连锁经营商品采购

第二节　连锁经营商品采购

如何进行连锁经营商品采购？

连锁经营战略和商品经营方针确定之后，经营活动首先从商品采购开始。采购环节的状况决定了企业业务经营管理全过程，商品配送、布局陈列、销售服务，都要以采购为基础。对连锁企业而言，由于统一的标准化经营管理体制，所有连锁分店经营的商品一般会由商品采购部门集中采购配送，采购环节尤其重要。

一、连锁经营商品采购的基本概念

（一）商品采购定义

一般认为，商品采购是指单位或个人基于生产、销售、消费等目的，购买商品或劳务的交易行为。根据人们取得商品的方式途径不同，商品采购可以从狭义和广义两方面来理解。狭义的商品采购，简单地说，就是企业根据需求提出采购计划、审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的全过程。这种以货币换取物品的方式，就是“购买”，可以说是最普通的采购途径。个人也好，企业机构也好，满足消费或者生产的需求十之八九都是以“购买”的方式来进行。广义的商品采购是指除了以购买的方式获取物品之外，还可以通过下列途径取得物品的使用权，如：租赁、借贷、交换等，以达到满足需求的目的。对于连锁经营而言，我们所讲的商品采购主要是以购买方式为主的商品采购活动。

（二）商品采购模式

根据连锁经营企业总部和分店各自采购的商品比例不同，采购模式一般有以下几种：总部统一集中采购；总部采购大部分商品，加盟店则采购少部分；总部采购少部分商品，加盟店采购大部分；加盟店采购全部商品。

一般来讲，商品的采购是由总部来完成的。这是由连锁经营本身的特点决定的。连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。

另外，连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成了不同于单店经营的特殊要求。需要有统一规划安排的采购、加工、配送体系，既满足各分店在地区上、品种上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务。比起单店企业来，连锁企业的这种采购模式能够获得一定规模效应，企业从厂商大批量进货，具备讨价还价的实力，从而能获得较为廉价的商品，得到较优质的服务和各种优惠。这种方式实现了采购和销售职能的分离，专业化的分工有利于提高经营效率。

但是，有时为了增强企业适应市场灵活性，总部给予分店一定程度的商品采购权，这种情况在特许连锁体系和自愿连锁体系中体现得更为明显。第三、四种模式不利于连锁经营这种商业模式优势的发挥，没有核心竞争力的企业不得不采取这种方式。

（三）商品采购环节和作业程序

商品采购环节和作业程序会因采购商品的来源——国内采购、国外采购，采购的方式——议价、比价、招标，以及采购的对象等不同而有所差异。但对于基本的环节和程序则每个企业都大同小异。

商品采购的基本环节和作业程序如下。

1．确认需求

即在采购之前，应先确定采购什么，采购多少，何时采购，由谁确定等。商品采购业务一定要以经研究计划确定的包括品种、品质、价格带、数量在内的商品经营计划为基础，严格掌握企业商品供应计划中由业态、顾客类型、价格带、品种组合决定的商品经营方针，避免随意性。商品经营计划来自对市场变化动态的研究和对企业服务对象的研究，来自分店销售实际情况。既体现了消费变化和顾客需求的实际，也有企业的战略设想和战略安排在内。商品采购工作要适应这些情况和安排，必须严格执行计划。对已确定的需求要对其细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等加以明确说明，以便使供应商选择及洽谈作业能顺利进行。

2．选择供货商

根据采购商品需求说明及供货商选择一般原则选择最佳供货商。

3．采购洽谈

决定可能的供货商后，进行价格谈判。价格谈妥后，办理订货签约手续。订单和合约，均属于具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利和义务，必须予以说明。

4．跟踪管理

签约订货之后，为求供货商能按期、按质、按量交货，应依据合约规定，督促供应商按规定交运，并予以严格检验入库。供货商交货验收合格后，随即开具发票。要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。凡供货商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。并立即办理重购，予以结案。凡经结案批示后的采购案件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题的查考。

二、连锁经营供货商管理

所谓供货商管理，就是对供货商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。供货商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供货商队伍，为企业提供可靠优质的货源。从战略层面来看，供货商管理可以帮助企业提升核心竞争力，实现供应链的价值增值。

