基于全新产业创新与价值创新的市场空间

“蓝色外海”：基于全新产业创新与价值创新的市场空间

芮明杰　左　斌

近两年来，由钱·金（W．Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）撰写的《蓝海战略》一书赢得了读者广泛青睐。在理论界，它被认为是战略管理理论的一大突破。有学者总结，战略学原来有两个学派：一个是基于对竞争者分析的定位学派；一个是基于对企业能力分析的资源学派。而由Kim和Mauborgne开创的则是基于对消费者价值分析的价值创新学派，在企业界，它被视为是当前“过度竞争环境”下企业生存发展的经典教义。无数追求“卓越，基业常青经营理念”的企业纷纷效仿，争相学习，一时间各个企业“蓝海”规划数不胜数。在媒体看来，蓝海战略一方面随着中国“自主创新”的号角乘风破浪；另一方面也迎合了不少渴望摆脱恶性竞争、开创新市场的企业家的心理诉求。总之，在中国，就像当初的《第五项修炼》、《企业再造》等书一样，《蓝海战略》不仅大大超过了其在外国的风靡程度，更刮起了一股“蓝海之风”。

毋庸置疑，蓝海战略以一种比较系统的、富于操作性的，且符合市场口味的方式传播了企业产业创新和价值创新的先进理念，大大地拓展了企业制定战略和决战市场的思维空间，并通过该书在市场上的巨大销量印证了它的成功。但如果就单论此书在战略思维空间上的贡献而言，其范围还相对狭小。本文有鉴于此，从蓝海战略的产业创新和价值创新的思想出发，并借助于地理学的概念，提出“蓝海”概念（其实还局限在紧靠红海附近的“蓝色内海”领域，遗忘了巨大的蓝色外海空间），并由此提出蓝色外海战略。

蓝海战略产业创新思想及其局限

蓝海战略的核心理念就是超越竞争激烈的红海，开创一个无人竞争的市场空间。红海代表现今存在的产业，这是我们已知的市场；蓝海则代表当今还不存在的产业，就是未知的市场空间，代表着创造新需求。钱·金在书中说到，企业可以通过重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”这个已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”的新市场空间。从这些论述中我们可以看出：第一，蓝海战略其实也是一种产业创新战略，是一种基于市场和产业分析的竞争战略，它不同于一般的局限于企业内部的管理创新战略；第二，蓝海战略所提到产业创新的内涵主要是“重建市场”（从后面论述来看，主要是指重建市场游戏规则）和“重建产业边界”两个方面。

但作者认为，产业创新的基本内涵至少应该包括三个方面：

（1）竞争规则创新。这意味着打破竞争格局，重新设定竞争规则。可理解为蓝海战略中所说的“重新设定游戏规则”，如黄尾葡萄酒打破传统葡萄酒呆板、单一的竞争惯例。

（2）重划产业界限。重划产业界限意味着重新设定产业的边界，找出新的竞争空间。这可理解为蓝海战略所说的改变产业镜框，如日本电信运营商NTT DoCoMo公司推出的以I－mode为代表的无限传输产业，跨越了他择行业，重新划定互联网和手机的产业界限，既发挥了的它们的优势又克服了它们的不足。

（3）创造全新产业。创造全新产业即通过对顾客前瞻式的思考，为顾客提供全新的产品或服务，从而创造一个全新的产业。回顾历史，随身听、个人电脑、手机通讯等产品全部都经历了一个从无到有的过程。从行业数量的增长我们也可以看出全新产业的开创情况。2002年5月10日经国家标准化管理委员会批准，新《国民经济行业分类》国家标准（GB／T　4754－2002）通过，新标准共有行业门类20个，行业大类95个，行业中类396个，行业小类913个，这是至1984年首次制定行业国家标准以来的第二次修订，其中新加入了信息传输、计算机服务和软件业等六个大行业。随着新经济的到来，可以预计将会有更多的行业应运而生。

从这些产业创新思想的区别来看，其内涵有本质差异。竞争规则创新主要是打破现有行业的运行规则和消费认知，因此主要是从行业内其他企业中抢夺市场份额；而重划产业界限将改变产业边界，改变产业产品和服务的提供范围。因此，从一定程度上讲，重划产业界限也将改变一些竞争规则，但更为重要的是，它将从其他现存行业内抢夺顾客；而创造全新产业则无所谓改变竞争规则和重划产业界限问题，因为它们（竞争规则与产业界限）都还没有形成，规则与边界由各企业来制定，因此也不存在从其他企业那里抢夺市场和顾客的问题，因为每个企业都有不同于任何产业与企业的目标顾客群。

