组织知识创新的系统

第二节　组织知识创新的系统

有关组织知识创新的理论很多，其中野中郁次郎等人提出的知识创新系统理论在知识管理领域有很大的影响。这一理论认为，知识的创新是一个能动的动态过程，知识创新的系统由三个层次构成。

（1）知识创新的基础——以知识资产（knowledge asset）实现创新过程的知识输入、输出和调节。

（2）知识创新的过程——通过社会化（socialization）、外在化（externalization）、组合化（combination）和内在化（internalization）实现的知识创新过程（SECI）。

（3）知识创新的环境——知识创新需要环境的支持，这种环境就是巴（Ba）。

野中郁次郎等人的理论，强调用动态的观点来看知识创新过程，强调了隐性知识的重要性，强调组织内的互动与学习对知识创新的重要性，并对知识创新的基础、环境进行了描述。这种关于知识、学习与创新的观点已被更多的学者所采纳。

一、知识资产

知识资产是组织独有的、对创造组织价值不可缺少的知识资源。知识资产是组织中的各种有价值的知识，知识的来源也是多样化的，而且可以转化的。例如，有关客户需求的经验知识，经过转化，可以成为公司关于新产品概念的显性、概念性知识。而转化过程的这两种知识都是公司知识创新不可缺少的。

无论是顾客提供的有价值信息，还是员工持有的隐性知识，在知识管理过程中都是非常重要的，为了有效地进行知识创新，组织首先要摸清这些知识的存量，进行内部知识盘点。

由于现行的会计制度无法恰当地反映知识资产的价值，为了勘测这些知识的需要，野中郁次郎等人简要地将知识资产分为四类（见图4－1）：经验性知识资产（experiential knowledge assets）、概念性知识资产（conceptual knowledge assets）、常规性知识资产（conventional knowledge assets）和系统性知识资产（systemic knowledge assets）。

图4－1　知识资产的四种类型

（资料来源：Nonaka I．＆Takeuchi H：“The Knowledge－Creating Company”，Havard Business Review，Nov/Dec，1991）

1．经验性知识资产

个体在工作实践中获取和积累的技能和技巧，是经验性知识资产的一个例子，如福特汽车公司有关汽车装配的最佳实践经验，就是经验性知识资产。

经验性资产是由可共享的隐性知识组成，是通过组织成员之间、组织成员和客户、供应商之间共享的经验构成。

由于经验性知识资产是隐性的知识，它会与经验拥有者个人的信念、情感相关，也因此其他企业很难模仿经验性知识资产，这个特征，使得经验性知识资产构成了企业持久竞争优势的一部分。

2．概念性知识资产

品牌概念、产品设计、产品概念等都是概念性知识资产，它是由通过想象、象征和语言表达的显性知识组成。

这些资产是建立在组织成员和客户所拥有的概念基础上。例如商标权，它是由客户感知的，概念或设计是由组织成员感知的。既然概念性知识资产是外在化的显性知识，它就是由隐性知识外在化形成，较经验性资产更容易把握。

3．系统性知识资产

技术、专利、许可证都是系统性知识资产。它是由系统的、整序化的显性知识组成。

明确表达的技术、产品规范、操作手册，以及关于客户、供应商的文献和信息也是系统性的知识资产。受到法律保护的知识产权，如特许权和专利也属于这一类。系统性知识资产的特征是能够相对容易转化、可以买卖，因此需要对其进行保护，以防流失。而对其进行买卖，也可以创造价值和利润。

据《哈佛商业评论》报道：IBM公司自从开始仔细运营其专利许可证以后，利润大幅度增长，从1990年的3 000万美元达到2000年的10亿美元。施乐公司也将重点转向经营复印机和文件管理系统的专利版税，在两年内，这笔收入从1 000万美元增加到2亿美元。Dell公司为了保持自己的竞争优势，将42项专利用在商业模式的创新上，并以此作为与合作方讨价还价的筹码。1999年，Dell用这些专利做担保，与IBM达成了价值160亿美元的互换许可证协议，仅此一项，Dell便可节省数千万美元。

