“突变”。这种突变与在循环流转的轨道中年复一年地同质流动或同步骤的调整不同。它既包括原材料、能源、设备、产品等硬件创新，也包括工艺程序设计、操作方法改进等软件创新。

1.按创新的技术变化的性质不同，技术创新可分为突变性创新，累进性创新以及根本性创新。突变性创新，是指由于某一创新，使相应的技术领域在短时间内发生质的变化。例如，我国五兆瓦低温核反应堆的研制成功，创新的时间周期短，使核能技术的和平利用发生了跳跃式的进展。累进性创新，是指创新时间周期较长，每一次只产生微小的技术改进，而无质的突破，但随着创新的日积月累，最终可能产生质的跃进。例如，超音速喷气式战斗机的出现，正是在亚音速战斗机的速度渐进提高的基础上完成的。根本性创新，是指技术上有重大突破，并投入了商业化应用的创新活动。例如晶体管代替电子管，集成电路又代替晶体管。这类创新，往往要应用新的科学原理，费时长短不定，创新成果成组出现，且技术含量较高，有大的突破。

2.按创新的效益来分，创新可带来生产要素的节约。这有三种情况，相应有三类创新:

（1）资本节约型技术创新，即在创新完成之后，可使商品价值构成中的活劳动凝结的价值比重增大，物化劳动转移价值的比重减小。在这种情况下，商品生产向劳动密集型靠拢。

（2）劳动节约型技术创新，即在创新完成之后，可使商品价值构成中的物化劳动转移价值的比重增大，活劳动凝结的价值比重减小。在这种情况下，商品生产向资本密集型靠拢。

（3）中性技术创新。即在创新完成之后，生产效率提高，商品内含的价值减少，但商品价值构成中，活劳动凝结的价值和物化劳动转移价值所占比重不变。

新的科学技术方法的不断产生和企业环境的变化都给技术创新提供了很大的空间，结合企业实际，提出一些切实可行的管理方法和技术并不是一件很困难的事情，关键在于是否有创新意识和鼓励创新的机制。管理技术创新的领域大致有:

（1）企业生产与管理流程的创新；

（2）新的管理手段的引进，如计算机辅助管理等；

（3）营销、财务、生产、产品开发等方面管理方法的创新，如财务的实时控制、产品开发的并行工程等；

（4）新办公设施的创设和使用；

（5）新的领导方式和方法；

（6）人员的测试与考评方法的改进等。

（四）市场创新

伴随着新技术的出现和新产品的开发，必然带来企业对新的市场的开拓和占领，继而引起市场结构的新变动和市场机制的创新问题。所谓市场创新是指企业从微观的角度促进市场构成的变动和市场机制的创造以及伴随新产品的开发对新市场的开拓、占领，从而满足新需求的行为。

1.着重于市场开拓。与技术创新不同，市场创新不以追求技术的先进性、产品的精美性为目标，而以开拓新的市场、创造新的需求，提供新的满意为宗旨。能否满足消费者的需求（主要指潜在需求，不同层次的需求、特殊需求、新需求等）是能否开拓新市场的关键。

2.市场创新与市场营销不同，它不以巩固已有市场份额、提高既有市场占有率为满足，而是把着眼点放在开拓新领域、创造新市场上。

3.市场创新具有主动进取性。市场创新强调主动进攻，即在企业产品市场形势尚好的情况下，有计划、有系统地革除陈旧的、过时的技术或产品，开发新产品，开辟新市场，而不是等待竞争者来做。

4.市场创新具有时效性。一次创新能否成功，很大程度上取决于它投入市场的时机。过早地投入市场，由于尚未消除产品的本身的缺陷，或其维修备件尚未备足，或是在市场还没有为某次创新作好准备时，过早投入市场会导致惨重的失败。因此，尽早投入新产品，必须有个限度，即拿到市场去的产品必须在质量上基本过关，并具有新颖性能，从而能使之在市场上处于有利的地位。同样，一味追求新产品的最后一点完美性，而过晚地投入市场，也往往贻误战机，导致前功尽弃，丧失早一点推出产品所能得到的更多的市场。