《蓝海战略》中所提到大多数“蓝海”是通过在“红海”内部扩展已有产业边界而开拓出来的，它是将“不同市场”的买方价值元素筛选与重新排序，是基于对“现有市场”现实的重新排序和构建，而手段就是对原有市场与买方价值的战略布局图进行分析以及对四步动作框架进行分析。这说明：第一，蓝海战略是在“现有”市场与“现有”行业中发展出来的，也就是说，蓝海战略的一个前提就是“现有”产业的存在，如书中所提出的太阳马戏团、西南航空、NETJETS客机、北客公车和EFS网上外汇业务等，都是在现有马戏业、航空业、汽车业和银行业中发展的，而大量创造全新产业的案例却没有提及；第二，蓝海战略其实是类似于“俄罗斯方块”的排列组合游戏，增加一些东西、减少一点要素、剔出一些不必要的、加入一些新卖点，就改变了产业镜框，从而开创了一片蓝海。不可否认，这种方法确实具有产业创新的作用，能够在一定程度上甩开竞争对手，创造高额利润，摆脱红海的激烈竞争。但是，值得注意的是，蓝海战略其实并没有带领企业完全驶出红海，而只是告诉企业使用一些方法把现在的红海格局重新搅动一下（改变行业规则），或增添一些海水，把竞争日益激烈的红海稀释一下（改变产业镜框）。而在当前新经济和超竞争的环境之下，在传统产业中执行像蓝海战略所提出的排列组合方法困难重重，因为数以万计的企业已经在从事或完成了这一工作。因而，企业就像赛跑比赛一样，提高速度是一种方法，同时改变比赛规则、拓宽比赛跑道以适应自己的能力是另一种方式，而当这两种方法都难以战胜对手的时候，最好的办法就是开创一条全新的跑道，自己与自己赛跑。

蓝海战略价值创新思想及其不足

蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注并比超竞争对手的“所作所为”转向为买方提供价值的飞跃。其方法是将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，通过增加和创造现有产业未能提供的某些价值元素（合理成分），并剔除和减少产业现有的某些价值元素（多余成分），以较低的成本为买方提供价值上的突破。因此，从本质上来看，蓝海战略是建立在对顾客需求和价值元素准确理解和仔细分析基础之上的价值创新战略。

从蓝海战略提出的价值创新方法来看，我们认为其包括两个部分：

（1）对现有价值元素的重新组合。通过吸收产业内不同企业的特点或现有不同产业之间特点及现有产品的优点，进行组合优化，从而满足顾客的需要。如书中提到的Net Jets公司通过组合商业航空公司低成本和自有飞机旅行快速方便的特点，在现有航空产业内开创了一条新的价值曲线，满足了顾客的需求。

（2）顾客价值的延伸发展。这是基于顾客现有需求或现有产品之上的价值延伸。这表现了顾客逐渐意识到但没有满足的需求^[1]，也可以是顾客还没有意识到的需求。这种需求可以是企业还没有发现的新需求，也可以是企业发现了但满足不了的需求，这是企业通过延伸需求而进行的价值创新，如书中提到的太阳马戏团满足了观众对马戏高雅环境、音乐、舞蹈及高制作水平的延伸需求。

但从现实来看，还有一种价值创新方式——全新需求价值创新。它是基于全新产品和全新产业的原创性需求，是现在顾客还没有意识到或无法表达的，因此也是现有企业还没有发现的需求价值元素。这种价值创新方式特征表述如表1－1。

表1－1　价值创新方式比较

显然，在蓝海战略中所列出的例子主要指的是价值元素重新组合与价值延伸的范畴，因而其提出的价值创新战略是不完全的，还缺乏如何创造全新需求价值的思考。其实价值元素组合创新与价值延伸创新，同波特教授提出的差异化和低成本并没有本质区别，只是参照体与范畴不同罢了。比如Net Jets公司既有商业航空公司低成本特点也具备自有飞行快速方便的特点，因而对于商业航空公司而言，Net Jets采取的是差异化战略，而对于自有飞行公司而言，采取的是低成本战略，而在钱·金眼里就是“低成本＋差异化”战略。《蓝海战略》一书中指出的西南航空公司的案例同样如此，在波特看来，西南航空是低成本战略执行的代表，只是波特的参照体是一般的航空公司，而钱·金是同时将其与一般航空公司和汽车旅行公司相比。因而，价值元素组合创新只不过是在原有产业基础之上加入现有产品与服务所不具备的价值因素。所以，价值元素组合创新只不过是把传统的标杆研究和波特的差异化与低成本战略的研究方法扩大为可以在不同产业之间进行标杆学习和同时寻求差异化与低成本优势而已。而价值延伸创新这一块也只不过是在原有产业基础之上加入现有产品与服务所不具备的一些价值因素，虽然有别于前者进行重新排列组合和标杆学习，使产业的边界或规则得到改变，但遗憾的是它还只是在小范围内进行修补，因为大部分还是基于原有产业的特点（不可改变因素），这也注定了其难以保持长久竞争优势和完全甩脱竞争对手。

