六西格玛与中国企业的发展

第三节　六西格玛与中国企业的发展

六西格玛管理是当今世界品质管理发展的一大趋势，作为以追求顾客满意和卓越管理为导向的现代管理理念，已被国际上众多的优秀企业所争相采用。六西格玛所蕴涵的以追求顾客满意为导向、持续改进的理念、以数据和事实驱动管理、流程持续改善的方法、支持的技术和工具、无边界的合作及崇尚学习的企业文化，等等，都是我国广大企业提高品质管理水平，逐步建立持续改进的卓越经营模式迫切需要的。

一、国内企业目前的现状

经过20余年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完善，中国的企业开始对各种管理思想和方法进行实践，其中不乏成功有效的例子。但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系等原因，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的品质方法和过程也有局部的应用，但是品质检查仍然是制造业品质管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务品质的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品品质的方法。中国企业亟须形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。

二、六西格玛管理与中国企业

六西格玛随着外资的引进已在中国播种，在通用电气、摩托罗拉、联信和柯达等世界级大公司的中国合资企业中，六西格玛已成为其企业文化的一部分。例如，从事软件生产的希捷技术公司，3年多来一直在中国使用六西格玛模式。人们普遍认为六西格玛模式将有助于中国企业参与国际市场竞争，使它们争取更多的市场份额和削减制造成本。然而由于六西格玛作为企业成功的竞争优势之一，企业间不愿过多公司宣传或交流这方面的经验和具体实施细节，使得六西格玛在中国一直罩着一层神秘的面纱。在这种情况下，国内企业唯一的选择就是迎头赶上，尽快开展六西格玛的学习，以争取在新一轮的竞争中立于不败之地。

企业组织和管理者实施任何业务改进的目的只能是，也必须是“获利和持续获利”以及“成功和持续成功”。随着我国加入WTO和世界经济的进步放缓，中国企业和企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。六西格玛管理不但告诉我们怎样获得成功，而且可以帮助我们获得保持持续发展的核心能力。人才是企业适应变革和竞争的核心力量。六西格玛不仅为企业提供必需的管理工具和操作技巧，更为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者。这些将帮助企业降低品质缺陷和服务偏差并保持持久性的效益。

一个组织在接触但不是考虑是否实施六西格玛之前，首先让我们来看一下真正的品质水平意味着什么。在过去的半个世纪中，普遍存在的3σ品质水平不再为人们所接受了。事实上，我国的大多数企业运作在3—3.5σ的水平，这意味着每百万个机会中已经产生10000—66800个缺陷，对应合格率为93.3％—96％。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3σ水平的公司直接与品质问题有关的成本占其销售收入的15％—30％。而从另一方面看，一个6σ水平的公司仅需耗费年销售额的1.5％来矫正失误。所以提高公司的综合品质水平对于公司的盈利有直接的好处。当然，最为重要的是高品质和稳定的业务流程，这是提高客户满意度的根本要素。

那么，为什么要追求6σ？停留在4σ或5σ行不行？毕竟这已是超过99％的“好”了。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99％（3.8σ）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6σ意味着这一数字将降到3.4件。可见6σ并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3，4或5σ水平的公司是无法与一个6σ水平的公司竞争的。

我国企业借六西格玛之力，不断增强质量竞争力，并取得了明显成效。

1.六西格玛正成为企业经营变革的驱动力

宝山钢铁股份有限公司从2002年开始实施“六西格玛精益运营”，在公司内部自上而下建立了推进六西格玛精益运营的三级组织，大力倡导六西格玛在“客户、流程、数据、价值”四方面的理念文化，经过近2年的试点和推广，逐步整合公司现有的各种改善渠道，形成以六西格玛精益运营为框架、多层面有机协同的改善管理体系。

2.六西格玛正成为企业做大做强的阶梯

国内三大电站设备制造基地之一的上海汽轮发电机有限公司，从2002年底开始引进六西格玛管理，结合产品特点和企业实际，分析和改进影响公司产出能力的瓶颈及流程中深层次的浪费，减少品质波动，提高满足客户要求的能力，并在精益生产、加快生产周期和压缩库存等方面取得了显著的效果，2003年产销量位居世界同类企业的首位，目前占领了国内最大的市场份额。

3.六西格玛正成为企业追求卓越品质的有效之路

上海烟草（集团）公司上海卷烟厂2002年导入六西格玛管理后，从测量卷烟生产过程的西格玛水平起步，用科学的数据找到了与国际先进水平之间的差距和改进的空间，然后灵活应用六西格玛的各种方法一个接一个实施改进项目。目前，工厂的生产过程西格玛水平从原来的3.847提升到4.06，工厂利润上升13.7％。上海金亭汽车线束有限公司、梅特勒-托利多仪器（上海）有限公司等许多企业在推进六西格玛管理中也取得了可喜的绩效。