5.市场创新无止境。以低价格赢得市场份额，靠营销技巧来增加销售，无论是手段还是前景都是有限的，它要受到最低成本、效益以及现有市场空间的局限。而市场创新却是具有无限前景。从需求角度看，市场需求的多样性，多层次性和发展性，为市场创新提供了无限可能性。从供给角度看，技术进步是无止境的，任何产品质量、性能、规格都是相对的，质量到顶的产品或服务是不存在的。

市场创新可以有效地解决产品的销路问题，就目前对市场大形势的认识而言，我国的产品市场正逐渐成为买方市场。在此形势下，如何更深一层换个角度去看待市场，就对企业的市场创新提出了挑战，正如美国著名经济学家托马斯·彼得斯曾指出一样:在瞬息万变的市场竞争中，不要老想分享市场，而要考虑创造市场，不是取得一份较大的馅饼，而是要设法烙出一块较大的馅饼，最好是烘烤出一块新的馅饼。创新与市场的关系如图12.3所示。

图12.2　创新与市场的关系

创新的起点始于市场或客户群体，通过技术创新满足市场或客户的需求。而只有客户或市场的需求得到满足，新一轮的创新才能开始，否则创新轨迹将无法进行下去。联想集团的“贸、工、技”战略可谓是这方面的典型代表。进行市场创新主要可以从以下方面入手:

（1）进行市场创新的战略决策——选择合适的产业。企业市场创新的产业选择实际上指的是企业的经营战略选择。根据现代战略管理理论，企业的经营必须是处在一定的产业之中进行的，因此，企业必须选择一个适于自己经营和竞争的产业，对此作出战略决策。企业所选择的产业是通过一定的产品表现出来的。企业的产品及其创新，不管是有形的物质产品，还是许多无形的服务类产品，都是企业市场创新赖以实现的表现形式，企业的市场创新最终必须表现为企业的产品对相关市场一定的占有，包括企业原有产品进入新的市场，或者通过生产新的产品来巩固原有市场和进入新的市场。

（2）准确地选择市场创新的切入点。企业在进入市场创新的时候，需要根据各种创新来源，选准市场创新的切入点。企业的市场创新可以分别从企业的研究和开发、市场营销、用户、供应商、市场竞争者和市场合作者等方面寻找来源。这需要对相关的信息进行大量的分析，在此基础上，选择企业市场创新的切入点。

（3）以管理创新和制度创新作为保障。企业的市场创新需要企业以管理创新和制度创新作为保障。为了实施市场创新、企业需要进行观念变革，需要投入包括人力资源在内的各种资源，需要进行组织结构的变革，需要进行合理的组织领导，需要有效地激励等，并将之制度化。

（五）管理创新

管理创新是一种更有效而未被企业采用的方式方法的引入。管理创新是指企业在一定的环境下，把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统的创新活动。它通过对企业的各种生产要素（人力、物力、技术）和各项职能（包括生产、市场等）在质和量上做出新的变化或组合，以创造出一种新的更有效的资源整合范式。这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及新的目标制定等方面的细节管理。管理创新涉及经营思路、组织机构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。管理创新的原因在于:

1.现有的管理方式方法不是最优的。在可供管理者进行选择的方式方法中，仍有比现行选择更为有效的管理方式方法。

2.出现了可供选择的效率更高的管理方式方法，这种新的管理方式方法既可能是企业内部的发明，也可能由企业外部引入。从外部引入的前提在于企业应当是一个开放的系统，系统内外存在着适当的管理信息传输通道。企业内部发明新的管理方式方法往往也需要外部输入的某些信息的刺激。

3.既有交易技术结构的改变使管理创新成为必要。新技术和工艺的采用，市场范围的扩大，人口和资本经营的增加，以及自然资源状况的变化都可以导致交易技术结构的改变。例如，技术进步降低了生产成本和交易成本，也降低了管理成本。特别是计算机、传真、移动通信等使信息成本迅速降低的技术发展，使企业管理方式方法出现变化；市场容量的扩大，人口、成本、自然资源的变化使企业经营方式、经营范围、在市场竞争中的地位发生变化，也使得原有的管理方式与企业的实际需要变得不相容了，促使企业进行管理创新。

