关于日本引进体系的要因之研究

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【摘要】：关于日本引进MB体系的要因之研究温中敏前　　言从20世纪70年代至80年代前半期，美国企业在短期间内被日本、德国超越，在所有的领域，特别是作为美国的支柱产业的“钢铁”、“汽车”、“半导体”等领域明显地丧失了市场占有率。在本文中，以日本引进MB体系的要因作为课题进行研究，从中得到一定的启示。

关于日本引进MB体系的要因之研究

温中敏

前　　言

从20世纪70年代至80年代前半期，美国企业在短期间内被日本、德国超越，在所有的领域，特别是作为美国的支柱产业的“钢铁”、“汽车”、“半导体”等领域明显地丧失了市场占有率。然而，在世界上曾创造出品质神话的很多日本企业由于20世纪90年代初的泡沫经济崩溃的打击，陷于长期的不景气状态，濒于崩溃边缘。

同为世界经济大国的美国和日本先后都经历了经济不景气，但是与日本相比，美国在人、财、物所有方面的市场交易的比率高，其经济与日本相比呈明显的对比，整个90年代一片景气。美国经济再次取得显著发展当然有多种因素，其一就是1987年所创立的“马尔科姆·波多里奇体系”（Malcolm Baldrige Program，简称MB体系，也称经营品质提高体系）。

作为MB体系的推进制度是美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award，MBNQA），或称MB奖、MB国家品质奖。

在这种情况下，日本于1995年12月引进美国的MB体系，即“经营品质提高体系”，作为表彰制度创设了“日本经营品质奖”（Japan Quality Award，也称JQ奖）。“日本经营品质奖”是以美国的马尔科姆·波多里奇体系及美国国家品质奖为基础，结合日本的特殊情况，于1995年12月以财团法人社会经济生产力本部为中心而创设的。

MB体系自诞生以来，不仅仅是日本、美国，世界上60多个国家或地区纷纷引进，可以说正以全球性规模展开。

日本产品的品质已得到世界上的认可，为什么还要引进美国的MB体系？在本文中，以日本引进MB体系的要因作为课题进行研究，从中得到一定的启示。特别是对现今的中国，各方面的“Quality”虽有了一些改善，但是与世界发达的资本主义国家相比，特别是国有企业、民营企业的经营品质的水准还处于很低的阶段。通过这一研究，若能唤起一部分人士对经营品质提高体系的重视将不胜欣慰。

美国的国际竞争力霸权的恢复

一、MB体系诞生的背景及新的“品质”概念的提出

1980年的11月，美国的产业竞争力丧失殆尽之际，就任美国总统的罗纳尔多·里根和商务部长马尔科姆·波多里奇认识到有必要提高生产力和强化国际竞争力。当时的美国生产力增长率与前一年比完全呈负数，国内产品、服务的成本与日俱增。

美国的国际竞争力低下有各种原因，但最大的问题是在品质上输给了外国产品。于是，里根总统和马尔科姆·波多里奇商务部长强调只有提高品质才是重振美国经济之路。早在里根上任之前的1980年6月，NBC曾在全美播放的节目中指出：“日本做得到，为什么我们做不到？”报纸、杂志等纷纷刊登有关经营问题的文章，有的甚至直接指责美国的经营者只注重分析公平性，不注重来自实践经验的洞察；只关心短期的费用削减，不关心长期的技术优势的开发，使美国的产业活力衰退的就是这些经营哲学，等等。在这种形势下，美国举国上下纷纷投入到提高品质活动之中。其中，最引人注目的是1982年法兰克·克林滋视察日本企业。当时法兰克·克林滋身为美国海军少将、美国国防部军需供应局的品质保证审查责任者。他在访问、视察日本时深深地感受到，在荣获戴明奖的企业工作的人们普遍以“获奖的荣誉”为豪。克林滋也认识到美国也需要全国性的品质奖，希望能得到美国科学院的赞助。但是，因为当时美国科学院已经为众多的奖项提供赞助，故持消极态度。1982年10月，里根总统在“关于生产力的白宫会议的法律”上签字，在美国开始了探索生产力低下的原因的调查。通过里根总统等赞成派为建立奖励制度所付出的艰难曲折的努力，加上对日本、德国等国的企业进行标杆分析，结合美国国内诸多的研究结果，1987年8月20日，里根总统批准，National Quality Award被法律化，强调并确立为国家级的重要战略。法律实施的责任者是商务部，实施的具体执行部门是国家标准局。审查员会议由判定委员9名、主任审查员21名、审查员70名共计100人组成，并把1985年开始运作的“全美品质奖准备委员会”改名为“美国品质奖促进委员会”，负责审查基准的制定。