4．常规性知识资产

组织文化是不易被拷贝的，同时也是一种常规性的知识资产。所谓知识资产，是指日常工作化了的、融化在组织的行为和实践中的隐性知识，这些隐性知识是组织行动和实践中的惯例。

常规性知识资产是一种实践性知识，它通过持续的练习、因组织成员之间某种思维和行为方式，在组织成员中可以得到普及而形成。因此，员工共同体验公司的背景与发展历程，有助于形成常规性知识资产。

综合来看，为了推进组织的知识创新，必须对知识资产进行有效的管理，因为知识资产具有以下两个方面的特点。

（1）知识资产是知识创新过程的基础。因此有必要对其进行分类管理，对组织的知识资产进行盘点。

（2）知识资产始终处于变化发展的过程之中。知识资产既是导入的资产，也是导出的资产，利用现有的知识可以产生出新的知识资产。

在现代企业的发展过程中，知识资产构成了组织核心竞争力的组成部分，企业的价值提升过程，知识资产起相当大的作用。例如，美国太阳微系统公司（Sun公司）是以设计和生产计算机工作站、网络计算机系统和微处理机而闻名的，它在硅谷是最大的计算机硬件制造商之一。但是，尽管Sun公司的经营被认为相当成功，在1994年时，公司的市场价值并不比其账面价值高出多少，当时这一比例仅为40％左右。然而，1995年和1996年，Sun公司在账面价值没有大幅度增加的情况下，其市场价值却大幅度上升，到1996年2月，其市场价值超过账面价值的比例几乎达到20％，这一戏剧性的变化并不能从Sun公司硬件业务的增长上得到解释。事实上，Sun公司不仅设计和生产计算机硬件，而且也涉足软件业务，开发网络软件和提供与网络有关的服务。特别是当Sun公司成功地开发出java软件，并在网络应用中成为十分热门的软件时，它吸引了大量投资者，从而将其股票价值节节推升；在8个月中，将其公司价值提升了44亿美元。1996年的Sun公司已经被认为与1994年拥有了完全不同的特性，开发应用计算机软件的知识与能力，正是Sun公司最重要的知识资产。

二、SECI过程

知识资产是在组织知识创新过程中形成的。为了解释知识创新的过程。野中郁次郎等人于20世纪90年代，在《哈佛商业评论》上提出的知识创造的完整模型，被称为SECI模型。这一模型被认为是用来描述组织中产生、传递及再造知识的比较公认有效的方法。

1．知识创新的实践案例

对知识创新的研究，野中郁次郎等人是从隐性知识的研究开始的。他们在20世纪80年代开始研究“隐性知识”问题时，曾经受到松下电器公司一位软件专家改进烤面包机过程的启示。

松下公司一位名叫田中郁子的工程师，在1985年接受了一项任务：改进松下公司制造的烤面包机，原因是松下的烤面包机总是无法赶上面包师傅的面包制作水平，生产出的面包没有特色，烤面包机因此也没有销路。于是，田中郁子开始走访大阪、东京的各大西餐店、面包房，并且拜大饭店首席面包师为师，详细记录他们叙述的经验，分析他们的面包制作和烤制过程，仔细研究这些面包大师的技术，编制精致的模拟程序、制造灵巧电控的机械设备。经过一年的努力，田中郁子和她的项目工程师们终于研制出了新型的面包生产机。

依据野中郁次郎的研究，田中小姐工作的本质实际上就是：将面包师傅们自己都无法说清的隐性知识显现出来，并且以这些显性知识来改进面包机。首先，田中郁子拜国际饭店的首席面包师为师，研究和面技术。她观察到，这位面包师采用了一种独特的拉面团技术。在项目工程师们的紧密配合下，经过一年的反复试验，田中郁子终于确定了松下需要的设计方案（包括在面包机里加上专门的肋骨状部件），成功地模仿了首席面包师的拉面团技术，并烤出了同样美味的面包。最终，松下电器公司开发出独特的“揉面”技术，在此基础上生产的面包机大放异彩，上市仅一年，就改写了新品厨房器具的销售记录。