与此同时，在已经实施六西格玛的企业当中，也存在着一些问题和经验值得我们学习借鉴。

1.缺少激励机制

企业培养出来合格的“黑带”需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。如果企业培养了很多“黑带”，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。

2.评审与授权不足

实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。在项目执行过程中，“黑带”、“绿带”们会遇到许多问题。比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则，虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。这样的经验教训已经很多。评审工作应该是由“领航员”来完成的。没有不成功的“黑带”、“绿带”，只有不成功的“领航员”。

3.推动与拉动

根据现代科学的管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。以这种需求拉动六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为。否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能做表面文章。

4.财务支持

六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了“黑带”、“绿带”改善活动的积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现“黑带”、“绿带”们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力资源。

5.形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具

目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在通用电气公司得到很好的发挥和运用，并获得成功，它能帮助企业达到突破性的效果，于是当作又一次品质运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为品质部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，于是又再追寻另一条途径。

6.来自部门间的壁垒或人为的抵触

众所周知，六西格玛的实施不仅局限于品质部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难度增加等。变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触时有发生，提高人员的认识、强调改革的目的性就变得更重要了。

7.开源与节流并存

六西格玛活动的另一个误区是只关注“节流”，而忽视了“开源”。众所周知，六西格玛要提高产品或服务的品质。受传统的品质管理思想影响，人们通常认为提高品质的同时必然会使成本增加，为了找到品质与成本的平衡点，无须追求6σ，3σ或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少，品质成本（COPQ）会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守“节流”呢？

8.必要的投资

六西格玛是科学和严谨的方法，在运用流程改善方法论的同时，使用了大量统计工具。企业在学习六西格玛时不大可能“自学成才”，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。这是一项高回报率的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。

六西格玛是取得极大的成功，还是惨重的失败，取决于它如何通过企业的体系架构来实施。创建一个成功的六西格玛体系架构是一个不断前进的过程，其目标是将一种品质意识灌输到每个员工的日常工作方式之中。因组织的文化和经营战略目标不同，各组织间的体系架构有着极大的区别。每个组织所创建的体系架构是独一无二的，然而，每个成功的体系架构的创建过程有其共同的因素。这些共同的因素包括成功实施六西格玛的关键驱动因素和关键的结果事项。如果各个关键驱动因素解决了，关键事项也就实现了，那么六西格玛管理就成功实施了。这些关键驱动因素按重要性从高到低的顺序排列如下。

（1）主管人员领导。

（2）以顾客为关注焦点。

（3）战略目标。

（4）项目选择。

（5）培训与执行。

（6）资源。

（7）“黑带”人员的选择。

（8）测量指标及反馈。

（9）文化。

（10）沟通。

（11）计划。

（12）结果。

目前，六西格玛在中国企业中的认知度是非常低的。只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或有较深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。这主要是因为六西格玛咨询服务与一般的咨询服务的最大的区别在于咨询师必须具备实际的实施经验，并至少在“黑带”级别以上。而那种靠新鲜的MBA来提供服务的咨询公司是无法满足要求的。除了跨国公司以外，国内的企业真正全面实施六西格玛管理战略的也极少。可以预见，在相当长的时间内，知识与技能的匮乏将是中国企业实施六西格玛管理战略的最大障碍。除了企业传统、管理制度和市场方面的因素外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。因此，专家称，中国企业能否成功实施六西格玛管理战略，关键在于组织的最高决策层是否坚持不懈。专家同时警告，必须防止把六西格玛管理实施当成又一个质量认证。六西格玛管理实施应该着眼于流程能力、产品质量或客户忠诚度的突破性提高。任何试图把六西格玛管理实施当成一个品牌、宣传或认证的手段都是浪费资源，并不会取得任何实质性的管理变革。

实训指导

部分通过六西格玛应用获益的跨国公司

摩托罗拉Motorola——1987

德州仪器Texas Instruments——1988

ABB（Asea Brown Boveri）——1993

联信/霍尼韦尔Allied Signal/Honeywell——1994

通用电气General Electric——1995

柯达Kodak——1995

西屋Westinghouse——1996

西门子Siemens（partial ＆manufacturing only）——1997

诺基亚Nokia——1997

索尼Sony——1997

花旗银行Citi Bank——1999

亚马逊网站Amazon.com——1999

东芝Toshiba（MI2001）

三星Samsung

LG

案例分析

六西格玛：海尔的世界语

仅仅2年的时间就创造了一种企业自己的语言，无论是海外的员工还是本土的职员，都能够应用这种语言交流自如。这就是“海尔语”。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人的世界第四大白色家电制造商——海尔集团，2006年实现全球营业额1075亿元人民币。累累硕果，源于海尔集团通用的“世界语”——六西格玛。

