群体认知刚性与企业多元化战略

CEO认知模式、群体认知刚性与企业多元化战略

余光胜

企业多元化战略及其绩效

多元化（diversification）是战略理论经常使用的一个重要概念。多元化发展是20世纪60—70年代在欧美最为风行的一种企业发展途径。当企业通过垂直一体化或水平一体化发展的机会穷尽的时候，它会通过多元化的途径来寻找企业发展的新机会。在过去经营实践中，大型企业的产品——市场多元化一直在以很快的速度发展。当今名列美国《幸福》杂志前500位的企业，其中超过2／3都是进行高度的多元化经营，而这种情况同样存在于西欧和日本。因此，对企业多元化与财务绩效之间关系的关注已成为实业界和理论界共同的话题。

鲁梅尔特（1974，1977）在钱德勒等人研究的基础之上，对多元化战略、组织结构以及经济绩效之间的关系进行了调查研究。他将企业多元化战略分成4个大的领域，即单一经营（single business）、主导经营（dominant business）、相关化经营（related business）和无关化经营（unrelated business）。鲁梅尔特的这一分类将企业多元化经营战略描述为一个连续谱，从企业根本不从事多元化经营到完全的无关多元化经营。概括地说，多元化有两种典型的形式，即相关多元化和无关多元化。相关多元化（related diversification）是指企业进入与现有的经营业务相关的经营领域，围绕原有业务这个中心进行多元化经营，因此相关多元化也被称为同心多元化（concentric diversification）。

在相关多元化经营中，企业的业务领域虽然不同，但是它们之间仍有某种相适应的地方。与相关多元化经营相适应的特性主要是共同的技术、共同的劳动技能和劳动要求、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料资源、相似的经营方法、相似的管理技能、互相补充的市场营销渠道或者共同的消费者等。因此，只有当企业将现有的经营领域中的生产知识、制造能力、营销技能等有效地转移用于新的领域，才会形成多元化战略的协同效应。

无关多元化（unrelated diversification）与相关多元化相对应，就是指企业进入与现有的经营业务不相关的经营领域。无关多元化也称为混合多元化（conglomerate diversification）。与相关多元化中企业维持经营中的共同主线（即核心业务）不同，采用无关多元化战略的企业往往最为关心的是投资报酬率（ROI），即该业务的盈利能力如何，其次才是考虑战略匹配问题。换句话说，相关多元化战略强调的是技术、产品、市场的协同作用，而无关多元化战略强调的则是财务的协同作用，其原则是“什么赚钱就做什么”。有一些资金充足的企业在本行业已没有什么大的增长机会了，因此就专门选择那些潜力大、资本要求量大的行业进行投资。还有些企业则认为投资于一个行业的风险比较大，因此选一些不相关的，甚至是对经济形势变化反应完全相反的行业进行投资，以此达到平衡或减少经营风险的目的。

通过运用统计学的方法，鲁梅尔特研究了多元化战略与绩效之间的关系。相关多元化战略如紧密相关（related－constrained）多元化和松散相关（related－linked）多元化（如通用食品公司和通用电器公司）的绩效一般要比其他多元化战略的绩效要高。在这里所谓的“相关关系”是指从产品、市场及技术的角度来进行定义的。紧密相关型多元化其平均绩效是最高的（在紧密相关多元化的企业中，企业经营的业务之间多数是相互联系的；而在松散相关多元化的企业中，其业务之间的联系仅存在于某些个别业务之间）。与此相对照，研究发现无关多元化战略其平均绩效是最低的。由此可以得出的结论是，多元化战略的选择是获得经营绩效的关键。

多元化经营绩效的传统解释

对企业多元化经营绩效的解释之一是投资组合理论，即通过不同业务种类之间的不同业务周期的差别来分散风险。根据金融投资理论，每项投资都有其独特的活动周期特征，只要两项投资之间呈现负相关关系，表示不同的活动周期特征，将这两项投资组合后形成的组合风险将会缩小。投资组合中互为负相关的投资的种类越多，每项投资在总投资量中所占的比重越小，组合降低风险的效果就越好。只要两项业务具有完全不同的业务周期，经过多元化组合以后都会使业务周期的变化幅度降低。除此之外，业务的季节性、业务的现金流量以及业务的产能调整周期等都可以形成业务周期的变化。

对多元化经营绩效的解释之二是多元化业务之间的协同效应（synergy effect）。这种观点认为，合理的多元化可以通过更有效地利用企业的资源而产生相当明显的协同效应，即所谓的“1＋1＞2”。虽然多元化的两项业务可能不存在投入产出的经济技术联系，但只要它们使用了相同的原材料，就会产生原材料使用上的协同效应；如果两项业务可以使用相同的销售网络，总销售成本就能降低，从而产生销售组合的协同效应。概括地说，相关多元化的协同效应主要体现在市场协同、生产协同、技术协同、管理协同以及采购和基础设施方面的协同等。在经济学当中，多元化的协同效应被视作范围经济（scope economy），即在某种固定的成本约束下生产经营多种产品比单一产品更为经济。