1987年12月，在美国国家标准局制定审查基准的会议上，布拉德里·盖尔指出品质的概念应该是顾客评价的“知觉品质”，强调测定出它的重要性。盖尔把顾客对竞争企业进行比较、评价产品和服务的观点称作“知觉品质”，极力主张以价格的关联角度看到的就是顾客品质。在这一方面，与日本式的品质改善（戴明奖）有着本质的区别，审查依据这一特质的顾客满足建立起来的质量体系构成MB奖的特色。

MB奖以复活美国产业的竞争力为目的，作为国家奖被确立起来。为了纪念为这个奖的确立而竭尽全力的商务部长马尔科姆·波多里奇，冠以他的名字，故称为“马尔科姆·波多里奇国家品质奖”。美国国家品质奖（即所谓的马尔科姆·波多里奇国家品质奖或MB奖）被创立以来，经营品质的内容被积极地浸透到企业，成为经营品质的概念受到关注的契机。

在美国，每年的表彰仪式在白宫举行，由总统亲自颁奖，人们都把获得“MB奖”视为最高荣誉。马尔科姆·波多里奇体系自创立以来，美国的国际竞争力自1993年以来独领风骚。

二、MB奖的核心内容

MB奖特别重视的是“经营哲学和价值观”，主要有以下4点：

（1）依靠经营干部的领导能力来实现以顾客为轴心的质量计划。

（2）从业人员积极地参与经营策划。

（3）过程的掌握。

（4）不受直觉、感情的摆布，依据“事实”经营。

对报名申请MB奖的企业，颁奖机构将对该企业或组织的强项与弱项进行审查，作为审查结果向提出申请的企业或组织出具回馈报告。这一回馈报告至关重要，颇受重视。公开发表卓越的经营技术情报被赋予是义务。

MB体系是一个从顾客的视点自我审核、通过自己审视自己的经营来提高经营品质的方法。其思考方式是通过自己自身的感悟，革新自身的经营方式，以实现卓越的经营。在这一思考方式的基础上，随时代、环境的变迁，不断采取新的经营思维。

MB体系是以追求卓越的经营、创造最佳成果为目标。为实现卓越的经营，应明确价值观和目的，正确认识“顾客”、“竞争”、“经营资源”，明确应革新的课题，为了攻克难关的改善或革新必须在经营的所有方面进行。

三、与传统的品质提高活动的本质性区别

在这里必须明确一点，就是传统的“品质”是指产品和服务的品质，是指其属性的优越性，针对结果的评价。而MB体系中的经营品质则是指经营管理、生产制造等一切活动的整个过程，是创造能够经常进行经营革新的机制的工具。如中国的“中国质量万里行”、ISO质量认证体系等应属于前者。所以，笔者认为经营品质这一概念的提出是经营学史上的一个重要的里程碑。

日本引进MB体系的要因

一、日本的国际竞争力的低下

IMD（International Institute for Management Development，国际经营开发研究所）是瑞士的一家调查研究机构，本部设在洛桑。

所谓的国际竞争力排名是指IMD以世界51个国家和9个地区为对象，按“宏观经济”、“政府的效率性”、“商务的效率性”、“基础设施的建设”4大领域细化为314个项目，把情报统计及听取调查的结果汇集起来，按项目排出名次，作为《世界竞争力年鉴》（IMD World Competitiveness Yearbook）每年制作、发表的调查报告。全球化企业为维持国际竞争力，非常重视该国能给予何种程度的商务环境的支持与服务，所以每年它的排名走势备受关注。

据IMD世界竞争力报告，1992年日本国际竞争力的排名是第1位，但从1993年开始，一直呈下滑趋势，1998年降至第18位，2002年一度曾降至第30位，2006年挽回升至第16位。

