现代企业文化的构筑与建设

第三节　现代企业文化的构筑与建设

现代企业文化的建设和管理是一项复杂的系统工程。由于人的心理因素的多变性和外部环境的动荡，价值观念的培养是一个微妙的具有柔性的心理过程，并没有统一的标准模式可以遵循。各国的企业文化建设的实践也证明了要采用因时因地而不同的办法来进行。但作为一项管理活动，现代企业文化建设还是可以归纳出一定的步骤和方法。这些步骤并非要求机械地套用，只是能使得企业文化的建设沿着更为有效的道路进行。

现代企业文化建设可以分为四大步骤。其具体构成如图13.2。

图13.2

从这个框图中，可以看到建设企业文化的四个步骤:

1.企业经营战略的制定。即规划企业未来一定时期内所要达到的目标以及为实现目标打算采取的基本策略，包括打算进入的业务领域和在竞争中与竞争对手的相对位置等。这是企业文化系统建设的前提和基础。

2.制定企业文化系统的核心内容——企业价值观念和企业精神，为企业文化的建设设定基本框架和努力方向。

3.进行企业文化表层的建设，主要指物质层和制度层的建设，从硬件设施和环境因素方面为精神层的建设作准备。

4.向企业员工进行企业文化深层的价值观念的导入和渗透，这是整个建设中最为重要的部分。

一、现代企业战略与企业文化

（一）战略对文化的关系

在组织中，企业的文化核心——组织战略、宗旨、使命与价值观主导并决定制度层与物质层的文化形成。同时组织的战略、使命立足于组织服务的市场，亦即组织战略与组织使命是相辅相成并协调统一的。企业的创新精神与企业的实际活动目标必须保证统一，原因在于从组织行为方面来观察，这种统一是思想与行为的统一，这种统一深刻表明组织的决心，也能够说明组织的行动是符合外部环境的要求的事实。

战略和外部环境对公司文化有着重要影响。肯尼迪和迪尔在《公司文化》中指出:“一个强有力的价值系统最严厉的风险之一就是经济环境可能改变，而共享的价值观则继续以一种对组织已毫无帮助的方式在指导人们的行为。”由于这种风险的存在，公司文化应包含组织在其环境中有效率所必需的因素。例如:如果外部环境要求灵活性和反应能力，文化就应当鼓励适应性。文化价值观和信念、组织战略和商业环境之间的恰当关系会提高组织的绩效。美国电话电报公司过去的口号一直是“提供万能的服务”。这条由该公司前董事长首先提出来的口号，在很长时间内都是十分有效的。但死抱这一价值观念的AT＆T在适应现在这个全新的、竞争的和放松了控制的环境时发生了极大的困难。MCI和罗尔姆等竞争者已经采取高效率而非面面俱到的方法夺取了不少市场，AT＆T只有重新确定公司的竞争战略，并根据新战略调整其价值观念口号，才能发动有效的市场保卫战。

（二）文化与战略的匹配

对文化和有效性的研究认为战略、环境、文化间的适当配置与文化的四种类别相关联，如图所示这些类别基于两个因素:

（1）竞争性环境所需要的灵活性或稳定性程度；

（2）战略的重心和强度侧重于内部或是外部的程度。

存在着这些区别的文化的四种类别是适应性——企业家精神、使命型、小团体式和官僚制文化，见图13.3。

1.适应性/企业家精神文化。以实施灵活性和适应顾客需要的变化把战略重点集中于外部环境上为特点。这种文化鼓励那些支持组织去探寻、解释和把环境中信息转化成新的反应行为的能力的准则和信念。这种类型的公司并不只是快速地对环境变化作出反应，而是积极地创造变化。革新、创造性和风险行为被高度评价并得到奖励。