一、海尔集团是如何推广这种“世界语”的呢

2002年，海尔人开始了探索六西格玛管理真谛与企业自身相结合的道路，2004年6月在海尔洗衣机进行试点推广后取得了成功。2005年10月，在扬智咨询公司等专业机构的支持下，海尔集团全面推广六西格玛管理。从制造到销售、从供应商管理到售后服务，海尔集团在各节点、各流程全面推广。从2007年开始进入全面推广期，以六西格玛项目成果为主全面推进和评价。

由于海尔集团和各事业部都建立了较为健全的六西格玛组织结构，加强了六西格玛领导力，很快就形成了六西格玛运营体系和六西格玛企业文化。到目前为止，海尔集团共培养“黑带”22名、“绿带”485名，形成以高层为倡导者、中层与“黑、绿”带为核心的经营团队。同时也开发出具有海尔文化特色的“黄带”教材、“绿带”教材、MINITAB教材等不同层次的六西格玛教材。海尔集团自主开发六西格玛管理系统，对项目进行三级管理：一级管理是对各个事业部项目“阶段别”进度的红绿灯警示管理；二级管理是对各个项目“日别进度”完成的管理；三级管理是对项目明细审批指导的管理。通过三级管理的日清方式，加强集团、倡导者对各个事业部项目进一步的推进，形成集团以品质保障经营公司和海尔大学为集团总推进者和认证机构、本部成立二级推进机构、事业部成立三级推进机构进行管理推进的六西格玛系统。集团以六西格玛公开课方式培养经营人员，事业部以自主培训方式培养人员，形成了一个相互交流、相互支援的学习型组织和文化。

二、六西格玛语言至此成为海尔人交流和探讨问题的一种通用语言

海尔集团六西格玛项目从2004年几十个项目到目前系统上推进的1000个左右，在扬智咨询公司等机构的顾问协助下，取得了非常可观的财务成果，顾客满意度大幅度提升，供应商质量水平逐步得到改善（C，D类供应商逐渐取消，保留A，B类国际化供应商）。海尔产品整体水平从原来的4.5σ水平提升到5.3σ水平，并取得了中国名牌和世界名牌产品的荣誉称号。2006年海尔首次参加全国优秀六西格玛项目评选，有5个项目获得了“国家级优秀项目”称号和“全国优秀六西格玛推广先进企业”荣誉称号。

当然，海尔在六西格玛本土化推进过程中，也存在一些问题：持续改革意识不强，因此导致了六西格玛在部分阶段推进缓慢；对于人力资源的经营不够系统，集团内部的带级水平不一致，导致集团各下属单位的推进成果差异较大；整个六西格玛变革组织还有待于完善，部分组织及组织职责的正规化还有待于加强……

面对存在的问题，海尔一直在努力克服和不断改进。作为全球高端咨询品牌，扬智公司积极配合海尔的要求提供符合海尔特色的培训和咨询服务，在扬智的顾问建议和辅导下，海尔通过推进在高级经理人培训过程中导入六西格玛倡导者及“绿带”培训，在实施中把六西格玛管理能力作为一名高级经理人的必修课程来对待，第1期已经培训完成；组织各下属单位的六西格玛人力进行统一的“绿带”补充教育及统一资格考试；借助集团正在推进流程再造的势头，协助各单位将组织及职责完善下来，逐渐减少多家咨询企业的介入；同时六西格玛管理基础培训项目实施集团内部自主开发、自主教学制度。例如正在实施的集团各下属单位的“绿带”内训项目，又如“黑带”的培养等。通过实施各下属单位的倡导者及流程责任人（部长级别以上）的六西格玛变革管理的培训，提升其对六西格玛管理的参与度及执行力度。

关于国内企业推行六西格玛本土化的问题，海尔集团相关负责人认为：中国企业大多数缺少激励机制、评审与授权不足、缺乏财务支持和科学的财务评估、来自部门间的壁垒或人为抵触、缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择等。海尔目前正在改变并杜绝这些问题的存在和发生，开创新的思路和方法，并力争使其成为国内推行六西格玛优秀的企业之一。

案例思考

海尔集团是怎样推行六西格玛管理的？

思考与问题

1.实施六西格玛管理的7个步骤是什么？

2.六西格玛培训的形式是什么？

3.六西格玛管理有哪些行之有效的管理工具？

【注释】

[1]六西格玛“黑带”培训一般按阶段展开，每一阶段的培训大约为1周时间，随后3周左右时间用于做项目，在下一次培训时要报告项目实施的情况。比如：进入分析阶段，先用1周的时间培训，在随后的3周时间内学员将收集数据，并运用所学的统计方法对数据进行分析。在下一次的培训中，学员们将报告分析阶段工作的结果。

[2]ETA是全球最大的成品、半成品制造商，此处我们将其看作一种质量标准。