部门外部社会资本的来源

6．3　部门外部社会资本的来源

对于个人社会资本生成的重要来源，笔者罗列的要素有：网络、共享的规范、正式规则、信任；个人的个性特征、目标、所在企业、能力。同样的，对于部门而言，其对外社会资本的来源要素也应该包含有多变要素和个体要素，具体阐述如下。

1．网络

部门在企业外部所处的网络往往体现为该企业的外部网络，笔者将在下一章对这个问题进行分析。此处，我们主要来看一下部门在企业内部所处的网络位置对部门外部社会资本的影响。根据Mintzberg提出的组织架构理论，任何一个组织都有5个基本构成部分，如图6．1所示。

图6．1　组织的5个基本构成部分

资料来源：〔美〕Richard Daft著，《组织理论与设计》，（第七版），王凤彬等译，清华大学出版社2003年出版，第18页。

显然，由于不同的部门在企业中的职能不同，所以不同的部门在企业内部关系网络的位置也有所不同。我们举农垦集团公司的办公室为例，参见图6．2。

图6．2　办公室在农垦集团网络中的位置

前面曾经介绍了办公室在农垦集团公司中的职能，从图6．2中也可以看出，办公室是中层管理的重要部门，处在经理层和职能部门、子公司、分公司的“结构洞”之中，在企业集团各单位组成的网络中占据关键位置，并且在协调着企业集团的方方面面，具有丰富的部门社会资本。

部门在企业内部网络中所处的位置对于部门的业务社会资本和其他社会资本生成至关重要，但是对部门的感情社会资本影响不大。

2．共享的规范

前文曾经提到过这种要素对社会资本生成所起到的作用，对于部门而言，其与外部行为主体之间形成的共享规范直接决定着部门外部社会资本的生成。在农垦集团公司中，部门间合作已经是司空见惯的事情，比如，企业发展部的F部长告诉笔者：

“每年我们都要在固定的时间写项目报告，财务部一定会在这个时间之前把上一年的财务数据发给我们作参考，根本不用催，好像两个部门商量好了一样。”

其实，类似这样的事情有很多，笔者就不一一列举了。在各个企业的某些部门之间都会有一些所谓的“默契”，这就是共享的规范。有了这种“默契”的部门之间就形成了一定的社会资本。

当然，并非所有的共享规范都能够帮助生成社会资本，比如，笔者与农垦集团第二分公司一位员工小N有这样的对话：

“你为什么说自己在公司中没有朋友呢？”

“我们公司（指该分公司）有点儿奇怪，谁都不敢刻意地在公司内部结交朋友，因为别人会说三道四，‘这小子是不是想混个好人缘儿，一心往上爬’等等。我来到公司就这个样子了，都两年了，现在还是这样，我也说不明白到底为什么会有这样的风气。反正大家的关系看起来都很一般，表面上一团和气，但是大都没有深交。”

类似这种特殊的不健康的规范在很多企业中都可能存在，不但对部门的社会资本生成无益，甚至可能形成前文提到过的社会负债。共享的规范对于部门的业务社会资本、其他社会资本和感情社会资本都有很大的影响。

3．正式规则

这是和第二个要素“共享的规范”相对应的，因为所谓共享的规范其实就是一种非正式的规则，或“潜规则”。实际上，Adler和Kwon所说的组织正式结构反映的正是部门与部门之间的关系，比如U型组织（职能型组织）、M型组织（事业部型组织）、矩阵型组织、N型组织（网络型组织）和H型组织（股权型组织）等组织形式反映的就是企业组织内部各单位之间的责权利关系的不同。除了组织结构外，正式的规则还主要包括企业组织内部的规章制度、监督关系和行政命令等。笔者将社会资本界定为非正式关系，正是要将社会资本与这种正式的关系相区别开来。前文提到过，正式的规则直接影响着行为主体间的非正式关系，是社会资本的重要来源。