田中郁子在这个研究过程中创造了新知识，我们来看看，这些新知识是怎样创造出来的：

（1）观察过程。通过看面包师的操作，她学到了面包师的拉面团的隐性知识，这是一个潜移默化的过程。

（2）外在化拉面团的知识。她将这些秘诀口述或报告出来，将隐性知识转化成显性知识，并将它传授给小组和企业的其他人员。

（3）系统分析拉面团知识。开发小组将这种知识标准化，汇总到操作手册或工作手册中，并在产品设计中体现出来。

（4）将拉面团的显性知识转化为面包机设计的创新性知识。通过这个产品创新的经历，田中郁子及其小组成员丰富了自己的隐性知识，尤其是他们开始隐隐约约地明白，只有像家用面包机这样的产品，才真正谈得上品质卓越，因为它做出来的面包就像专业面包师做的一样香甜可口。

这一个烤面包机的故事，给了野中郁次郎启示，从这个案例里，他看到了隐性知识与显性知识转化的重要意义。在此基础上，他提出了著名的知识新过程SECI模型，深入地分析了隐性知识与显性知识转化与知识创新的关系，并在此基础上提出了知识创新的模式。

2．知识创新的过程模型

从上面谈到的案例出发，野中郁次郎深入地思考了在知识创新过程中，组织内显性知识与隐性知识的流动过程，并认为，知识创新的实质是显性知识与隐性知识不断地转化的过程，这种转化有四种基本模式。

（1）知识从隐性到隐性转化。

有时单个个体可以直接与其他个体共享隐性知识。例如，田中郁子拜师学艺时，通过观察、模仿和练习，掌握了面包师的隐性技能，把它们变成自身隐性知识的一部分。换句话说，她被这种技能“潜移默化”了。

但是，这种“潜移默化”具有相当大的局限性。虽然徒弟能从师傅那里学习技能，但不管是师傅还是徒弟，都没有掌握技能背后的系统化的原理。他们所领会的知识从来都不能清楚地表述出来，因此很难被组织更有效地综合利用。

（2）知识从显性到显性转化。

单个个体也能将不连续的显性知识碎片合并成一个新的整体。例如，企业的审计师收集整个企业的信息，并将它们总结成一份财务报告。由于这份报告综合了许多不同来源的信息，所以它也是一种新知识。但是，这种“综合”并没有真正扩展公司已有的知识储备。相反，当隐性知识和显性知识相互转换时，便会产生奇妙的结果。

（3）知识从隐性到显性转化。

当田中郁子清楚地表达出烤面包的隐性知识时，她就把它转换成了显性知识，使它能够被项目组的成员共同分享。同样，如果审计师不去编制一个传统的财务计划，而是利用多年的工作经验开发新的预算控制方法，这也是把隐性知识显性化的过程。

（4）知识从显性到隐性转化。

随着新的显性知识在整个企业内得到共享，其他员工开始将其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。如前所述，审计师的建议改变了整个企业的财务控制系统，其他员工开始应用这一系统，并逐渐将其视为工作资源和工具的必备之物。

野中认为，在知识创新过程中，上述四种模式都存在，而且发生着动态的相互作用。知识从隐性潜移默化为隐性进行传递，再经过外在化进行分享，在此基础上，组合为更系统化的显性知识，进一步内化为创新的隐性知识，到此，知识完成一次创新；同时，又成为另一次创新的起点，野中称之为“知识螺旋”。

3．SECI过程的含义

在野中的四种模式中包括：一种互动动力——传递；两种知识形式——显性知识和隐性知识；三个层面的社会集合——人、群体、组织；四个“知识创造”的过程——社会化、外在化、组合化、内在化。SECI是这四个过程的缩写，“SECI模型”即socialization（社会化），externalization（外在化），combination（组合化），internalization（内在化）。