对多元化经营绩效的解释之三是产业结构分析。在战略研究方面，波特（1980）的竞争战略理论认为企业所从事经营的不同产业的特征与企业的业务在这些产业中的地位从总体上决定了企业的绩效。他的这一观点已得到经验研究的有效支持，被广泛讨论的市场战略对利润的影响（profit impact of market strategy，PIMS）研究就是其中之一。这项研究调查了大约3000多家企业（包括制造业和服务业），它们主要描述企业进行的活动（如它对战略的选择）、市场的特征、成本和投资结构、财务结果等。研究结果表明，一些因素如市场份额以及相关产品质量等对大型多元化企业所经营业务的盈利能力产生直接的影响。蒙特戈摩里（Montgomery）利用产业经济学中的市场结构变量来考察多元化企业中的绩效差异。他发现具有较高绩效的多元化企业所经营的业务往往在具有有利的市场结构的产业中占据优越地位。可见，对于这两项研究（PIMS和蒙特戈摩里）来说，企业所参与竞争的产业结构以及在这些产业中的企业经营业务的地位是决定企业地位的关键因素。

对多元化经营绩效的解释之四是经营组合概念的解释。经营组合概念有许多类似的称谓。尽管不同的咨询机构和企业所使用的方法之间存在相当多的细微差别，但是经营组合总是依赖于两个方面：其一是产品——市场引力；其二是竞争地位。两者相互组合，从而形成一个四象限或九象限的矩阵。企业每一经营业务在矩阵中的位置代表了它的战略地位，并决定了该业务在企业总体战略组合中的角色，这一角色涉及现金产生和现金使用的不同程度。经营组合概念所关注的是：①每一个业务的战略地位决定了它的现金流的特征；②企业所有业务的现金流状况决定了多元化企业总的绩效。

理论假说：基于高层决策者（团队）认知模式的考察

应当说上述对多元化经营的解释在某种程度上是没有错误的，但问题是这些解释并不是充分的，它们所强调的基本上都是企业外部的因素的作用，而缺乏了对企业内部因素的考虑。实际上，企业的管理在企业成功的多元化经营中起到核心作用。

从企业发展的历史来看，多元化经营的企业在初始的时候往往并不是涉足多个经营领域，而是基于某一种业务的经营，进而通过内部开发或外部并购等途径扩展到其他经营领域。在企业的经营过程中，企业总会有一些业务处于核心地位，成为企业的核心业务（core business）。高层管理群体管理多元化企业的能力受制于他们所习惯的主导逻辑，换句话说高层管理者用以发现、定义和进行战略决策的全部工具以及他们对于这个世界的全部观点决定于他们过去的经验。一种典型的情况是多元化企业中处于主导地位的高层管理者的逻辑受到作为该企业成长的历史基础的最大业务或核心业务的影响。核心业务通常作为多元化企业中高层管理者的源泉，这种核心业务的特征倾向于使管理者按照某种方式来定义问题，寻求解决途径，并使管理者熟知那些对完成核心业务的关键任务尤其有用的管理工具。

据此可以认为，相关多元化经营的绩效之所以优于非相关多元化经营，其根本原因在于相关多元化经营中由核心业务所发展出的主导逻辑是可以有效地转移到与其相关业务的管理上。但是，多元化企业的高层管理者常常不自觉地将这种主导逻辑强加于不相关的业务上，致使无关多元化经营往往陷入困境。

当下的企业多元化背后的理论是，存在一种万能的管理技能，这种技能如果能使你成功地经营现有的业务，那么它还能成功地经营其他业务。事实上，企业多元化的产业、业务定位与运行管理是一个与环境变化互动的过程，它要求企业的高层管理者进行有效的决策，而决策需要决策者对内外部环境进行认识和判断，这种认识和判断决定于管理者的认知模式。现实中管理者们往往根据过去经历构造的认知模式来了解环境因素。认知理论研究表明，当遇到新的环境刺激时，对旧环境进行解释或作出反应的思维模式仍倾向于继续发挥作用。S．Kiesler和L．Sproull曾指出：“经理们依据思维模式而动……他们更多的是历史环境因素而不是当前环境因素的结果。”因此，企业多元化经营有着任何高级管理者都无法成功地控制的认知上的局限。这种认知上的局限导致管理者在某个熟悉的领域所积累的管理经验不自觉地转移应用到其他陌生的不相关领域，而且这一点往往并不被管理者所自知，正所谓“如果你的工具箱中只有一把榔头的话，那么在你看来，所有的问题都像是有待敲打的钉子”。只有到了问题非常严重的程度才会引起管理者的反思，以至于使企业的多元化常常以失败而告终，这方面的例证很多。TCL公司是一个比较典型的多元化经营的企业，它开始时是靠做电话机起家的，后来依靠多元化发展进入了电工、家电（电视机）领域，再后来又发展至个人电脑行业。这些不同的业务本需要不同的管理运作方式与之相匹配，但是调查发现，它是在用经营电话机的方式来经营电视机，后来又用经营电视机的方式来经营电脑，直到1999年TCL公司的PC业务几乎崩溃的时候，才认识到管理者存在认知层面的问题。正如纳尔逊和温特所指出的，如果不对企业高层管理者的认知模式进行有效干预，那么管理者的管理行为方式、规则和程序将“以一种不可避免的趋势”跟随早期的脚步，沿着一条路径向前，成功可能是失败之母。