（一）供货商选择

连锁经营企业采购需求确定下来后，接下来的工作，是如何选择能够满足企业商品需求的供货商问题。供货商的选择直接影响企业采购的质量，从而间接影响企业的效益和企业的声誉，因此供货商的选择对企业而言是一项具有战略意义的事件。

连锁经营企业在选择供货商时有许多因素需要考虑，诸如产品或服务质量以及按时运送等。另外，各因素的重要程度因企业而异，甚至因同一企业里的不同产品或服务而异。因此，管理者必须根据不同产品或服务为各因素分配权数，然后根据这些权数选择供应商。选择供应商最基本指标应包括以下几项：

1．技术水平

技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。供应商具有一支技术队伍和能力去制造或供应所需的产品吗？供应商有产品开发和改进的项目吗？供应商能够帮助改进产品吗？这些问题都很重要。选择具有高技术水准的供应商，对企业的长远发展是有好处的。

2．产品质量

供应商提供的产品质量是否可靠，是一个很重要的指标。供应商的产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求，供应商必须有一个良好的质量控制体系。对供应商提供的产品除了在工厂内做质量检验以外，还要考察实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量情况。

3．供应能力

供应能力即供应商的生产能力，企业需要确定供应商是否具备相当的生产规模与发展潜力，这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需产品的数量。

4．价格

供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格。这个价格是考虑了要求供应商按照所需的时间，所需数量、质量和服务后确定的。供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。

5．地理位置

供应商的地理位置对库存量有相当大的影响，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理。购买方总是期望供应商离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存。地理位置近，送货时间就短，意味着紧急缺货时，可以快速送到。

6．可靠性（信誉）

可靠性是指供应商的信誉，在选择供应商时，应该选择一家有较高声誉、经营稳定，以及财务状况良好的供应商。同时，双方应该相互信任，讲究信誉，并能把这种关系保持下去。

7．售后服务

供应商必须具有优良的售后服务，如果需要提供可替代元器件，或者需要能够提供某些技术支持，好的供应商应该能够提供这些服务。

除这些基本因素外，从战略角度一般还需考虑以下几个方面。

（1）每一品种选择两三个主要供货商。每一品种，都应以两三家供货商为主要供货商。换言之，对这两三家供货商，要购进它们一成以上，甚至三成以上的商品量。但切忌购进量达到七成以上。其理由在于，购进量达不到一成以上，对方不可能认真对待，超过一半后，对供货商的依赖性就太大了。这条原则对所有商品、原料、用具用品都是适用的。

（2）按价格带不同来选择供货商。应按价格带区别来选择供货商。目前阶段，供货商中生产厂商较易区别，批发商没有如此明确的界限，不易区别，但这是将来发展的趋势。生产和经销50元水平化妆品的供货商和生产与经销1000元水平化妆品的企业，肯定不能混为一谈。

（3）重视能够单一品种大量供货的供货商。重视能够单一品种大量供货的供货商，是一个重要条件。特别是涉及本企业发展关键的品种更是这样。因为随着企业扩张速度加快，对主要品种的需求也会成倍增长。如果供货商无力提供进一步的支持，企业的发展就会受到很大影响。日本快餐业的“吉野家”，就曾经发生由于扩张快，所需牛肉供应跟不上而一度陷入困境。

（4）随着企业发展要有计划地更换供货商。企业发展初期，相应地选择的供货商规模也不大。随着企业的阶段性成长，原来小型供货商会变得不太适应企业业务扩大的需要。需要有计划地更换供货商。当然要看实际业务需要，而且要分期分阶段进行。

（5）根据供货商贡献度选择和取舍供货商。通过商品构成分析调查贡献度大小是一种了解供货商贡献程度的科学有效的调查分析方法。根据商品构成状态，分别就销售量、销售额、品种数、毛利额等有关项目，按品种、价格、供应商标识一一作对应分析。看哪些供应商对本企业商品采购贡献最大，进而决定供货商的选择和取舍。

通常人们以为，售价高的商品毛利高贡献大。但如果通过商品构成分析调查各类商品的贡献度大小差异就会发现，实际上售价低的品种毛利额贡献大。这是因为售价高的品种购买频率低，商品周转慢，毛利率虽高但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额同等额度资金前提下反而低于低售价品种。采用商品构成分析调查各类商品的贡献度大小，调查各供货商的贡献程度，是做好采购工作的一个有力武器。