（1）社会化。从隐性知识到隐性知识，也是个体交流共享隐性知识的过程。用“社会化”一词，主要是强调隐性知识的交流是通过社会或团体成员的共同活动来进行的。最常见的就是企业中惯用的“师徒模式”。

（2）外在化。从隐性知识到外显知识。通过努力，个体可以在一定程度上将隐性知识转化为外显知识，并将之成为人类的公共产品。外在化是知识创造的关键，因为知识的发展过程正是隐性知识不断向外显知识转化和新的外显知识不断生成的过程。个体主要通过将自己的观点和意向外化成为语词、概念、形象等，在群体中传播与沟通。

（3）组合化。从显性知识到显性知识。显性知识向更复杂的显性知识体系的转化，个体抽取和组合知识的方式是通过文献、会议、网络等实现。

（4）内在化。从显性知识到隐性知识。经外在化的显性知识在个人及组织范围内向隐性知识的转化。它主要通过个体的实践活动实现这种转化。

4．知识螺旋的创新表现

由上述分析可见，野中郁次郎是从显性知识与隐性知识的角度来认识知识的产生过程，认为知识是在隐性知识和显性知识的转化中形成了一个不断成长的知识螺旋，这种螺旋式的创新表现在两个方面：

（1）个人的隐性知识经过社会化、外在化、组合化和内在化四个阶段，实现了个人之间、个人与组织之间知识的传递，并最终又产生了新的隐性知识。知识的转化、传递和创造是一个动态的、递进的过程，当个人的隐性知识完成一次知识螺旋运动，并转化为新的隐性知识时，就开始了新一轮的知识螺旋（见图4－2）。

图4－2　知识创新的SECI模型

（资料来源：Nonaka I．＆Takeuchi H：“The Knowledge－Creating Company”，Havard Business Review，Nov/Dec，1991）

（2）创新的知识是从个人知识层面往组织知识层面扩散的。这四个转化过程可以通过另一条路径成长，即个人的螺旋成长→群体的螺旋成长→组织的螺旋成长→跨组织的螺旋成长（见图4－3）。

图4－3　知识创新过程的知识螺旋成长

（资料来源：Ikujiro Nonaka ＆Hirotaka Takeuchi，杨子江、王美音译：《创新求胜》，台北：远流出版社）

如图4－3所示，在组织的知识创新过程中，个人知识可以往上转化为组织的知识；同时，组织的知识也可以通过教育培训、指示等自上而下传递。

野中的SECI理论有其成功的一面，特别是SECI理论为解释知识创新过程提供了一个较为合理的理论框架。同时，认识到了知识创新是一个动态过程，模型本身在知识创新理论研究过程中，具有开创意义。但是，也要看到，理论的研究建立在对日本企业与组织的研究之上，同时过分依赖日本企业文化所强调的隐性知识，具有一定的局限性。

三、知识创新的环境

野中郁次郎的知识创新理论，是建立在实用主义哲学和东方哲学的基础上，强调知识对情境的依赖和认知与行动相统一是其两个基本的特点。这一理论认为，知识存在于一定的情境之中，知识要有一个环境才能生存，野中郁次郎将这种环境定义为巴（日语中环境之意）。具体地，巴就是指知识分享、创新的环境平台。

1．知识创新的环境

巴是知识创新过程的重要部件，它直接影响着知识创新的效益，主要作用在于：①为知识创造提供交流思想、促进灵感产生的场所；②创造知识流动的平台，有利于知识的动态流入与流出；③增加成员知识创造的积极性；④加快知识共享与转移的效益与速度。

在野中的理论体系里，巴主要分为四种类型，即发起性巴（orignating Ba）、对话性巴（dialoguing Ba）、系统化巴（systemizing Ba）和演练性巴（exercising Ba）。每一种巴对应和持知识创新（SECI）的一个过程。

（1）发起性巴（orignating Ba）。

对应于知识创新的社会化阶段，发起性巴构成了个人分享感觉、情感和经验的场所，如员工工作时的茶水间、杂志室等地方，通过为员工提供一个相对舒适的环境，让员工达成隐性知识的彼此分享。