基于全新产业与价值创新的“蓝色外海空间”

遵循前面对蓝海战略的产业创新和价值创新的思想内涵分析，我们可以利用图1－1进行一个比较研究。

图1－1　蓝色外海空间

在由红海领域驶向蓝海领域的航行过程中，沿着产业创新和价值创新的组合思路，我们可以发现实际存在着9个创新组合。而钱·金的蓝海战略中所研究的主要集中于图中的白色方格区域4个创新组合。如Net Jets航空公司，只需花费相当于商业航空商务舱的相对低廉价格，就可以使顾客享受到私人飞机的便捷和速度，开创了一块暂时无人竞争且价值数十亿美元的蓝色海域，并由此改变了商业航空传统的竞争规则——便捷＋低价，因而这种商业行为可以界定为通过价值元素组合创新和改变竞争规则创新来开创蓝海的范畴。而西南航空公司则不同，虽然它也是组合了一般航空公司“友好服务”、速度的优势、类似汽车旅行低价、便捷等优点，但它扩大了一般航空产业的边界，把一些汽车旅行的客户也争取到航空服务的消费者中来。同样，太阳马戏团也扩大了马戏产业的边界，争取到了一些戏剧爱好者，而这一过程是通过延伸传统马戏团提供的顾客价值，增加艺术性的音乐、舞蹈、高雅的观看环境等手段来实现的，当然也包括其他一些剔除，如增加／减少价值元素的活动等。黄尾葡萄酒延伸了葡萄酒的价值，使葡萄酒具有有趣与冒险等特点，虽然这还不能完全替代高端和低端葡萄酒的份额，但是改变了葡萄酒市场以口感、陈酿质量等鉴赏艺术和高深工艺为主导的竞争规则，使简洁、时尚、个性化元素登上葡萄酒竞争的舞台，但严格来说，黄尾葡萄酒还没有改变传统产业的边界，因为它只是在原有的高端和低端葡萄酒之间做出了商品差异化而已。

由此，从整本书的案例和论述来看，我们发现《蓝海战略》对更为广阔的其他五个创新方式领域还没有涉及。

（1）通过价值元素组合创新开创的全新的计算机通讯产业。

（2）通过顾客价值延伸创新，SONY于1970年代在家用立体声磁带录音机市场上开创了一个全新的随身听（walkman）市场。

（3）而个人电脑产业的出现更是以全新的产业满足了人们全新的价值需求，并且带动了第四次科技革命的发展。

（4）网络在线购买服务满足了人们足不出户而购买商品的需求，同时也使消费产业的边界大大扩展（从实体销售网络到虚拟销售网络的重构）。

（5）搜索引擎的出现更是将零售业中“渠道为王”的竞争法则渗透到网络产业，在满足顾客便捷快速搜索的同时，牢牢掌控着网络的信息渠道。

我们借用地理学中的海域概念，将蓝海领域划分为内陆海、内海湾、外海三个部分。内陆海和内海湾统称为内海。内海是指一国领海基线以内的海域，包括内陆海、内海湾等其他位于海岸与领海基线之间的海域。内陆海是指深入大陆内部，被大陆或岛屿、群岛所包围，仅通过狭窄的海峡与大洋或其他海相沟通的水域。内海湾是指沿岸属于一国，且其天然湾口两端的低潮点之间的连线不大于24海里的海湾。外海则指有较大面积的水域并与大洋相连的海，泛指远离陆地的海域。

通过价值元素组合与竞争规则创新的战略行动可界定为存在于内陆海部分，因为它产生于现存产业内的企业间（比喻为岛屿间）或现存产业间（比喻为内陆板块间）的组合，通过改变竞争规则，争夺已有顾客来实现；而通过改变产业边界或价值延伸创新的部分则存在于内海湾部分，虽然通过价值延伸和改变产业边界将其触角突破了“大陆边界和海湾口岸”，争取了一些“外岛”和其他“内陆板块”的市场空间，但是其延伸范围仍然十分有限，大部分要素还是局限于大陆板块内部；而只有沿着全新顾客需求价值与全新产业的航线航行，企业才能算真正进入了广阔的蓝色外海领域，这里是无人涉足的全新的市场空间，在这里，所有的企业都是规则和边界的制定者，也是高额利润的拥有者。针对于此，我们提出了“蓝色外海空间”的概念，该概念表示企业创造的基于全新产业和全新顾客价值需求的市场空间。