正式的规则对于社会资本的生成有两个方面的作用：第一，如Adler和Kwon所说，正式的规则可以规定网络、规范和信仰等要素的形成，从而间接地帮助生成社会资本，同时，公正和透明的规则可以直接生成社会资本；第二，笔者认为，与共享规范一样，并非所有的正式规则都能够对社会资本的生成产生帮助，有时甚至起到副作用，笔者下面以不同的组织结构为例阐述这个观点。

由于N型组织和H型组织涉及了组织间的关系，笔者在下一章会有详细的分析，本节中主要分析职能型组织、事业部型组织和矩阵型组织三种组织结构。

职能型组织，也被称为“U型”组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据的组织。从农垦集团公司的组织结构图来看，该公司是典型的职能型组织。这种结构设计有利于最高管理者做出统一的决策，通常在只有单一类型产品或少数几类产品、面临相对稳定的市场环境中采用。

事业部型组织，也被称为“M型”组织，是以产出目标和结果为基准来进行部门划分和组合的组织，部门划分的依据可以是产品、地区、顾客或销售渠道等。例如，宝洁（P＆G）公司就是按照产品类别来划分事业部的。事业部型组织中形成了自我包容的半独立性分部，重要决策可以在较低的组织层次做出，因此，与职能型组织相比，它有利于以一种分权的方式来开展工作。事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

矩阵型组织，这是将按职能划分部门和按产品（或项目）组合业务活动两种方式结合起来运用而形成的一种组织设计。在这种结构中，产品（或项目）经理需要协调完成业务部门中活动所需的各种技能，为此要从企业永久性设置的职能部门中临时性地或者长期性地抽调具有所需技能的人组成产品（或项目）团队。被抽调来的人既要向所隶属的职能部门负责人汇报工作，同时也对所工作的产品（或项目）团队经理负有执行责任，这种双方面交叉的职权关系是矩阵型结构的一个显著特征。矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反映的企业中使用，如咨询公司和广告代理公司。

在实践中，企业往往并不纯粹单一地使用某一种组织形态，在不同的组织层次上，可以使用不同的部门设计方式，即便在同一组织层次上也同样可以混合地采用两种以上的部门设计方式。比如，美国铝公司就是职能制与事业部制相结合的，其生产部门是按地区制造单位来组织的，销售部门则按最终用户来组织。在其他企业中，相应的变异有很多，可以表现为多种不同的具体形式，但是大体上都是处于机械式组织和有机式组织两种组织模式之间。表6．1总结了机械式组织和有机式组织的特点对比。

表6．1　机械式与有机式组织对比

续　表

资料来源：王凤彬著，《领导者与现代企业组织》，经济管理出版社，1997，第148页。

机械式组织和有机式组织代表着一个连续统一体的两个极端，它们之间存在着无数的中间过渡状态，供企业根据现实情况来权变地予以选用。上述三种组织形态中，职能型组织偏向于机械式组织一边，矩阵型组织偏向于有机式组织一边，而事业部型组织居于两者之间。

根据三种组织的特征推断，矩阵型组织较职能型组织有更多的部门之间的沟通和协调，从而也就能够更多地形成部门之间的非正式关系，从而生成更高的部门社会资本，而事业部型组织的部门社会资本处在两者之间。

矩阵型组织的兴起是与项目管理的发展同步的。需要指出，项目管理作为20世纪90年代才发展起来的新领域，已成为现代管理学的重要分支，并越来越受到重视。对于很多当代企业而言，项目团队已经成为了基本的组织单位，所谓项目团队指的是不同职能部门的成员因为完成某一个项目而组成的团队，团队中既有一些固定的成员，也可根据某些特殊需要临时从有关部门中抽调一些人参加进来，这种组织具有相当的权威性，而且常常掌握有一定的预算。由于涉及多个职能部门的人员，项目团队需要相关部门之间的积极配合，自然会生成较高的部门社会资本。

还需要说明的是，这种部门间的配合主要体现在共享的规范的建立上，因为企业往往并没有正式的规章制度来规定如何配合，非正式的规范就成为协调各部门之间的主要机制，使得各部门之间社会资本的生成成为可能。可见，共享的规范和正式的规则一起共同影响着社会资本的生成，两者有着相互补充和加强的关系。