（二）连锁企业与供货商的合作

1．寄卖（代销）

以寄卖的方式向连锁经营企业供货，采购商不会给予供货商即时清算货款，而是按售后结算的方式和供货商协议订立一个结算期来结算货款。按具体结算方式，寄卖还可以分两种：第一种为定期结算，即根据有关的寄卖货品每个结算期内的实际销售额来结算应付的货款。结算期大多一到三个月不等；第二种为翻单结算，即在供货商供应第二批货品时结算第一批货品之货款。

采购商与供应商清算货款时，是按双方协议的营业额分成或保底金额来计算。营业额分成即采购商保证结算期内最低营业额不少于某一种基数，如营业额达不到保底基数，采购商仍需按保底基数分成。换言之，供货商必须承担商品销量的风险。

供货商在寄卖合作形式中所扮演的角色有两种：一是只提供货品，售货员和管理等支援工作则由采购商负责；二是供货商既提供商品又提供售货员，售货员的薪酬由供货商提供，而连锁店则成了引厂进店或第三方平台，只管收取费用，风险转嫁给了供货商。现在，部分采购商会对新进场代销货品收取上架费、堆头费等。

2．买断（购销）

买断经营在国际商界是很普遍的经营手段。如美国沃尔玛80%的商品都是买断经营，德国麦德龙89%的利润是通过买断来获取的。买断经营作为一种国际惯例在我国已逐渐得到重视和推广，所谓买断经营，就是用现金支付方式大批量地独立购买生产方的商品经营权和所有权，付款方式从原来的约期付款改变为现款结算，对购进的商品只要不存在质量问题，一律不再退货。买断结算按货款结算条件不同又分为“即期结算”（货到付款或款到付货）和“数期结算”（货到后一定期限内结算）两种。数期结算的一般在一至三个月内结算，数期越短，采购商要求的进货价越低。即期结算的优点在于采购商不会对供货商拖欠货款，大大减低供货商对流动资金需求的压力。实施买断经营，一旦商品滞销，造成积压，采购商便要承担所有损失，因此买断经营供货价一般比寄卖为低。

实行买断经营最重要的一个条件就是连锁经营企业要有足够的实力，能够大批量地进货。买断风险，也买断了利润，办法就是大批量地进货，压低价格，提高市场竞争力。目前国内一些连锁经营企业热衷“买断”，主要是选择部分全国畅销品牌商品，看中了买断商品的低价格和较高的利润空间。由于商家买断现款支付，厂家自然会在供货价的基础上，再降低几个百分点。

实行买断经营，对生产企业有利。生产企业产品迅速变现后，可将回笼资金投入再生产和新产品开发，并可根据连锁公司下的订单安排生产，在一定程度上做到以销定产，进入产品生产、开发、再生产的良性循环。

实行买断经营，对连锁公司也有利。因为生产企业售出产品价格上会有所降低，连锁公司买断商品产生的市场风险由此得到回报。连锁公司花钱买进数亿元商品后，意味着将市场风险扛到自己肩上，逼迫连锁公司加强市场预测，扩大企业规模，精打细算，降低成本，提高企业的管理水平和竞争能力。

实行买断经营，对消费者更有利，首先是价格上得到实惠，其次是得到更加优质的服务。目前连锁超市遍地开花，进哪家店完全由顾客说了算，超市公司只有为顾客提供优质服务才能吸引客源，赚到商业利润。

买断经营，使厂家、商家、消费者三方皆大欢喜。买断这种符合市场规律的经营方式将可望从连锁领域向整个流通领域逐步推开。

3．连锁店铺设专柜

供货商自设销售网点，一般会选择在连锁店或大型购物中心内租用铺位（设专柜）。各城市都有不同的连锁店和商场，生产企业可根据不同的连锁店、商场的市场定位和经营特色，选择符合自己产品形象的店铺。

专柜是连锁店和供货商根据事先决定的合作条件共同开设品牌销售专柜。专柜的结算方式基本上与寄卖相同，按连锁店和供货商协定的保底和营业额分成，在指定的结算期结清货款。

专柜货品的作价一般情况下采取两种方式：其一是由供货商提出，由双方协议确定零售价；其二是在供货商的供货价的基础上加乘一定的比例作为零售价。专柜商品的销售原则上按连锁店有关规定进行，统一收款。

