知识管理的基本方法

第三节　知识管理的基本方法

在知识管理活动中，有两个因素至关重要：一个因素是人；另一个因素是技术。人之所以是知识管理的关键因素之一，是因为人（的大脑）不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量。在知识创造和传播的各个阶段都离不开人的参与，可以说，人是知识创造与传播的决定性因素，也是知识管理的重要维度之一。认识到人的重要性，可以避免知识管理过程的“技术决定论”。

技术主要是在知识创造与传播过程中起作用。例如，知识的编码、存取需要依赖于信息技术，电视会议系统、电话、E－mail等通讯和信息技术能够强化和方便人们的沟通和交流。随着信息技术的发展，技术越来越成为知识管理的重要维度。但也要看到，与人相比，技术始终是一种使用工具，并不能取代人在知识管理中的作用。本节从这两个因素出发，讨论知识管理的基本策略维度，并介绍三种知识管理的基本方法。

一、知识管理的基本策略

汉森（Hansen，Norhria ＆Tierney）等在研究企业知识管理过程中，提出了两种基本的知识管理的策略：编码化策略（codification）和个人化策略（personalization）。

1．编码化策略

所谓编码化策略，主要是透过电脑的运用，将知识周密地编码与储存在资料库中，促使组织成员能取得，并轻易地使用这些知识。编码化策略处理的是标准化的知识，可格式化的显性知识。例如，应用这样的策略，在客户关系管理中，不断将客户的资料写入知识库，以利于在管理过程中方便、快速地调用。

例如，安达信咨询公司（Andersen Consulting）和安永公司（Ernst ＆Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码化战略。它们开发了多种方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。基于编码化战略，安永公司商务知识中心主任普尔（Ralph Poole）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

2．个人化策略

由于隐性知识的管理常常难于采用编码化策略，常常需要人际之间的知识分享来达成，知识的分享主要透过直接的人与人接触，这种知识管理策略称为个人化策略。在这种策略之中，电脑的主要用途在于协助人们传达知识，而非储存知识。

还要看到，在个人化策略中，信息基础建设，则远不如在前项策略中的重要，个人化策略需要建立起一种制度，容许组织成员能够找寻到可以进行知识分享的同伴。

编码化策略并不能完全取代个人化策略。1998年，拉格斯（Rudy Ruggles）曾在《加州管理评论》（California Management Review）发表一份调查报告，指出大部分的美国企业推动知识管理，都导入内部网络、资料仓储等，以资讯科技来收集、储存或萃取知识。但这种将资讯编码处理的方式，功效有限，无法处理隐性知识，该文强调推动知识管理，一定要强调“人”，由产生知识的人自己来储存、传播知识才最为有效。

在知识管理过程中，组织采用编码化还是个人化策略，主要依据问题与环境的不同而决定。但是，两种策略并不是相互对立的，而是相互补充、相互配合。例如在具体的管理方法选择上，企业既需要支撑显性知识管理的知识库，也需要支持隐性知识分享的沟通网络。只有这样，知识管理的策略才会完备。

二、知识管理的基本方法

在企业知识管理的流程里，怎样存储、寻找、共享与创新知识是知识管理工作的重点，与此相对应，形成了知识管理工作的三种基本方法，即知识库（knowledge base）、知识地图（knowledge map）和知识社区（knowledge community）。

1．基于知识库的管理

企业知识库是一种基于知识编码条件下建立的知识管理方法，是集知识的获取、分类、组织、存储、传播、维护、共享于一体的智能知识处理系统。该系统能自动或通过人工的方式获取针对某一组织主题的知识，并按一定的模式进行分类、编码，能对各种结构和类型的知识进行集中或分布存储，能为用户提供良好的知识共享环境，并能动态地对其中存储的知识进行即时的更新和维护，从而辅助企业知识管理的实施。建立知识库的目的，是将知识、经验、资源以容易取得的形式，呈现给需要的员工。