图13.3　文化与战略的匹配

适应性/企业家精神文化的一个例子是3M公司，该公司的价值观重视个人的首创精神和企业家精神。所有的新雇员都要参加关于风险行为的课程，在课上他们被告知去追求实现自己的理念，即使这意味着冒犯自己的上司。市场营销、电子、化妆品公司也可以采用这种类型的文化，因为官们都必须迅速地行动以满足顾客的需要。

2.使命型文化。对于那些关注服务于外部环境中的特定顾客，而不需迅速改变的组织适于采用使命型文化。使命型文化的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和目标组的完成，诸如销售额增长、利润率或市场份额提高，以帮助组织达至目标。个人雇员一般对特定水平的绩效负责，组织相应给予承诺及特定的回报。管理者通过建立愿景和传达一种组织的期望未来状态来塑造雇员行为。因为环境是稳定的，他们可以把愿景转换成为可度量的目标，并且评价雇员达到这些设定目标的业绩。在某些情况下，使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一种利润导向的方针确定模式。

使命型文化的一个例子是Pepsi Co公司的前首席执行官——Wayre Calloway，他把自己的公司设定为力图成为世界上最优秀的消费品公司。能达到高绩效标准的管理者将得到慷慨的嘉奖——豪华的航空旅游、满载奖品的公司轿车、股票期权、奖金和快速的升迁。每年的绩效评审特别关注于是否达到绩效目标，例如销售额目标或市场份额目标。

3.小团体式文化。主要强调组织成员的参与、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。这种文化相比其他种类文化而言，更强调雇员需要以保证组织获得优异绩效。参与、共享会产生一种责任感和所有权，然后，对组织产生更强的认同。

Herb kelkher是Southwest Airlines公司的总裁和首席执行官，他相信成就优秀事业的关键是去做你的顾客所需要的工作，并在工作中感觉快乐。这种经营哲学使Southwest Airlines成为行业中最优异的持续盈利的航空公司，并且为该公司从美国交通部赢得了一系列的褒奖。其他的航空公司可能会模仿Southwest Airlines公司低成本运作方式的一些具体做法，但实际上令Southwest Airlines公司成功的特质是无法复制的。这种特质，即众所周知的“西南精神”（Southwest Spirit），是该公司独有的公司文化。每一个雇员都被看作是Southwest Airlines大家庭的重要一员。公司也相信一种轻松的气氛能营造一种强烈的集体感，从而抵消艰苦工作的压力，并且提高公司对顾客的服务水平，雇员被给予充分的灵活性，以在顾客服务中展示他们自己的人格魅力。例如，在最近的一次航班中，顾客发现一名扮作兔子的航空服务员“砰”地一声从头顶的箱子里蹦出来迎接他们。Southwest Airlines公司有着使自己与众不同的清晰的价值观，创造出一种能使雇员身智交融的文化。由代表跨职能部门的雇员组成的公司文化委员会一年举行四次例会，以确保“西南精神”永葆青春。

小团体文化中最重要的价值观是关心员工。只有这样做组织才可以适应竞争和不断改变的市场。时装业和零售业的公司也可以运用这种文化类型，因为这种文化可以发挥雇员的创造力，以对迅速变化的市场作出反应。

4.官僚制文化。官僚制文化有其内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位。这种组织有一种支持商业运作的程式化方法的文化。支持合作、传统和随之确立的政策的表征、英雄人物和仪式可作为成就目标的一种方式。在这种文化中，个人参与在某种程度上有所降低，但这被员工间高水平的一致性、简洁性、合作性所弥补。这种组织依赖高度整合性和高效率而获得成功。

官僚制文化的一个例子是Safeco保险公司，公司被许多人认为是刻板且纪律严格。员工只能在指定的时间内喝咖啡休息，公司服饰准则要求雇员必须穿着白衬衫和礼服，男雇员不许留胡须。然而，雇员们喜欢这种文化。这是因为信任在发挥作用，额外的工作并不需要。这种文化比较适合于保险公司，保险公司的成功是因为被人们信任能依协定规则实施保险政策。