从以上分析可以看出，一方面，蓝海战略可以理解为价值创新和产业创新的综合，其本质上有别于波特的差异化战略。这有利于阻止把蓝海战略泛化的趋势，不要认为只要是有别于竞争对手的特色就是蓝海战略；另一方面，蓝海战略的研究仍然有不少盲区，事实上，沿着书中叙述的思维路径和战略方法，我们顶多只能发现蓝海中靠近海岸线的内陆海和内海湾而已，而不可能开拓一个全新的蓝色外海，因而也难以完成像书中所说的去开创完全全新的市场和产业。蓝海战略恰恰忽视了最为重要的、全面开拓蓝色外海的机会，这可以说是此书的一大败笔。靠近红海的蓝色内海和近海是极易被模仿、入侵和染红的，因为其提供的大部分顾客价值和产业范围，以及大部分企业资源与能力仍然根生于既有元素。而在当前激烈的竞争环境之下，其进入壁垒和防御体系还尚未建立完善，一旦见到有利可图，其竞争者（包括潜在竞争者）、替代者等都会蜂拥而至，想方设法打破还较为薄弱的先发优势，把蓝海迅速染红，使企业的竞争优势难以持续。而完全脱离现有产业，面向全新顾客需求，开创蓝色外海战略则不同，它常常伴随着巨大的技术革新，代表着全新的资源和能力，及真正意义上的全新产业和顾客价值。比较而言，其拥有的先发优势程度更高，更难受到潜在竞争者的重视和模仿，有更多的资源、能力及知识的障碍，更高的转移成本和建立更深的品牌知名度与忠诚度，也就是说，蓝色外海更易通过先发优势迅速建立起进入壁垒。

外海空间的寻求与占领

显然，对一般企业而言，一方面蓝色外海不是轻易能够寻求到的，它要求企业具有卓越的能力和与其能力相适应的发展策略与定位；另一方面，蓝色外海也不可能是一块永不染红的“净土”，巨大的市场和利润空间会吸引潜在竞争者蜂拥而至，“无人竞争”的产业只是相对的时间概念。因此，我们认为企业应该采取迅速占领的策略获得先发优势。

一、寻求有效的外海空间

（一）忘却性学习

从外海寻求的过程来看，显然四步动作框架不能发现外海，活动反而会制约外海的发现，因为发现外海需要“遗忘学习”。企业创新往往会面临各种惯例、惰性、思维定式和制度习性等因素的束缚，企业历史越悠久、知识存量越多，创新能力反而越低，原因就是存在着这些桎梏和刚性。企业要学会忘却性学习，学习不仅是一个知识积累的过程，也是一个忘却的过程，只有这样才能打破思维定式，创造新知识、新市场和新产品。只要彻底重新思考，打破一切“不可能”和“不存在”的貌似合理的假设前提，敢于质疑、挑战，蓝色外海就会悄然显现。

（二）建立产业先见

但是，寻求外海不是无头苍蝇式的天马行空，否则蓝海不见，企业的创新活动倒可能掉进沼泽带或落入风暴区而夭折。寻求外海是一种准确预测方向地产业先见过程。产业先见是基于顾客需求、技术发展趋势、生活方式等的认识判断，建立对未来最接近真实的假设，从而培育塑造产业前景所需的有关未来产业的先见之明或先知先觉。这一过程需要“遗忘学习”所特有的想象力和直觉，同时也需要对未来技术发展、客户需求和产业演变趋势的准确把握。

（三）顾客本质需求、演化路径和市场需求分析

根据营销学原理，大部分新需求是顾客没有表达出来、无法明意，或没有意识的到的。也就是说，新需求不会自动展现。这就需要企业有体会、发现，甚至创造需求的能力，不仅遵循顾客导向，更要超越顾客导向。如“除螨”就是一种需求创造，在产品没有开发出来之前，顾客根本没有螨虫和除螨的概念，更没有这种需求，直到产品问世，人们才发现自己又多了一种需求。在把握客户需求趋势时，我们认为关键是把握好以下三条原则：

（1）掌握顾客的本质性需求。每个人都有一个消费的本能欲望，各种产品与服务其实都是满足人类自我生存与发展的各种现实与未来的内在欲望和需求。有人总结，人类有九个本质需求，即舒适、美观、文明、优雅、经济、时尚、美食、健康、智慧。把握好这九个本质需求，就把握好了顾客需求的主动脉。