知识库的作用

组织内的知识库在知识管理中可以发挥重要作用，主要表现在以下五个方面。

●为知识的发现提供数据

对组织中的原有数据和知识进行整序。对知识进行清理、去冗、分类，并提供相应的检索手段，使知识变得有序化，为知识的有效利用打下基础。知识通过整序，加快了传播和流动的速度。建立组织内部局域网，便于获取内部知识和信息，同时也为员工对决策献计献策提供了平台，给组织中的每一个成员提供交互式的界面，因此，能够及时得到组织内部的原始数据，为知识发现起到了催化剂的作用，是知识发现的摇篮。

●知识表达工具

知识库中的知识是工程师、领域专家和组织中的每一个成员的智慧的结晶，通过创建知识库，组织中每一个成员的经验、技巧等大量的隐性知识被显性化和编码化。因此，知识库促进知识的转换，是知识的表达工具。

●知识交流的平台

知识库的建立是以服务于组织的成长为原则。如Intel在加速新产品的开发过程中，发现60％以上的技术问题是在其他小组的开发经验中早就已经碰到过，而且已经得到了解决。这启发Intel建立了一个“最好方法资料库”（即知识库），让每一个员工都能在此分享其他人的经验。组织内的知识库是组织内部的知识的集散场所，组织内部显性知识的交流，以知识库为核心呈星型结构，组织内部成员通过知识库存取知识，使知识库成为知识交流和共享平台。同时，知识库通过知识交流也得以丰富和完善。

●合理配置人力资源

过去人力资源的调配和使用，主要借助于个人档案和履历等。而在知识管理的环境下，人力资源的配置主要根据组织知识资源的需求。知识库中的知识与提供知识的人员相联系。因此，可以借助知识库来调配选用人员，当检索某一方面的知识时，同时也能找到与该知识相关的人。因此，当组织需要某方面的人才时，利用知识库中的知识线索去寻找调用有关人员。

●提升知识管理水平

组织内部的知识库是科学管理知识的系统，它能够有效地防止组织内部的知识流失，使分散的、无组织的知识，实现结构化、系统化、网格化、存取自动化、管理科学化，进而全面提升组织的知识管理水平。

（资料来源：苏新宁等：《组织的知识管理》，国防工业出版社，2004年版）

组织知识库的建设，一般有这样一些步骤：

（1）分析构建目标。构建组织的知识库首先根据知识的目标，分析实现一个目标所需的知识类型、知识形态和存储情况，确定知识库的规模、类型，明确知识库要解决的问题。使组织的知识库具有针对性、结构合理、规模适度，同时应考虑经济效益。既不铺张浪费，又不影响发挥知识库的应有作用。

（2）构建知识库框架。构建知识库的目的是为了实现知识共享，促进知识创新。因此，首先根据构建目标设计知识库的结构、检索界面和模型。根据目标需要选择什么样的数据模型，如层次型、网状型、关系型、面向对象型、面向主题型等，针对不同用户设计界面友好、功能全面、不同风格和用途的检索系统。用户界面主要提供产品知识、组织形象、服务内容等，而内部人员使用界面主要用于查询生产过程及项目有关的知识为主。

（3）净化数据、知识去冗。是将无序有噪音的数据进行净化处理，与目标不相干的知识进行去冗处理。组织内部的知识多种多样、层出不穷，把组织内部的所有知识都存入知识库是没有必要和不经济的，应根据构建目标州区相关知识，对选区知识进行检索，除去异类（有些可保留）或缺值数据、去除重复知识，使得知识库中的知识更加精炼、针对性更强、更可靠。

（4）知识整序。经清理、去冗后的知识，通过知识的分类、聚类等方法，按构建目标进行重新组合，并对重新组合后的知识进行整序，对知识单元进行结构化处理。为了充分利用知识库中的知识、便于发现新知识，并对相互关联的知识用多种形式将它们联系起来。这种联系可以按项目流程，也可以按知识的内在关联性，还可以按部门或工作流程连接，以便从不同角度查询不同类型的知识。

（5）实施和联网。将去冗、净化、整序后的知识，按构建的框架结构组织起来，形成有机整体，对各字段建立索引，并将数字化、有序化的知识存入数据库，接入Internet，在相应的软件支持下为用户（包括组织内部员工和外界用户）提供概念、事实、规则等知识。