按领域看一下2005年日本的排名，“宏观经济”是第21位，“政府的效率性”是第40位，“商务的效率性”是第37位，“基础设施的建设”是第2位。“大学教育”是第56位，这是IMD把对各国的商务人员关于自己国家的大学教育的调查（6阶段评价）结果而得出的。关于60个国家或地区的其他方面的排名，“国内专利登记件数”是第1位，“青年层（25—34岁）中的高等教育毕业者比率”是第2位，“基础研究的优越性”是第11位，“产学间技术转移”是第29位，“对教育的公共财政支出”是第53位。IMD　2006年5月11日发表了2006年版的世界竞争力排名，把各国的经济竞争力进行了排序。第1位是多年蝉联冠军的美国，中国香港次居第2位，新加坡为第3位，日本上升为第16位，名次提高10位以上的有：中国（为第18位）和印度（为第29位）。IMD　2007年5月10日发表了2007年版的国际竞争力的排名，第1位是美国，第2位是新加坡，第3位是中国香港。日本从2006年的第16位后退8位，降至第24位，中国从2006年的第18位上升至第15位，首次领先于日本。日本的国际竞争力仍处于低迷阶段确为事实。

二、日本泡沫经济崩溃后的长期低迷及其原因

美国从20世纪80年代后半期开始，之所以能取得生产力提高、品质改善、以IT为中心的新的改革的成功，MB国家品质奖曾作出了巨大的贡献，而此期间多数的日本企业沉醉于80年代后半期的泡沫经济，它一经崩溃便迷失了方向，陷于长期的低迷。这个时期就是后来所称的“丢掉了的10年”。

为什么日本企业会如此长期地脱离不了低迷状态呢？其直接原因是在经济崩溃之前积累下来的过剩设备、过剩债务、过剩雇佣。在某种意义上，也可以说不良债权问题在于这3个过剩问题的表里关系上。但这些过剩只不过是某个种子的果实，不能说是真正的原因。日本企业，特别是制造业从长期的低迷状态中脱离不出来很大的原因在于从20世纪70年代至90年代，对自己企业的实际状态认识过于乐观。正如日本早稻田大学大学院寺本义也教授所指出的那样，多数企业陷于3个重大错觉。

第一错觉是自己的公司全体都具有竞争力。其实日本的制造业厉害的在于工厂现场，而不在于本社和本部。是工厂的“现场能力”代表着只是成本中心的本社和本部在国际竞争中发挥着能量而取胜，凭借持续不断的改善活动为基础战胜了外国企业。换句话说，当时日本制造业的强项与其说是在于新产品与新服务的生产革新，不如说是在于过程革新。

第二错觉是过大地评价自己的公司与丰田同样强大。确实，丰田汽车在泡沫崩溃期依然走强，独走王者之路，锤炼现场，增强了竞争力。丰田的现场生产系统被称作TPS（Toyota production system）受极其牢固的系统所支持，不是其他公司简单地就可以模拟的。丰田对工作的明确定义是“工作＝作业＋改善”，简单地完成被分配的工作只是完成了一半，另一半是持续不断地改善。在工作过程中，如果出现了什么问题或不适当的地方，按着操作者的判断可以停止生产线，设置在上方的信号灯亮起来，这样，生产线的相关者就知道问题出现在哪儿，一目了然。这时，丰田独特的解决问题过程开始了。包括领导者在内的相关者聚集起来，确认出现了什么问题、为什么、哪儿发生、原因是什么、进一步的原因是什么，追根问底。这就是有名的“溯及源流”。这一解决问题的过程探明了真正的原因，从而找到根本性解决方案。很多企业纷纷效仿丰田的管理方式，但学到的只是一些皮毛，其“遗传基因”是很难移植的。

第三错觉是大家都很努力地工作。日本企业从上到下都在勤奋地工作是不容置疑的。但日本企业有用人的技巧而资金的运用并非有效。20世纪90年代东证一家上市企业的平均总资本利益率是2％—3％，而同期美国S　＆P　500家企业的平均总资本利益率是8％—10％。其原因是日本高度成长期以后，销售额、土地及互持股份等的保有资产的价值长期地、持续地上升。加上主要银行制，资金的筹措不成问题，安定的股东不积极地要求分红，造成业界同质、同步竞争，超级公司，供给过剩，陷入价格竞争。

在这种状态下，日本企业要寻求新的成长和发展，有必要创建实现新价值创造的经营框架及方针，所以“经营品质的提高”的概念备受关注。

三、以传统的“品质”无法取胜的时代的到来

至20世纪80年代，一提起“品质”人们就会自然地联想起产品和服务的品质。随着时代的变迁，品质的内容也在发生变化。笔者认为，进入20世纪90年代，品质管理的范畴除了传统的产品和服务的品质管理外，还应该包括经营管理。