二、现代企业价值观的制定

企业文化建设的第二个步骤是企业价值观念的提炼。合理和有效的文化内核一般不会自发地产生，必须进行审慎的抉择。这个过程中，必须注意以下基本原则:

1.从实际出发的原则。现代企业形形色色，从地区性公司到跨国集团，从单一经营到跨行业的多角化经营，从单一文化背景的员工构成到分布于世界各地的员工都有可能。企业文化价值观体系要结合自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素，从企业实际出发来进行提炼。例如，企业目标和经营原则要符合企业的发展潜力和经营需要。对一家小型保险公司来说，提出像丘勃保险公司一样的价值观念，“保险业之佼佼者”，显然是太遥远了一点。如果不结合本企业的特点、千篇一律的企业价值观念和企业精神就没有生命力，失去了应有的价值和意义。

2.一体化原则。企业价值观体系是为了提供一种对员工进行更好的协调和约束的软管理手段，因此良好的价值观必须从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，而不是仅从个别部门的利益来考虑问题。企业文化的建设者可以展开全体员工的详细讨论，也可以成立中层管理人员协调小组来实现价值观的一体化。一种价值观越是从企业员工的整体心态出发来制定，在以后的实施和向员工的“推销”中就越容易和有效。

3.激励原则。要实现企业文化的激励功能，价值观体系的设计就要符合激励原则。优秀的价值观凝聚着职工的理想和信念，体现着企业发展的方向和目标，是鼓励企业员工努力工作的精神力量。

4.体现社会责任原则。现代企业作为国民经济的细胞，是社会的一个单元。现代企业已经逐步在摒弃传统的只追求利润最大化的目标，而将实现社会发展也作为自己的任务，这表现在不少企业已经从营销观念转变到社会营销观念。这要求企业价值观体系也能体现社会责任感。让我们看看一些世界大公司的价值观。杜邦公司:“通过化学为更美好的生活提供更美好的东西”。劳茨公司:“为人们创造最佳环境”——热切地关心发展健康而愉快的居民村，而不仅是建造居住单元。松下公司:“工业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。这些公司的价值观中都包含着强烈的社会责任感，它一方面能使社会公众对企业产生良好的印象，另一方面能更好地激励员工，因为这样一种社会责任感一旦被员工们接受，对员工的影响要比简单的物质利益刺激大得多。

三、现代企业表层文化建设

企业制度和企业物质生活环境构成了文化的外显层次，也是组织文化建设中比较容易做到且最具有可行性的首选手段。通过一定时期的视觉与行为的熏陶，使员工了解并适应新的工作与合作方式，通过员工逐渐转变的行为培育和深化组织新的文化理念，提高新的文化被接受的程度。企业制度与企业环境是创新文化的强化手段。

（一）制度层

制度层（行为层）文化建设主要是指对企业组织和企业员工的行为的规范和约束性的指定。它集中体现了企业文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。制度层规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，它的建设活动与内容主要包括以下三个方面。

1.一般制度建设指企业中存在的一些具有普遍意义的工作制度和管理制度，以及各种责任制度。这些成文的制度与约定及不成文的企业规范和习惯，对企业员工的行为起着约束的作用，保证整个企业能够分工协作，井然有序、高效地运转。如，计划制度、劳资人事制度、生产管理制度、服务管理制度、技术工作及技术管理制度、设备管理制度、劳动管理制度、物资供应管理制度、产品销售管理制度、财务管理制度、生活福利工作管理制度、奖励惩罚制度、岗位责任制度等。

2.特殊制度建设主要是指企业的非程序化制度，如员工评议干部制度、总结表彰会制度、干部员工平等对话制度、干部“五必访”制度（员工生日、结婚、生病、退休、死亡时，干部要访问员工家庭）、企业成立周年庆典制度等。与工作制度、管理制度及责任制度等一般制度相比，特殊制度更能够反映一个企业的管理特点和文化特色。众所周知:“日清日高”制度（OEC）、“三工并存”制度、“中层干部受控”制度等，均是海尔集团的特殊制度。有良好的文化的企业，必然有多种多样的有利于文化的特殊制度；文化贫乏的企业，则往往忽视特殊制度的建设。