从农垦集团公司的组织结构图来看（图3．4），它是典型的职能型组织，在实际运营中会表现出机械式组织的特点。

通过上面分析可以看到，正式的规则对部门的业务社会资本有很大的影响，同时，对于部门的其他社会资本和感情社会资本也有影响，但影响并不是很大。

命题9：在其他条件相同的情况下，矩阵型组织中的部门较职能型组织中的部门有更高的外部社会资本，而事业部型组织中部门的外部社会资本介于两者之间。

命题10：正式规则对部门的业务社会资本有很大影响，对于其他社会资本和感情社会资本影响不是很大。

4．信任

上文已经对这个非常复杂的概念作了界定和分析，并且提出信任这个要素分为信任他人和被人信任两种，其中，被人信任，或可信，在社会资本的生成中扮演着相对而言更加关键的角色，但是信任他人对社会资本的生成也有着重要作用。部门作为一个整体可以被人信任，即其他行为主体与部门建立关系不是因为部门中的某个人是可信的，而是因为部门这个整体由于其能力或口碑等因素具有比较高的可信度，这点还比较容易理解。但是，部门作为一个群体是如何信任其他行为主体的呢？在对这个问题做出回答前，我们先来回顾一下前面提到过的一个观点：群体也可以表现出感情。这种群体感情是体现在群体内部的个人身上的，当部门中绝大多数人（尤其当部门中的关键人物也包含其中）具有同一种感情时，我们可以说这个部门就具备了这种感情。

比这种群体感情涵盖更广的一个概念就是群体意识，所谓群体意识，就是参加群体的成员所共有的意识，它包括以下几个方面的内容：（1）关于群体目标和群体规范的合意；（2）群体感情，这里所说的群体感情与本书前面所讲的略有不同，不仅指由各成员的密切接触和协作而产生的个人感情，更指群体成员主观境界的融合（精神上的一体化）所产生的“我们”感情；（3）群体归属意识，即群体成员因从群体活动得到某种程度的需求满足而对群体所产生的认同感。这几个要素具备，群体要素就越强。法国社会学家迪尔凯姆认为，群体意识虽然可以通过社会化过程为个人所吸收，但总体上仍然属于一种集合意识，是相对于个人意识的一种外在的、约束性的思维、感情和行为方式（郭庆光，1999）。

从这个意义上看，信任作为一种心理活动，也可以被群体所拥有，这样就成为一种群体意识。笔者认为，如果按照严格的群体意识定义，即部门中所有人都信任某个行为主体是很难的，但是当部门中绝大多数人（尤其当部门中的关键人物也包含其中）都信任某个行为主体时，我们可以说这个部门信任该行为主体。对于这样一个上升到群体层次信任的问题研究，学术界已经有了比较多的关注，尤其对于组织间信任方面的研究成果已经比较成熟，关于这一点将在下一章专门阐述。上文提到过，信任本身就是社会资本的内容，并且对信任有着比较详细的分析，此处就不详细论述了。

这四个来源要素是部门社会资本生成的关系要素，下面我们再来分析一下个体要素。在上一章提到的问卷中，对于第二个问题，笔者共得到81个词条，经过仔细地分析和分类整理，可以归纳出提及频率最高的四个方面：部门氛围或文化（26次）、部门目标（18次）、所在企业（16次）、部门能力或业绩（20次），笔者对这四方面分别加以分析。

5．部门文化

个人层次的社会资本来源要素之一是个性特征，在群体层次上主要体现为部门文化和企业文化。企业拥有企业文化已经是天经地义的事情了，但是作为企业的一分子，部门是否有自己的文化，如何推进文化建设，却成为一个疑问，甚至有过争论，有的人说部门应该有自己的文化，有的人说企业文化就已经涵盖了部门的文化^[5]。笔者认为，部门存在着自身的文化，这种文化很大程度上受到企业文化的影响，但是不应该否认企业中不同部门具有的文化特征可能也是不同的，这是因为毕竟每个部门有不同的部门领导，不同的员工，不同的业务对象，所以会形成自己独有的一些文化特点。至于部门文化如何影响社会资本的生成，这与企业文化对企业社会资本的生成的影响大体相同，笔者将在下文对企业层次做专门的分析，此处就不对部门层次进行阐述了。