管理创新至少可以包括五种情况:提出一种新经营思路并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一个新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度的创新。因此，从这个意义上可以将管理创新分为基于战略的管理创新、基于环境的管理创新、基于资源的管理创新、基于流程的管理创新等等。其中基于环境的管理创新还可以按照组织的背景条件再细分为基于组织的创新和基于市场的创新等等。这些类型的管理创新相互交错，互相作用，共同推进企业的成长。

管理创新是企业不断发展的动力。近代最具代表性的一次管理创新是现代股份企业兴起后，出现的所谓“所有权与管理权的分离”。这种分离导致管理等级制成为现代工商企业的一个显著特征。管理创新的主要目标是试图设计一套规则和服从程序以降低交易费用，因为随着现代化大生产的兴起、专业化和劳动分工程度的提高，导致生产过程中交换次数的指数倍增，大量的资源耗费到了交易费用上。小艾尔弗雷德·钱德勒通过对美国企业发展史的系统考察后指出:“因为新的大量生产，工业成了资本密集型和管理密集型的工业，它引起了固定成本的增加和充分利用其机器、工厂和管理人员的迫切需要……这些大企业的活动已经不仅限于协调生产过程中材料的流动，它们管理的是从原料供应者开始，经由所有的生产和分配过程，一直到达零售商或最终消费者的整个过程。”“现代工业企业——今日大型企业的原型——是把大量生产过程分配过程结合于一个单一的企业之内形成的，美国工业界最早的一批‘大企业’，就是那些把大行销商所创造的分配组织形式同被发展起来以管理新的大量生产过程的工厂组织形式联合起来的企业……这些活动同它们之间的交易的内部化降低了交易成本和信息成本。”大企业出现的必然后果是经理阶层的职业化和科层式管理方式的引入，从而实现了人类历史上最伟大的一次管理创新。

四、企业创新的效应

现代企业创新作为社会化大生产和商品经济发展的产物，具有四个方面的效应。

（一）企业创新的扩散效应

率先创新者（创新企业）的短期超额利润，驱动众多的模仿者进入创新产业，引起企业创新效应的扩散。在企业创新的四大内容中，组织创新和管理创新不存在专利保护，学习和模仿是不必付成本的，因而组织创新和管理创新的成果往往率先进入创新的扩散链条。而技术创新的吸纳要支付费用，市场创新要耗费广告及其他销售成本，所以技术创新和市场创新的扩散较前两者经常是滞后的。企业创新的扩散是个复杂的过程。不仅具有存在于同一产业部门内的创新的“叠加”，而且具有不同产业部门的创新的“联动”。从历史上看，蒸汽机的诞生和电力的使用引发了各种类型的企业创新；而如今，超大规模集成电路和高性能微机被广泛地应用于社会经济的各个部门。一言以蔽之，企业创新扩散分属部门内扩散和部门间扩散两种形式。

（二）企业创新的群聚效应

创新的群聚效应是指创新在时间和空间上都不是均匀分布的现象。在时间轴上，创新时续时断，时高时低，有时群聚（in groups of swarm），有时稀疏；在空间分布的非均匀性表现，属于创新出现的频度在不同的经济部门有所不同，某些新兴部门及相关产业往往是创新的多发地带。

企业创新群聚特征的形成，不仅是因为基础创新所赖以产生的重大科学发现只会在特定的条件和环境中出现，而且还因为基础创新扫清了来自传统产出和习惯势力的对创新的反抗和障碍，带来众多企业效仿。

（三）企业创新的加速效应

随着科学的基础知识的增多，科学与技术在工业中的紧密结合，以及新的组织管理方式不断应运而生，企业创新的速率越来越快。据英国科学家詹姆士·马丁估计，人类科学知识在19世纪每50年增加一倍，20世纪中叶每10年增加一倍，1970年代每5年增加一倍。与此相适应，企业的组织形式，管理方式日益多样化；市场也更加变幻莫测；技术创新的加速性更为明显。

（四）企业创新的更换效应

企业创新总会给创新企业以巨额的创业利润和广阔的市场份额，但由于存在潜在的竞争者和客观上存在的创新生命周期，所以任何一种新的创新都难以永恒化。这就迫使企业创新具有无穷的更换性，永远不能停留在一个水平上。从一定意义上说，企业创新行为是没有边际的。