3.企业风俗建设它是指企业长期相沿、约定俗成的典礼、仪式、行为习惯、节日、活动等，如歌咏比赛、体育比赛、集体婚礼等。企业风俗与一般制度、特殊制度不同，它不是表现为准确的文字条目形式，也不需要强制执行，完全依靠习惯、偏好的势力维持。企业风俗由精神层所主导，又反作用于精神层。企业风俗可以自然形成，又可以人为开发，一种活动、一种习惯，一旦被全体员工所共同接受并沿袭下来，就成为企业风俗的内容。创新文化的建立可以充分利用企业风俗，弘扬创新精神，传播新意识。

（二）物质层

物质层是企业创造的物质文化，是形成企业文化精神层和制度层的条件。创新性物质层文化主要包括下述几个方面。

1.视觉识别要素。指企业名称、标志、标准字、标准色等。它们是企业物质文化的最集中的外在体现。

2.物质环境。指企业的自然环境、建筑风格、办公室和车间的设计和布置方式、绿化美化情况、污染的治理等，是人们对企业的第一印象，这些无一不是企业的文化反映。

3.产品特色。包括产品的功能特点、式样、外观和包装等。产品的这些要素是企业文化的具体反映。

4.技术工艺设备特性。产品的技术工艺要求不同，所使用的设备不同，也必然反映出文化的不同。

5.厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。这些因素中包含了很强烈的企业物质文化内容，是企业文化的一个较为形象化的反映。

6.企业的文化体育生活设施。这些用于企业文化建设活动的设施，带有很浓厚的企业文化色彩。

7.企业造型和纪念性建筑。包括企业环境中的雕塑、纪念碑、纪念墙、英模塑像、纪念林等。

8.企业纪念品和日常用品。企业定制的纪念品、礼品和日常办公用品等往往具有很强的个性特点，鲜明地反映了企业的文化品味。

9.企业的文化传播网络。包括企业自办的报纸、刊物、有限广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏（宣传册）、广告牌、招贴画等等，如联想集团的《超越》。

四、现代企业文化的导入与渗透

第四步也是最关键的步骤就是文化核心观念在全体员工中的培育。强企业文化的实质就是员工心中的强价值观念。由于人自身的复杂性，人们观念的转变通常要花费较长的时间。

（一）职工的甄选和在职教育

对员工的影响其实从招聘时就开始了。企业可以在选择员工的时候就以自身的价值观来衡量候选人，选择与之相符合的人能够使他们更好地融合到企业中来，为今后的价值观灌输提供方便。同样，个人在企业中的升迁途径也有助于价值观的确立，企业能通过升迁过程中的倾向性来暗示价值观念。如果公司的高层领导大都是从市场部升迁上来的（比如P＆G公司），那么以市场为导向的观念就很容易得到强化和巩固，容易为职工所接受。

此外，对员工的宣传和教育也是建设企业文化的有效手段。上海宝钢集团的新员工都要集中起来，在宝钢学校里接受关于企业历史、目标等内容的教育，以便提高职工对宝钢集团价值观——“不负人民的重托”的认识。企业还通过《宝钢报》和宝钢电视台向员工进行宝钢精神的宣传。这些对激励宝钢职工努力工作，以企业的价值观念为行动出发点起到巨大的作用。

通过对员工招聘时的筛选和对在职员工进行培训和教育，能够从事前和事后两个方面来树立企业文化的价值观体系。但仅做到这一些还是不够的，由于企业生产经营的连续性问题使得员工不可能经常性地集中起来进行系统地学习和教育，所以还必须考虑其渗透于日常行为中的方法来强化职工的文化价值观。