6．部门目标

在大多数情况下，部门的目标都是为了帮助企业盈利，只是部门目标是否一定与企业目标相符？对于这个问题，笔者曾经试图在访谈中找到答案，但是没有成功。当笔者在访谈中问到农垦集团的被访谈者其所在部门的目标是否与企业目标相符时，55．6%的被访谈者（5个人）回答“是”，而44．4%的被访谈者（4个人）回答“不知道”，而当笔者让他们写出其所在部门的目标时，没有一个被访谈者可以清楚地将其写出来，显然回答“是”的被访谈者得出这个问题的答案并没有经过深入的思考，其答案的信度不够，不能采用。这固然是这个企业在经营上的不足之处，但是也反映了很多中国的企业都存在的一个现实问题——部门目标不明确。基于此，笔者只能通过推理得出这个问题的答案：我们如果举出极端些的例子，如企业为了发展要全盘取消某个部门，就可以看出，部门与企业的目标此时是不相符的，因为部门不可能希望自身被取消，可见，部门与企业的目标不见得一定相符。

我们再来看这样一个问题，企业的最终目标——营利是不是也是部门的最终目标呢？从表面上看，企业中的每个部门，不管是什么职能，最终目标都应该为了本企业的最大盈利，但是这并不代表这些部门的目标就是营利。因为，各个部门在企业中起到的作用是不一样的，显然，Mintzberg的组织架构理论中提出的管理部门和支持部门等部门自身不是以营利为目标的，除了直接面对顾客的市场部或销售部等部门可以说是把营利看作自己的最终目标外，其他的部门都有各自不同的任务和目标。

部门的目标是由企业高层和部门共同确定的。不同的部门根据自身任务的不同会有不同的目标，而且目标可以分为长期目标、中期目标和短期目标等，部门会根据这些目标选择与谁建立关系，建立怎样的关系，以及如何建立这些关系，从而会对其社会资本的生成产生重大的影响。

7．所在企业

部门所在的企业对部门社会资本生成的影响可以从两个方面来分析。首先，部门就是嵌入在企业之中的，所以部门在企业内部的社会资本的生成就是企业促成或制约的，企业也可以被视为部门社会资本生成的背景。其次，所在企业的经营业务、行业背景、竞争实力、形象口碑等要素直接决定了部门在企业外部的非正式关系的形成，从这个角度看，部门甚至是代表了企业来与外界行为主体建立关系的，这与个人层次的社会资本生成是十分相似的。再次，企业社会资本能够转化成为个人的社会资本，同样也可以转化成为部门的社会资本。

8．部门能力

个人能力可以决定个人层次的社会资本的生成，相应的，部门能力也可以决定部门层次的社会资本的生成。前面提到过，人们愿意与有能力的人交往，同样，人们（或其他行为主体）也愿意与有能力的部门建立关系。部门的能力主要体现在质量、服务、低成本、速度、适应、创新、学习等多方面，其对社会资本生成的影响与企业能力类似，笔者将在下章对这个要素作具体分析。

除了这八个要素之外，行业经济背景、政策制度背景和社会文化背景这些背景要素也直接影响着社会资本的生成，各个要素之间的关系与个人层次中各要素之间关系类似，笔者将之总结如图6．3。

可以看出，部门层次是个人层次和企业层次之间的过渡层次，上述要素中，有些已经在前文分析过，有些在下文会有更具体的阐述，此处只是针对部门的特点对这些要素进行了简要分析。下面将论述部门外部社会资本生成的原因和部门与外部行为主体交往的形式，我们还能看出部门层次作为“过渡”层次的特点。

图6．3　部门外部社会资本的主要来源要素间关系

部门外部社会资本的主要来源要素有网络、共享的规范、正式规则、信任四种关系要素，和部门的部门文化、部门目标、所在企业、部门能力四种个体要素。