20世纪40年代中期，日本产品成为粗糙品的代名词。但日本人通过的勤奋和向欧美学习先进的技术并加以运用，使其产品品质提高，增强了竞争力，以至于令世界震惊。特别是以电器产品、汽车为代表的工业产品领域依靠发达的制造技术大大地提高了生产效率和产品质量，并迅速地、准确地满足市场、顾客的需要，把日本所拥有的力量发挥得淋漓尽致，甚至使欧美的经营者们认真地来向日本学习。这完全是靠品质赢得顾客，满足消费者的需求，成为竞争力的源泉。那为什么现在处于困境不能自拔呢？就是因为世界上技术和品质方面整体上达到了一流的水准，具有较强的竞争力，光靠产品的质量维持不了竞争优势的时代到来了。

四、经营革新是日本企业再活性化的关键

由于泡沫经济崩溃和世界市场构造的急剧变革的双重打击，日本经济受到严重的冲击。目前虽然部分企业有所恢复，但只限于个别的大企业，或与新兴的电子商务相关的冒险事业领域，多数企业特别是中小企业依然前途未卜。

最近，业绩回升或新兴的商务快速发展的企业有着共同的特点，就是适应新的市场环境，或先于他人实行经营变革，或一开始就以适合市场的新的经营形态参与市场。从这一现象来看，可以说经营革新是企业经营是否成功的关键。日本经营品质奖在它的概念中提倡的是“以顾客为本的经营革新”的“持续性经营品质提高体系”，对日本企业的再活性化和竞争力的强化是有效的手段。对大多企业来讲，经营革新才刚刚开始，或才进行一半，甚至还一丝未动。时至今日，刻不容缓、持续不断地实行彻底性的经营改革是很有必要的。

五、从经营品质和战略的关系看这个体系的重要性

有人认为经营品质和战略是不相干的，但如果把它们分开单独计划、展开，效果得不到提高。战略在经营品质提高过程中展开，不存在战略的经营品质确定不了方向。为了有效地展开事业，必须把战略计划与经营品质统一起来。

经营品质是把焦点集中在活动（过程）的变革和进行持续性改善，有很多的情况还没有把经营品质与战略目的联系起来。这样一来，“战略是战略”，“变革、改善是变革、改善”，被分开进行，没有起到积极的相互作用，甚至起着副作用。

不让员工参与战略计划，想让他们为战略目标做出贡献恐怕会很困难。通过把经营品质与战略计划统一起来，促进员工积极地、创造性地参与到战略的计划过程中，能提高顾客的满足。战略计划的负面是难以产生员工的参与，而传统的改善活动的负面是缺乏战略性。通过把焦点集中在经营品质来制定战略计划，两者的负面影响可以抵消。

六、日本企业经营品质的实际状态

1994年10月，财团法人社会经济生产力本部发表了按着MB奖的标准评价出“企业的经营品质”实际状态调查报告书。按MB奖的标准，日本企业的“经营品质”平均为473分，优秀企业占16％。“经营品质”提高方面，结果表明拉动“员工满足和顾客满足”的领导能力是关键。

（1）按MB奖的标准，日本企业的“经营品质”平均为473分，优秀企业占16％。

按美国的“MB”奖的评价体系，日本企业获得的平均分数为473分。这是每年约100家报名企业按4阶段审查中的第一次审查，结果还不到500分。如果按员工数多少来看，1　000人以下的企业是368分，1　000人至5　000人的企业是408分，5　000人以上的企业是526分。过去获得“MB奖”的美国企业平均得分是600分，而日本获得600分以上的企业只有16％。如果把美国的审核基准原封不动地引进日本的话，恐怕能获奖的企业极少。

（2）日本企业在“战略性的事业计划”、“品质和业绩”方面的分数高，美国企业在“领导能力”、“人才开发”、“重视顾客和顾客满足度”方面的分数高。

按领域获得的得分比例分布情况来看，与美国的“MB奖”报名企业中的优良企业（获得400分至700分的企业）相比，日本企业比美国企业得分比例高的领域是“战略性的事业计划”和“品质和业绩”，美国分别是30％和20％，日本是78％和52％，是美国的两倍以上。

另一方面日本企业比美国企业得分低的领域是“领导能力”、“人才开发”、“重视顾客和顾客满足”，其比例分别是42％、30％、32％，而美国分别高达82％、45％、70％。从各个领域的细目来看，在“领导能力”方面，关于“中高层的领导能力”项目的得分比例是38％，“社会责任及企业的主人”是31％。在人才开发方面，关于“员工的参与计划”是18％，“员工的福利待遇及满足度”也是18％；5　000人以上的大企业分别是20％和24％，非常低。在“重视顾客和顾客满足度”方面，关于“顾客满足度的结果”项目的得分比例是27％，“顾客满足度的比较”是28％。