长期以来，学术研究领域对企业多元化战略的探讨主要集中在分散风险、协同效应等方面，它们所强调的基本是外在、客观的因素，缺乏对企业内部管理因素尤其是高层管理者的认知因素的充分考察。这些观点对企业多元化战略的解释在逻辑上、原则上很容易理解，但在企业多元化实践中，究竟如何规避风险、产生协调效应，都是基于管理者过去受成功强化的经验认知模式。基于认知模式理论来考察企业的多元化问题主要是针对企业决策的主体，探讨其在过去的业务经营中认知模式的生成机理、刚性化的过程、认知刚性的表现以及认知模式转变的途径与方法等，使高层决策者从刚性化的认知模式中解放出来，适应多元化管理的需要，提升多元化经营的绩效。因而，从认知模式理论的角度来研究企业多元化问题，引入战略决策者认知模式变量因素，这将拓展企业多元化战略研究的新空间，丰富和深化企业多元化战略理论。基于此考虑，有必要将多元化战略理论与认知模式理论相结合。在当前研究的基础上，应从认知模式理论的角度对企业多元化战略问题进行比较全面、系统和深入的探讨，着重考察认知模式的生成机理，通过建立认知刚性预警系统等来识别认知刚性，并提出认知模式转变的途径与方法，使高层决策者从刚性化的认知模式中解放出来，适应多元化管理的需要。

CEO认知模式及高层决策群体认知刚性化过程

多元化企业的高层管理者（CEO）对企业管理的方式产生重大影响，由这些管理者个人组成的群体，在很大程度上影响了管理的模式和过程，从而影响了企业关键资源的配置决策。管理者都是用以前存在的知识系统来处理这些企业事项。这个被称作是先验图式（schemas）的知识系统代表了长期以来基于管理者个人经验开发出的信念理论以及假设命题等。组织的行为也可以被描述为先验图式。一个组织的先验图式基本上是管理者在某个企业或产业经营过程中经验建构而成的。

美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hanbrick）和福克托玛（Fukutomi）提出了一个总裁管理生命周期的五阶段模型（表25-1），对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因提出了一个比较完整的总裁管理生命周期的五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理寿命大约有以下五个阶段：首先是受命上任；二是摸索改革；三是形成风格；四是全面强化；最后是刚性僵化，形成阻碍。

表25-1　CEO管理生命周期的五个阶段

资料来源：Donald C．Hambrick and Gregory D．S．Fukutomi：The Seasons of a CEO’s Tenure，Academy of Management Review，1991，（4）：pp．719—742．

一、CEO个人认知模式刚性化

每个人都有一个基本的认知模式或先验图式。客观地说，先验图式有其积极的一面，因为它能使我们快速地处理信息并作出决策。先验图式能够使管理者快速而且常常有效地对某一事项进行分类，估计其结果并作出适当的反应（包括不做任何事的反应）。没有这种先验图式，一个管理者以及与其相关的组织，将会因“科学”地分析大量不确定的环境条件的压力而变得无能为力。换句话说，管理者必须能够有选择地考察外部环境，才能够及时地作出决策。但是，对要考察的环境因素的选择很可能受到管理者先验图式的影响。先验图式会阻碍主动思考和采纳新的观点。因为先验图式就好像一个过滤器一样，对所到来的信息进行筛选。结果我们倾向于听到支持我们现存的信念的信息，而将那些不支持我们的信念的信息，作为错误的或不可应用的抛弃了。