专柜的销售人员数目、来源、培训和日常管理由连锁店和供货商协定。一般专柜销售人员的来源可分为由连锁店提供、由供货商提供和双方共同提供三种。此外，供货商亦要与连锁店协议货物进出专柜的程序、手续和退货、换货的手续。

设专柜的费用问题。除了保底和分成之外，有些店铺，供货商亦要缴付其他费用，例如促销及推广费（大约占月销金额的1%至5%）、仓储费（大约每月50元至80元）。连锁店专柜每平方米的平均租金一般比商场和临街铺面低。

连锁店铺设专柜的优缺点：可利用连锁店在消费者心目中建立的良好形象和信心；可利用连锁店的声誉和顾客群，建立自己产品的形象和顾客基础；相对在商场和商业区开铺，连锁店专柜的经营成本和风险较低。对于在整体销售策略上占市场主导的连锁店，专柜经营商在产品订购和陈列等方面，要遵从连锁店的规定。同一品牌、同一系列的商品在不同店铺、不同地区的零售价格的差异，对品牌供应商统一形象、统一销售策略的计划有一定负面影响。大型连锁店提供的产品种类及品牌众多，个别品牌很难突出，这一点设立专柜时要考虑。

（三）协调与供货商关系

传统的采购商和供货商之间是一种“零和”的竞争关系。在最近几年，“双赢”的观念开始在企业中处于上风，而供应伙伴关系的观念也随之出现。

双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在：

（1）增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定。

（2）成功的客户有助于提高供应商的竞争力。

（3）高质量的产品增加了供应商的竞争力。

（4）增加对采购业务的控制能力。

（5）通过长期的、有信任保证的订货合同保证了采购的要求。保障商品供应稳妥、顺利，为企业经营和发展提供有力的货源基础。

（6）减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。

（7）增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享。

双赢关系已经成为供应链企业间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链思想，对供货商的管理就应集中在如何和供货商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。

协调与供货商关系的主要措施有：

（1）建立信息交流与共享机制。与对方最高负责人定期个别接触，交换意见，互通信息，建立高度信赖、相互提携的密切合作关系。经常向对方通报公司业绩和计划，把公司目前状态、下一步准备开发的项目，特别是与对方有关的销售动态、供货情况告诉供货商，明确提出下一步工作改进的希望，给对方的合作提供便利条件。

（2）建立激励机制。要保持长期的双赢关系，对供货商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。

（3）避免形成对供货商的依赖。无论从采购商品比例角度讲，还是从处理双方关系角度讲，不管是由于什么原因，对供货商的依赖都不利于公司正常经营和发展。连锁企业不是小店铺，不是维持日常生活的生计型企业，是正规发展事业，一切会导致企业发展失利的隐患都应尽可能避免。

（4）严格遵守支付条件，保证按时、按规定的方式支付货款，是协调双方关系的要害。支付拖欠、不及时，会使对方产生不信任感，影响到货准确性，进而破坏双方正常的业务往来，影响正常经营发展。

（5）绝对拒绝回扣、招待和宴请。商品采购过程中的回扣、招待、宴请一直是一个不容易杜绝的现象，令所有的企业头痛不已，却又无可奈何。招待和宴请或许在一定程度上有存在的理由，给个人的回扣却是应予以及早革除的。否则，大规模连锁企业就不可能发展起来。

（6）明确规定退货条件，对退换货的标准、退换货的申报批准程序、接洽交割方式，都应与对方事先商定、明确，形成制度，避免纠纷。

只有这样企业双方才能朝着健康、和谐的方向发展，才能从真正意义上实现彼此双赢。

三、采购洽商与合同订立

（一）调查访问

采购人员的工作从调查了解开始，绝大部分时间应该花在调查了解情况上，而不是具体商谈。充分了解供货商各方面的情况，做到心中有数，是做好采购工作的前提。调查访问的项目有：