（二）英雄人物的作用

如果说价值观是企业文化的灵魂，那么英雄人物就是价值观的人格化并集中体现了组织的力量所在，他们是强文化中的中枢形象。企业可以通过树立英雄人物向员工们传达企业文化价值观念。英雄人物是振奋人心鼓舞士气的因素，他们的一言一行、一举一动都体现了企业的价值观念。他们也许不担任高级职位工作，但他们德高望重，倍受人们的尊敬。可以说，英雄人物是企业文化的象征者。

英雄人物能够通过自己的行为为企业员工提供样板，告诉大家成功是可望和可及的。美国3M公司有一位已经退休的副总裁，在他的经历中曾有一次被解雇，因为当时还是一个工人的他坚持研究一种新产品，而其上司完全不同意这项研究，由此他遭到了解雇。但他并不愿离开，而是在一间不用的旧办公室里继续为他的设想而工作，不过没有工资。一段时间后，他被重新雇佣并实现了他的设想。他最终凭借自己的设想为3M公司取得了巨大的成功。

3M公司员工所记得的是这位英雄人物在做正确的事方面的坚韧不拔——即不断研究新产品的精神。因此3M文化中的一项要素就是“干你所想干的事——并持之以恒”。这位英雄以自身活生生的事迹为3M公司的文化核心加了一层增亮剂。

另一方面，英雄人物在企业内的影响可能持续相当长的一段时间，因而对于长期的企业文化建设具有尤为重要的意义。比如，托马斯·沃森和威廉·库柏·普罗克特在IBM和P＆G公司中的影响至今仍深深存在着，他们的价值观至今仍在为他们的企业提供着精神凝聚力，其影响可谓“跨世纪”的，具有很强的感染力。

其实，我们国家树立英雄人物的实践可谓历史悠久了。各式各样的劳模、先进工作者、标兵都可以称为英雄，他们在企业中也有一定程度的影响。在企业文化建设中，管理者应当将这些典型的树立与文化价值观念建设结合起来。通过树立那些体现着企业价值观念的典型，宣传他们的事迹，才能取得建设和强化企业文化的效果。

（三）礼节和仪式的安排与设计

礼节和仪式是可以把企业生活中发生的一些事情戏剧化的活动，它有潜移默化地宣传企业价值观的作用。强文化为员工创造了工作的价值观，而抽象的价值观往往要通过礼节和仪式的体现变为有影响的、可见的、可遵循的东西。礼节和仪式能够使文化观念变得活泼可见、可以直接体会，加深员工对文化观念的理解。

仪式可以是由传统习惯发展而来，也有可能是起因于某个事件而逐渐形成的。但其都有较强的群众基础而被企业成员接受。比如，AT＆T公司的奖励是一个金香蕉，这是因为有一次一位捧着新研制产品的工程师闯进总经理的办公室，总经理在兴奋之余却找不到合适的奖励物品，便将抽屉里的香蕉给了他。从此，金香蕉便成为该公司用来表彰做出突出贡献员工的奖品了。这种特殊的形式不仅仅意味着物质奖励，而且包含着鼓励技术开发的价值观念导向。IBM公司和松下公司则分别要求其属下员工每天唱自己的公司之歌或朗诵企业精神。这两家大的电器公司不约而同的做法也向我们显示了固定的公司仪式对于企业文化建设的重要意义。

礼节和仪式与制度层中的规章制度和行为规范有点类似，甚至在有些情况下它们是同一件事物。但礼节和仪式的范围显然要广泛得多，它包括工作仪式、管理仪式（包括各种企业会议）、庆典和奖励仪式、社会交往仪式，甚至各种聚会、聚餐、游玩和文娱活动也可以看作是特殊的礼节和仪式。这些特殊的仪式可以通过在正常工作以外的场合使员工获得沟通，实现更好的融合。

因此，要建立强企业文化，管理者就有必要对企业的各种仪式进行和谐的安排与设计—从招聘仪式，奖励和会议形式到书写格式，并赋予它们以文化价值观念，让职工在这些看似琐碎的事情和办事方式中得到对文化的更深层次的理解。