在惠普公司（HP）的知识管理实践中，为了方便HP的教育工作者实现知识共享，公司利用Lotus notes（一个知识管理软件）曾建立三个不同的知识库供教育工作者使用：

1）培训师讨论库：这是一个有关培训的讨论数据库；

2）培训图书馆：主要收藏培训文献；

3）培训评论库：收藏用户或学员对培训资源的评价。

在实际运行过程中，培训师讨论库渐渐成为三个知识库中教育工作者使用的主要媒介。为鼓励员工向知识库贡献知识，该小组采取了富有创新性的改革措施，向潜在用户免费提供notes使用许可；并且每当一个新的知识库建成，都会采取相应的激励措施。知识库建立不久，至少2/3的公司教育人员浏览过至少一个讨论库，1/3的人员提交了材料或发表了评论，且参与人数仍在不断攀升。该小组不断通过电子信件和有声邮件等方式加强管理，但仍感到有必要继续收集各种最新知识，需要有新的“传道者”（evangelist）加入进来，工作才能长期坚持下去，知识库提高了HP知识管理的质量。

与文件库不同的是，知识库是面向未来的知识，文件库是面向过去的知识。

2．基于知识地图的管理

隐性知识（tacit knowledge）是不易进行编码的，特别是一些个人工作的技巧与经验，往往只有通过手把手地教才能将之传授给别人，则这种知识是不能够用知识库加以管理的，而是应该使用知识地图来进行管理。

所谓知识地图，就是提供一种人员与专家查询系统，寻找专家就像通过查阅地图寻找一些地点一样，通过知识地图，人们可以很快地找到自己所需要的专家，然后与之联系，以获取相应的知识。

知识地图是企业拥有的个人和组织知识的指南，是知识的库存目录，它告诉寻找知识的人，组织有什么知识项目？它分布在什么地方？显示的是知识来源。

知识地图实质上是利用现代技术制作的组织中知识资源的总目录，以及知识款目之间关系的综合体。也就是说，知识地图包括两个方面的内容：一是组织内部知识资源的目录；二是目录中各款目之间的关系。知识地图必须清楚地揭示组织内部或外部相关知识资源的类型、特征，以及各种知识之间的相互关系，更高级的知识地图还应揭示组织的结构及业务流程。

知识地图在企业知识管理中，能够揭示企业内部知识获取和流失的机理，描绘企业内部知识流的运行路线，进而协助企业了解员工流失如何影响企业的知识资产，帮助企业更好地建立工作团队。知识地图在企业知识管理中的作用，体现在如下九个方面^[1]：

（1）有助于知识的重复利用，有效地防止知识的重复生产，节约检索和获取知识的时间；

（2）发现“知识孤岛”，并在它们之间建立联系，以促进知识共享；

（3）发现企业内部能有效促进学习的非正式社团；

（4）为知识管理项目进程的评估提供基础；

（5）协助员工快速获取所需知识；

（6）通过提供知识的检索，来协助企业决策及业务问题的解决；

（7）提供更好的学习、利用知识的机会；

（8）有助于知识资产的创造和评价；

（9）有助于建立合适的企业知识管理基础设施。

采用知识地图管理隐性知识是微软公司的成功尝试。微软的“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。

微软的这一计划分为五个主要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上，系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来；对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力四种知识结构形态来评估。

当管理者想为新项目建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。

综合来看，知识地图的主要功能在于，当我们需要某项专业知识时，可以透过知识地图的指引，找到所需的知识。知识地图能协助使用者快速且正确地找到所欲寻找的知识，再据此获得所需的知识。知识地图仅指出知识的所在位置或来源，并不包含知识的内容，其所联结的信息包括了人员、程序、内容，以及它们之间的关系。

3．基于知识社区的管理

知识社区是指企业通过促进员工自发或半自发而组成的“知识分享”团体，以分享知识，特别是隐性知识的知识管理策略。知识社区对应的是个人化策略和隐性知识的转化。从知识管理的策略分类来看，知识库、知识地图采用的是编码化策略，而知识社区是一种基于人际间知识分享的个性化策略。