从这个调查结果不难看出，提高在一线劳动的员工的满意度和顾客满意度以及企业高层的领导能力是今后日本企业经营改革的重点所在。

七、日本不甘心在国际竞争力上负于美国

日本是一个勤奋、务实、好胜的民族，具有传统的发挥、创造的精神，对事物的处理认真严谨，再加上迄今为止积累起来的卓越的科学技术和管理经验，超越美国也是有可能的。

八、全球性的改革平台的形成

MB体系自创立以来，纷纷地被世界上60多个发达的国家或地区引进，并且几乎全是以国家奖的形式建立起奖励机制，取得瞩目的经营效果。日本在这种全球性的经营改革趋势之下，如果不引进MB体系，会拉大与其他发达的资本主义国家的距离。

以上构成日本引进MB体系的要因。

引进MB体系12年来的成果

日本引进MB体系后，学习美国国家品质奖，结合日本的特点，于1995年12月由财团法人社会经济生产性本部创设了日本经营品质奖这一奖励制度。日本经营品质奖是为了使日本企业向具有国际竞争力的经营构造实现质的转换，以顾客视点来评价企业经营，通过自我革新不断地创造出新的价值，表彰拥有“卓越经营品质的机制”的企业。

日本经营品质奖的受奖对象分大规模部门、中小部门和服务部门，每年最多表彰6家，并且不能重复获奖。

日本经营品质奖的评价标准根据4大基本理念（顾客为本、独自能力、重视员工与社会和谐）和企业经营中重视的7个思考方式［顾客评价的质量、经营干部的领导能力、注重过程、通过对话创造智慧、速度（决断、实施、肢体移动）、伙伴关系、信息共享］，共分8个领域进行审核。

日本经营品质奖自创设以来，循序渐进地在全国展开，截至2006年的11年里，有151个组织提出申请，23个组织获奖。在这期间，与日本经营品质奖有着相同目的的地区行政性的经营品质奖在日本各地区纷纷地被创立起来，颇有进展，给企业带来了很大的效果。现在，在15个地区创设了地域奖，在22个地区创设了地域协议会。

但是MB体系被世界其他国家或地区引进时，除日本之外，都是以国家级的计划引进的，创设了国家品质奖，并以此为基础演变出各种地域奖。这样一来，既有宏观的统一性，又有微观的活性化调整，有着双重的机会和压力，容易推行。在日本，由于执政党的交替，没能实现以国家奖的形式引进。对内，“日本经营品质奖”虽然所实施的内容与MB奖没有太大的不同，然而毕竟是民间奖，通过获奖给企业带来的说服力弱，也就是说可信度、荣誉度相对减弱。对外，比起民间奖，国家奖更容易被接受。即使是同样的努力，实施主体也一样，对外的效果完全不同。这也是“日本经营品质奖”的最大的弱点。所以，笔者认为，应该特别指出的是，如果把“日本经营品质奖”升格为国家奖的话，会更具有魅力，会取得更大的成果。

结　　语

所谓的经营革新并不是简单地模拟成功的事例，去追随它，从短期的成果中摆脱出来，而是创造出具有全球性、独创性的崭新的经营，愿为社会做出贡献的意识和态度的变革是很有必要的。另外，进行组织变革，值得采取的态度和意识应该是着眼于全球性规模的行业领先者，探求其在竞争中胜因的独特性，重视创造独特性，不是仅仅停留在业绩上，而是追求凭其经营的独创性领导行业的进取精神。

世界已经进入信息传播的高速化、先进技术无疆界时代。中国经济的成长受到世界的瞩目确为事实，但是，中国不容忽视的是大量的外资企业的业绩被算入各类统计资料之中。如果不含这一部分，中国的国际竞争力会是怎样？中国的国有企业、民营企业的经营品质的状况又会是怎样？恐怕难以想象。现在世界上有60多个像日本那样发达的国家或地区纷纷地引进MB体系。笔者认为，今后中国与世界先进国家的国际竞争力的差距会发生怎样的变化，作为其中的要素之一是取决于是否引进MB体系以及引进方式。

笔者强烈地向对关心中国经营品质的各位呼吁，希望中国能够早日引进已被验证了的MB体系，借鉴他国之经验，特别是日本的，采取适当的实施方式，制定出如创设“中国经营品质国家奖”之类的计划，以尽快地缩小与世界先进国家或地区的差距。

参考文献：

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