（四）沟通网络建设

当一个企业处于文化变革时，沟通是最重要的，新的文化内涵与形式必须通过沟通形成共识。惠普一位高级经理说:“我们真的不清楚创新过程到底是如何进行的，但有一点我们却非常清楚:员工之间有效的沟通是必要的。员工之间能够自由自在地交流应成为企业考虑的一个问题，不管我们在做什么，不管我们采用什么样的组织形式，尝试什么样的制度，这是企业生存和发展的基础。我们做什么事情都不能损坏这个基础。”

在实现变革的公司里，有利于实现全员参与，推动企业创新的员工之间的沟通方式有五个特征。

1.沟通方式很随意。在3M公司，有大大小小开不完的会，但很少是事先安排的，多半是几个来自不同的部门的员工，凑到一块，商讨问题。公司的氛围如同校园，员工在一块讨论，气氛融洽平实但又不失学术气息，再加上公司结构的一些特点，使得员工在相处一段时间后能彼此熟悉，志同道合、趣味相投的人自然而然地经常聚在一起。

2.沟通频繁且深入。花旗银行，是以“无障碍沟通”而闻名于同行业的公司。它的高级经理人员的沟通交流方式，与竞争对手的行为差别之大令人震惊。只要一进行提案的研讨，每个人讲话的声音都提高八度，接着声嘶力竭的叫喊争论开始了。员工自由地提出和讨论问题，气氛非常融洽轻松。只要有异议，任何人都可以随时打断董事长、总经理和会上任何人的发言。英特尔的经理们称这个过程为“同等地位的人的决策”，这是一种公开的、面对面的管理方式，员工可以直接且直率地讨论问题，能这么做的一个主要原因是在这些企业里，这类会议自始至终一直在进行，开会不是一种正式、不多见的情况。

3.黑板文化。IBM一位资深职员跳槽到另一家高科技公司，从事一项重要的研究计划。工作几星期后，他走进该公司一位主管的办公室，关上门说:“我遇到了麻烦。”那位主管顿时脸一阵白:这个家伙可是这个研究的关键人物。这位前IBM员工继续说:“有件事我实在搞不懂，为什么你们这里一块黑板都没有？没有黑板，你让大家如何相互交流沟通？”他的话是有来历的。当初托马斯·沃森上任时，就是站在黑板前，拿着黑板擦，与员工共同商讨企业遇到的问题，才把企业搞起来的。类似这样的工具，有助于非正式交流活动的深入进行。这种活动能刺激创新。

麻省理工学院教授托马斯·艾伦研究这问题好几年了。他的研究结果引人注目。如果人们之间的距离超过10米，则他们至少每周交流一次的概率只有8%或9%左右，如果相距只有5米，则有25%的可能性。

这些方法可以提高在建设组织核心文化的过程中员工的参与度和与热情，有利于领导者了解现有文化与变革文化之间的差距，了解员工对新文化的期望和认知程度，也是一种长期有效的推行和巩固文化的渠道。

五、现代企业文化建设的误区

现代企业文化建设的过程由图13.2所示的四个步骤组成。循着这个思路，企业文化建设就能有更显著的绩效。但与其他管理手段一样，企业文化的构筑与管理也不光是一门科学，更是一门艺术。在实际操作中，企业文化建设也存在着许多误区。有不少企业都自称建设了自己在文化系统，但有多少企业能像松下、IBM等著名公司一样发挥应有的作用呢？不少企业花费较大的人力、物力、财力，也有不少堂皇的规章制度、厂旗厂徽，但职工的凝聚力和积极性却没有更大的长进。究其原因，主要集中在以下几方面。

（一）企业文化建设的非系统性和盲目性

现代企业文化建设是一个系统工程，必须经过仔细的研究和论证。四个步骤中的第一步就是根据企业外部环境来制定经营战略。如果不从企业经营发展的角度来考虑导入适当的价值观体系，或者干脆由领导者心血来潮随口决定企业精神，那么这种所谓“企业文化”，很难使员工产生多大共鸣，其凝聚和协调功能也无从谈起了。