知识创新过程由此开始。发生在发起性巴中的知识创新，特点就是亲身体验的面对面相互学习，这是一个个人与他人发生共鸣、产生移情效应，并打破自我与他人之间屏障的地方，能产生关爱、信任和信念，从而形成个人之间知识转换的基础。发起性巴为知识创造提供交流思想、促进灵感产生的场所。

（2）对话性巴（dialoguing Ba）。

对话性巴提供了知识创新过程中同伴互助的平台。主要支持外在化的知识创新过程。对话性巴是个人的心智模式和技能转换成公共术语和概念的地方，这个场所，隐性知识转换成显性知识。

例如，我们前面所述的案例，美国陆军的“事后回顾”，通过一定的机制，组织成员就同一主题进行对话，并在反思的基础上，将上次工作的经验外化为可以分享的知识，在这里组织和个人实现了经验的自我超越。

对话和反思，是对话性巴进行知识创新的关键。个人通过对话分享对方的精神模型，同时反思分析自己精神模型。知识创新是通过伙伴的相互作用来达到的。

（3）系统化巴（systemizing Ba）。

主要支持组合化的知识创新过程。系统化巴与其说具有真实的时空，不如说是一个超实质虚拟世界。在那里，通过显性知识的不同成分，来创造新的系统的显性知识。

信息技术可以用于系统化巴，并促进显性知识的成分组合，在使用信息技术（如在线网络、群件、文件、数据库）的协作环境中，受到有效支持。

因此，系统化巴是利用实际或虚拟的场所，让员工贡献、交换、整合已有的隐性知识，实现由显性知识向更加系统显性知识的转化。

（4）演练性巴（exercising Ba）。

主要提供与具体情境相关联的实践平台，支持内在化的知识创新过程。组织提供一个空间，让员工能将外化的知识吸收消化后，利用实验不断地思考、反省，并付诸实施。

演练性巴是促使显性知识转换成隐性知识的场所。它不是建立在理性分析基础上，它强调通过实干训练或积极的摸索参与来进行不断的学习和自我完善。

在野中看来，在每一种巴中产生的知识，最终被共享而成为组织的知识基础。不同层面的巴可以相互联系从而形成更大的巴。个人组合成团队的巴，团队的巴组合成组织的巴。巴的不同层面间的有序的相互作用可以推进知识创新的进程。

在知识创新过程中，巴的创造是个关键。理解巴这一概念时，特别要注意以下几点：

1）巴并不单指物质空间。它既指物质空间（一间办公室或多场所商业空间），也指虚拟的超物质空间（即电子邮件、电话会议）和精神空间（即共享的经验、观念和理想），或者这三类空间的任何组合。

2）巴的最重要方面是相互作用。在知识创新过程中，个人拥有的知识，一旦置身巴中，就可共享、更新和增强。

3）巴的概念与知识社区的概念有相同之处，都强调成员互动，但着眼点不同：知识社区成员学习融化于知识社区之中的知识，但巴是知识创新的场所，主要致力于知识的创新；同时，巴具有相对的随意性，可能随知识创新的完成而消失，但是知识社区的边界较为明显，成员也比较固定。

图4－4　相互作用的共享空间——巴

（资料来源：Nonaka ＆Konno N．：“The Concept of‘Ba’：Building A Foundation for Knowledge Creation”，Californie Management Review，1998，41（1）：59－73）

2．知识创新系统的运行

以上我们介绍了知识创新系统的三个重要组成要素，即SECI、巴、知识资产。知识创新主要通过这样的途径来实现：

基于知识资产，组织营造有利于知识创新的环境——巴；

从知识资产中，知识创新所需要的知识调入SECI过程；

SECI过程创新的知识输入知识资产，再成为知识资产的组成部分。

因此，知识创新可以在以上三个层面展开，野中的知识创新系统如图4－5所示。

图4－5　野中知识创新系统模型

（资料来源：Nonaka ＆Konno N．：“The Concept of‘Ba’：Building A Foundation for Knowledge Creation”，Californie Management Review，1998）