实践社群（communities of practice，CoPs）是知识社区的基础。知识社区中的实践社群，是企业中具有相同的工作经历或共同兴趣、目标的人们所组成的一种非正式的群体。由于实践社群对知识资本的创造、分享和使用方面占有关键的地位，许多公司——从世界银行到IBM，都开始积极鼓励和支持实践社群。

在IBM知识管理研究院的研究中，Lotus研究单位和波士顿大学大量分析了不同行业的实践社群。确定出四个关键领域，在这些领域中，实践社群能够帮助公司使用知识资本为公司经营成果作出贡献。

（1）使有形资产的再利用更为容易。以知识库为基础的系统建立了共享平台，在这里，社群成员可以储存、并找到明确的知识形式——工具、白皮书、过去的建议书和演示文稿等。而且CoPs还能确保知识库能满足实际社群的需求，如透过分类和筛选内容以确保知识库对其他人有价值。

多数社群中，其成员也是内容的服务者，他们积极劝说成员提供内容服务，并且确定出相关的基本资料，使查找和定位文件更容易。重要的是，许多这样的社群发起面对面的会议。在这种会议上，个人能够认识有相同兴趣的参与者，激发出信任感和共同责任感。面对面的会议也作为认可其他人的贡献和突出使用知识资本新用途的重要性的展示窗。

（2）快速响应顾客需求。实践社群能够快速识别出有正确主题专业知识的人，以为顾客咨询或提供问题最佳答案，这样就可以降低查询时间和成本。

（3）降低新员工的学习曲线及时间。在我们所研究的公司中，实践社群在透过帮助公司识别那些能回答问题、指导公司内部资源的主题专家，使人员插入（plugged in）到新职位的方法、手段和活动方面非常有价值。

（4）为产品和服务产生新想法。实践社群创建论坛让个体能够分享不同主题的观点，鼓励员工在没有来自正式日常业绩的压力下，互相传递想法和寻找困难问题的答案。

企业基于实践社群的知识社区，是实现知识转移，特别是隐性知识转移的最佳场所。正如施乐公司所认为，学习是一种社交行为，只有在社区中才能有效果，知识社区通过一定的基础设施，建立知识人性化、技术化的社区环境，使企业内部、内部与外界同时达到信息互换、知识共享的目的。

对话是知识社区分享知识的方式。正如韦伯（A．Weber）认为，谈话是新经济体中最重要的工作形态，这是知识员工确定自己的知识，并进而与同事分享知识的方法，它也是组织创新知识的重要场所。

同时，知识社区为组织创造了一个知识创新的良好人际环境，使企业能不断发现新的利润增长点，在同行竞争中形成自己的经营优势。

世界银行培养实践社群

在大多数组织中，建立一个知识积累的知识库比塑造知识共享的文化要容易。为了成功地捕获、共享和优化知识，组织需要推动和培养专业人员之间的人际互动，这些专业人员有的有相同的兴趣或体验，有的有相同的问题，而他们的兴趣就是去找出提高他们工作效率的解决方案。如果不分享经验，人们就会经常地重复劳动，提供给客户并非最佳的方案，而损失掉潜在的效率收益。

在世界银行的知识共享计划开始之初，只存在少数专业实践社群。其中之一，道路和高速公路专题组，已经成立了15年。在一个充满幻想和好奇心的工程师的领导下，该组建立了一个邮件列表，在那里他们争论技术问题、寻求帮助，更为重要的是，分享着成功的故事。有价值的知识案例可能来自每一个部门，并不令人惊讶。成功的案例证实了知识共享的概念，并提高了专业人员的热情和投入。培育这样的团队成为世界银行的重头戏。

利用网络，世界银行鼓励他们的员工围绕共同主题组织起来发展实践社群，如环境或贫困，以及部门优先考虑的方面，如幼儿发展或乡村水供应和公共卫生。今天，有一百二十多个专题组得到了该银行的支持，并且没有抑制他们在精神领袖的带领下的自发组织发展。除了资金分配之外，多种工具也得到发展，用以培育这样的专题组。