据《新民晚报》刊载，上海某企业内的一个生产车间，原来是解放前的联义山庄所在地。经过论证，证明当地就是当时著名演员阮玲玉的墓地所在。于是该厂在厂内设立了一尊阮玲玉的塑像，并打算以阮玲玉的精神为核心建立自己的企业文化。报纸并没有对做出这一决策的前因后果做出具体的说明，也并没有后续的报道来反映该企业进行文化建设的具体情况。但如果仅以该报道记述的情形来看，这家企业的文化建设显然有一定的非系统性和盲目性问题。企业文化的建设和价值观的确立，其最终目的是为了增强凝聚力和激励作用，因此价值观体系得到全体员工的认同是极其重要的。以一个半世纪前的，并与本企业经营毫无关系的人物作为企业文化价值观的核心层，而不经过系统的文化分析和提炼，那么这尊阮玲玉塑像对该企业员工的凝聚力和激励作用有多大？恐怕不一定令人满意。

要克服这种盲目性，关键是要决策者将企业文化的构筑与建设当作一种与企业战略相一致的长期系统工程来对待，而决不能随心所欲地进行。

（二）企业文化价值观念体系的“高、大、空”

也许是受我国传统体制的影响，部分企业的文化价值观念口号总有一种“高、大、空”的倾向，似乎要“放之四海而皆准”，各种类型的企业，有着极为相似的文化面孔。在一本介绍国内部分企业文化建设的集子中，有约40%的企业精神或企业价值观念包含有“团结奋斗”、“争创一流”的字样，也有不少企业是“我为某某作贡献”，“厂兴我荣，厂衰我耻”之类。这些千篇一律的口号，企业员工可谓司空见惯，甚至有点熟视无睹，其激励功能如何能发挥应有的作用呢？

要克服口号的“高、大、空”，企业应当着重文化建设的从实际出发原则和激励性原则，以企业的历史、现状和经营特色为基础，力求使职工感到自豪，乐意为了这个信念努力工作。

（三）企业行为与公开宣扬的价值观念不一致

有些企业则会犯另一个错误:企业的实际行动往往会与书面制定和口头宣扬的价值观不一致。比如，有一家公司总经理常滔滔不绝地诉说要更好地为顾客服务的价值观。但当年关临近时，他却要求拔高财务成绩，而把顾客束之高阁。事实雄辩地证明了财务目标是头等重要的，因此这个组织中后来就很少听到为顾客服务之类的话了。这种行为的危害是十分明显的，它往往会直接危及公众对企业的信任感和员工对企业的忠诚，使得企业文化建设的作用适得其反。在这种氛围下，强企业文化就很难确立，企业朝三暮四的态度会令员工无所适从。

要解决这一问题，只有将企业自身行为纳入企业文化建设的框架之内。企业要么尊重企业文化价值观念来进行生产经营，要么对原有企业文化进行适当改变，采取文化重塑的策略。只有这样，才能使文化建设真正发挥应有的作用。

（四）“子文化”的处理

现代企业文化是个有机的系统，也是由若干个“子文化”构成。在具有强文化的企业中，尽管全体员工和各部门都以企业文化的核心观念作为行动的出发点，但由于人类行为的复杂性，使得整个企业文化系统中依然存在不同的“子文化”。对于子文化的处理，一些企业采用听之任之的态度，但常常导致危及整体企业文化的结果。

正确的做法应当是一种平衡策略。即一方面承认子文化存在的客观必然性，认识到子文化能够为企业带来一定有益的制约机制；另一方面则要对子文化进行适当控制和协调，不让子文化之间发生太剧烈的冲突以致影响企业文化整体的有效性，具体的方法有:加强不同文化群体间的交流与沟通，设置高层次的协调机构等。