（2）掌握顾客需求的演化路径。虽然顾客需求的表达多种多样，但其实都遵循了一定的演化路径，即逐步完善九种本质需求的发展轨迹。

（3）还记得营销管理中的“捕鼠器”困惑吗？高质量、多功能、超美观就一定好吗？不对，还要考虑产品是否迎合市场需要，也就是考虑市场容量、市场反应、顾客接受度和进入时机等问题。同样，技术与产业发展同样遵循着一定演化路径，不管是路径依赖、发展轨迹还是生命周期，通过在各自技术和产业领域的深刻研究与分析，都会向我们展现出蓝海航行的“指南针”，只有这样，我们才能把握好方向，有的放矢，成功驶抵蓝色外海。

二、迅速占领外海以获得领先优势

发现和到达蓝色外海并不是成功的充分条件。我们还要学习如何占领和固守蓝色外海。与《蓝海战略》书中所述思想不同，我们认为差异化＋低成本顶多只能作为开发蓝海的一种战略思路而已，并不能保证蓝海，特别是外海的优势。虽然书中对蓝海战略的可持续性进行了相关论述，但作为全书最短的章节却使其显得有些相形见绌。为保持蓝海战略的持久领先，我们认为关键是采取快速占领渗透策略，充分发挥先发优势，克服先发劣势。

（一）认清自有的先发优劣势和他拥的后发优劣势

从本质来看，开拓蓝色外海关键优势在于拥有市场先机，迅速建立顾客认知、塑造品牌知名度、制定行业规则权力和专利保护等先发优势，但是同时也会面临一系列的“吃螃蟹”风险等先发劣势；当蓝色外海展现在市场面前时，很可能会遭到强烈的后来挑战者的进攻和争夺，他们虽然“起步落后”，但却有市场空隙、信息和经验支持，以及低廉的产品顾客认知开发成本等后发优势。而作为蓝色外海的开拓者，怎能不让自己辛辛苦苦发现的“蛋糕”拱手送人呢？最好的办法就是迅速占领市场，快速建立进入壁垒和防御体系。

（二）利用潜在竞争者的“犹豫时差”迅速占领市场

发现蓝色外海市场机会和顾客需求的企业可以利用潜在竞争者还没有来得及反应和在持观望态度的“犹豫时差”以最快的速度抢占当前还无人竞争的空间。一方面，由于无人竞争，这时企业拥有迅速建立品牌声望和提高产品销量的大好时机；另一方面，快速的占领行为本身就是最好的防御，“敌人”已经没有足够生存和值得投资的市场空间和机会，先进入市场的企业已经成为行业的领导者，利润已经向先进入市场的企业倾斜，这本身就是一个巨大的进入壁垒和成功防御体系。

（三）采取相应的管理策略以配合迅速占领行动的实施

这些行动包括：在计划和行动上强调速度和紧密性、严密计划、迅速行动；在定价策略上可以采取低价渗透占领策略，或采取撇脂定价策略掠夺行业利润，以“快进快出”的方法去寻找其他蓝海；在营运模式上，采取迅速膨胀策略，借力发力，通过连锁经营、加盟营运和特许经营等形式，进行市场撒网，控制销售渠道；在资本策略上，加快资金周转，通过引入战略投资者、银行借贷和其他各种资本运营形式，满足市场快速扩张的大量资金需求，并通过减少应收账款，增加应付账款等手段，使资金快速回笼，减轻还债负担；在宣传策略上，使用密集广告策略，以大幅提高顾客认知度和产品接受度为主要目标，并以鼓励试用和适当折扣等方式刺激顾客消费。

然而，不管是蓝海还是红海，长期来说都无法避免残酷的市场竞争，即使在采取迅速占领市场策略的蓝色外海中，由于技术的改进与革新，以及替代品的出现，也同样面临着未来被染红的可能。企业如何保持其长期竞争优势，从本质上来讲，唯有不断创新，不断开拓蓝海，发掘顾客需求，才能基业常青并立于不败之地。

参考文献：

阚雅玲：“切莫迷醉于蓝海之风”，《企业管理》，2006年11期。

钱·金、勒妮·莫博涅：《蓝海战略——企业如何启动和保持获利性增长》，商务印书馆2006年版。

芮明杰、余光胜：《产业制胜——产业视角的企业战略》，浙江人民出版社1999年版。

吴伯凡：“蓝海战略的神话与现实”，《21世纪商业评论》，2006年12月。

【注释】

[1]许多需求是在产品出现之后顾客才逐渐意识到的需求，如只有在MP3出现之后，顾客才会逐步产生对提高容量、更为轻便和播放图像等的需求。