（1）供货商总部。注意要访问供货商总部，而不是分公司或代理商，以掌握真实的情况。

（2）供货商仓库。特别注意库存商品的结构，了解供货变化调整的可能性。

（3）产地及产地仓库。了解即将减低产量的品种和将要上马的品种，正在大批量生产的品种。

（4）工厂。了解生产过程管理、技术手段、质量控制、生产能力等方面的情况。

（5）本企业有代表性的分店。掌握本企业销售动态。

（6）本企业最早反映变化的分店（如季节变化）。掌握季节性、时令性商品的情况和变化。

（7）同行最好的店铺、同行销售动态、新品种动向等。

（二）商谈与交涉

采购人员在对供应商做好充分调查后，就可与对方就采购事宜进行洽商。在具体与对方商谈与交涉时，需要注意的问题有以下几点：

（1）明确指定想要购进的品种和品目，不能用近似商品或替代商品充数。

（2）向对方通告滞销商品的特点，让对方心中有数。

（3）明确售价上限、最适宜的价格和品质最低限度。

（4）最好能用样品来说明问题。

（5）签约时要明确具体商品，避免含混不清。

（6）事先明确告知对方要货的量、批次、时间、变动趋势和速度等。

（7）数量要具体落实到品种品目、花色规格。

（三）采购合同的订立

商品采购合同，是需方向供货厂商采购物资，按双方达成的协议，所签订的具有法律效力的书面文件。它确认供需双方之间的购销关系和权利与义务。合同依法订立后，双方必须严格执行。

供需双方尽可能用合同来确定每一项购销业务往来。现实生活中经常有仅仅依靠口头的约定确立业务往来关系的现象，这是不应该的。不管交易双方个人关系如何，都应该严格依靠合同确立业务往来，按照合同规定办事。采购是企业与企业之间的涉及经营管理多方面的业务类型，与私人关系应该明确划分界限。私人关系的不稳定性和变化是企业正常经营发展的一种破坏性力量，与制度化管理格格不入。

合同条款这里不一一介绍。按合同法要求，这里必须强调的有以下五方面。

（1）供货商要保证按规定的时间和量来供应商品。

（2）要货方要严格按照合同规定的条款来接收商品，支付货款。

（3）双方个人的要求和好处不对合同的制定和条款起作用。

（4）形成健全有效的处理违约、纠纷、利益问题的制度。

（5）严格遵守有关赔偿和责任承担等方面的规定。

走出采购困惑

采购是一种代顾客购买商品的活动，因此，评价一个新产品的基本标准是商品的销售力。然而，当大型连锁超市公司纷纷引入“进场费”与“通道费”等概念时，采购变成了一种十分简单的行为，进场费付得越高就越有可能被接受，否则，即使是好的产品也很难进入销售网络。目前，大型连锁超市公司的进场费有些已经超过了全年利润的总和，甚至是利润的几倍。一方面是经营的亏损，另一方面则收取高额的进场费。由此导致了一系列由采购所带来的困惑。

困惑之一：来自于中小企业的好产品难以进入销售网络，即使进入网络也会因缺乏周转资金而难以支撑。然而中小企业往往是许多新产品的发源地，是市场有活力的象征。

困惑之二：受到进场费的诱惑，超市的货架上可有可无的商品越来越多，货架越来越紧，商品越来越杂乱，品类无法优化，消费者无所适从。销售不好的商品也往往无法及时淘汰。进场费在公司总部所表现的是巨额利润，而在门店则像瘟疫一样正在削弱连锁店的生命力。

困惑之三：开拓全国市场需要建立属地化的采配系统，然而属地化的采购量无法纳入采购总量之中，因而也就无法共享采购优势。另一方面，公司总部也无法放弃集中控制的采购权。我国市场还没有发展到供应商跟着连锁网络走，变“产地销”为“销地产”的阶段。

是否有可能降低进场费或不收进场费？事实上很难做到。进场费已作为公司利润的一个有机组成部分，进场费是一个国际化问题。目前超市公司的采购系统普遍存在一些障碍：1．计算机系统不完善；2．采购员缺乏专业商品知识与市场信息；3．奖惩系统混淆了采购员与店长的职能；4．采购与配送缺乏有效的协调。走出采购困惑，贵在完善计算机信息管理系统，提高采购员的专业水平和实战能力。没有现代化的采购就不可能有现代化的连锁超市。

采购员要学会运用两种影响力，一种是由公司的销售力所赋予的，只要作为一个采购员，就会有这种影响力。另一种是靠自身努力而形成的影响力，包括对产品的了解，对市场的分析，对产品销售力的判断，以及良好的仪表与沟通技巧。

资料来源：http://www.gdchain.com.cn。