不管他们自己是否明确地意识到，每个CEO上任时都会给所主管的企业带来一个认知模式，带来他们自己对世界、对行业、对企业、对人事、对技术、对产品等一系列问题已经形成的一套基本看法。他们之所以被上级或股市选中，受命上任，也正是因为他们的这一套认知方式、行为模式已经得到人们的认可，他们的模式正是各自企业所需要的模式。每个CEO的认知模式都有一个从发展形成到固定强化，从模糊到明确，从试探摸索到坚信不疑的发展过程。最初是作为一种外在的工具手段而逐渐形成，发展到最后，则进入炉火纯青、融化在血液中而浑然不觉的状态。总裁对这种自己的基本认知模式的相信和依赖程度，是随着任期长短而变化的。随着总裁在位时间的加长，随着上上下下、四面八方对总裁特有的认知模式的不断强化的预期心理，这种风格渐渐定型刚化，成为这些总裁各自最突出的行为特征，直至最后僵化而变成企业发展的阻碍。这时往往会表现出对自己认知模式的迷信和固执，越来越相信自己和自己的思想方法的正确性，因为他们的模式已经经过了实践的考验，模式的刚性开始上升。

二、高层决策群体认知同质化

导致CEO管理能力在管理生命周期后期下降的一个重要因素是总裁信息质量的下降。随着任期的延长，总裁的信息源会变得日趋同一化，而所得到的信息也越来越受到有意无意地筛选。一方面，这是因为随着在位时间的加长，总裁对工作的兴趣不可避免地会有所减退，对外界信息的有意搜集主动性会下降；但更重要的是，随着在位日久，手下的工作人员渐渐摸熟了总裁的信息偏好，“报喜不报忧”现象日益严重，不同意见不但说得越来越少，即使说了，传到总裁耳朵的可能也减少了。人们学会了总裁不愿听的话不说，总裁不赞成的主张不提，至少不主动提，开始自觉实行舆论管制。这里起作用的并不仅仅是人人都有的不愿报告坏消息的自然倾向，还有组织机构“合群筛选”趋势的自强化因素。任何一个组织要运转，必须要有内部协调，领导班子要有一群“合得来”、“讲得拢”的人一起奋斗。不合群的“持不同政见”者常常不是自动挂冠出走就是被排挤出决策圈子，而新挑选新加入的则往往是认同企业的现行认知模式和主导文化的“同志”，从而在组织上、人员构成上种下了思想上近亲繁殖的种子。

因此，认知模式形成的微观机理以及认知模式的刚性化，经历了由个人长期经验强化与依赖到管理层认知同质化再到整个组织认知模式刚性化的过程。在长期经营的过程中，伴随着个人认知模式的逐步强化，企业也会形成一套共同语言和有关竞争、环境、业务等方面的共同认识，决策者会拥有一套“共同的知识体系”，并且他们通过阅读相同的出版物，参与类似的讨论会等而得以强化，最终产生“共同近视”（collective myopia）。

简要的结论与建议

中国企业一向具有比较强的多元化发展的倾向。随着我国市场经济体制改革的深入，国有企业与民营企业经过20多年的发展已进入了新的阶段，市场需求与供给发生结构性的变化，新的需求热点不断形成。在这种情况下，一些企业受市场需求机会的吸引，或者因为积累了一定的资源，或者因为在原来的专业化领域发展受挫等，纷纷进行多元化拓展。一时间多元化发展失败或陷入困境的企业比较普遍。除了一些明显的市场陷阱、协调效应不足等外，初步的观察表明，这与对新进入的多元化产业／业务的管理不到位有关。因此，我们须解剖一下隐藏在多元化决策与管理背后的认知模式，考察其生成机理、演化过程及影响因素，以新的多元化战略理论来指导多元化战略实践。在企业生产经营系统已普遍进行柔性化（flexibility）改造的今天，管理者刚性化的认知模式也需要进行柔性化处理，以适应不同产业、业务运作的要求。

从认知模式理论的角度重新审视企业多元化战略理论，为企业多元化经营的绩效寻找新的解释变量，丰富和发展多元化战略理论，同时为企业多元化战略实践提供建议，提升企业多元化经营的绩效水平。为此，首先，企业在进行多元化时，所要考虑的不仅是技术、市场、生产、资源等外部关联因素，而且更重要的是管理因素（其核心要素就是认知模式），进入一个管理模式可以移植的新领域。其次，对每个个体而言，基于其认知模式所形成的管理模式与风格都具有一定的专用性，须从多元化战略决策的组织制度上保证多元化经营决策的科学性，例如，决策机制与程序、决策成员构成的异质性安排等。成员之间的异质性能够强化创造力，这种异质性能为不同的创新方法提供素材。尽管同质性的队伍更容易快速达成一致并迅速执行决策，但他们往往不能激发进行重要创新所需的创造性。再次，识别认知刚性特征，建立认知模式刚性化的预警机制。最后，通过对认知模式形成的影响因素的分析，加强认知学习，对认知模式进行适应性的改造。

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