专业化市场营销

二、专业化市场营销

取得补缺基点的主要战略是专业化市场营销。具体来讲，就是在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。

1.最终顾客专业化

最终顾客专业化，是指专门致力于某类最终顾客服务，如餐饮行业有些小企业专门针对某一类顾客（如糖尿病人、学生等）进行市场营销。

2.顾客规模专业化

顾客规模专业化，是指专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。

3.特定顾客专业化

特定顾客专业化，是指只对一个或几个主要客户服务。

4.地理区域专业化

地理区域专业化，是指专为国内外某一地区或地点服务。

5.产品或产品线专业化

产品或产品线专业化，是指只生产一大类产品，如稀饭大王之类的餐饮店为顾客提供几十种口味的粥。

6.客户订单专业化

客户订单专业化，是指专门按客户订单生产预订的产品。

7.质量和价格专业化

质量和价格专业化，是指专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。

8.服务项目专业化

服务项目专业化，是指专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目。

9.分销渠道专业化

分销渠道专业化，是指专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品，或专门为航空企业的旅客提供食品。

本章小结

餐饮企业营销战略不仅受到企业目标的影响，也受到竞争战略的影响。餐饮企业必须在现代餐饮市场竞争分析的基础上，判断自己在竞争中的地位，以此决定怎样应对竞争。

竞争地位分为市场主导者、市场挑战者、市场追随者和市场弥缺者，他们各自有其相应的竞争策略。

竞争性营销战略使用营销组合来发挥优势、克服弱点、防御威胁并且在业务环境中探索机遇，创造、保持优势定位。

检　　测

一、复习思考题

1.餐饮企业的竞争地位有哪些，各有何策略？

2.指出影响餐饮企业营销战略的主要因素。

3.在进行现代餐饮市场竞争分析时，餐饮企业需要考虑哪些问题？

4.你是否认为市场主导者是餐饮企业应当坚持的最好位置？

二、实训思考题

北京全聚德集团的发展战略

一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。

随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展？能否跟上时代的步伐？能否经受住市场的考验？成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的已寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩？传统老字号能否与现代品牌接轨？昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉？如何生辉？这些都是极为具体而现实的课题。

一、全聚德发展简史

1864年（清同治三年），北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。

1901年（光绪二十七年），全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。在讲究“买卖公平，童叟无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，推出了“全鸭菜”。至30年代后期，全聚德烤鸭质量被公认为京师第一，生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952年6月1日，全聚德公私合营，公方注入资金16 800元，使其元气得以恢复。

1949年后，全聚德得到了政府的关心与支持。国家领导人经常把全聚德作为重要的国宴场所，其规模一再扩大，经营日臻成熟，菜品也日趋完善，形成冷菜、烩菜、汤菜、面点等400余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴，鸭舌、心、肝、胗、肠、脯、膀、掌等皆可入菜，美味绝伦，在“全鸭菜”的基础上又推出了“全鸭席”。在中华餐饮大家庭中占有一席之地。人们由衷地称赞全聚德的精品烤鸭：“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”。

为迎接市场的挑战，发展中国的民族品牌，1993年5月，经北京市委、市政府批准，成立了中国北京全聚德烤鸭集团公司（1998年改制为中国北京全聚德集团有限责任公司），并在此基础上，集全国50余家联营企业组成了大型的餐饮服务集团——中国北京全聚德集团。走上了集约化发展的道路。经评估，以1994年1月1日为基准日，“全聚德”牌号无形资产社会公允价值为2.694 6亿元人民币。经第二次评估，以1998年12月31日为基准日的“全聚德”牌号的无形资产社会公允价值为7.085 8亿元人民币，比1994年增长了2.63倍。1999年1月5日，经国家工商总局商标局认定，全聚德荣获“中国驰名商标”称号，成为中国第一例、也是目前全国87件中国驰名商标中唯一一例服务类中国驰名商标。

二、机遇与挑战

在21世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业乃至中国商业服务业一样，面临着严峻的挑战和良好的机遇。

挑战是：全球经济一体化进程加快后，中国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无障碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力；餐饮业持续发展，即使是仅经营烤鸭类食品的餐饮业（单就北京市目前就有以“北京烤鸭”命名的烤鸭餐饮大小餐厅400多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜更是数以千计），竞争也是更加激烈；知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加；随着人们生活质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对全聚德餐饮将提出更高要求；集团公司成立六年来，在品牌运作、规模经营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在“前三脚好踢，持续发展不易”的难度。

机遇是：中国国有企业改革已取得突破性进展，国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，会给全聚德品牌的经营创造良好的内外环境；中国经济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展，“科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、服务、生产的理论、方法和经验；国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大；随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌、享受名牌将逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与顾客的推崇与青睐；集团经过调研，借助外脑进行分析，对全聚德产业发展战略有了理性认识，通过实践积累了规模发展的经验，同时不断引进与培养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证；集团成立六年来积蓄了一定经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品牌发展奠定必要的经济基础；全聚德全体员工对全聚德具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为“全聚德”这一金字招牌作奉献的精神。

三、企业发展战略的界定与选择

面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷静对待的战略问题。为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于1998、1999年分别邀请了中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北京财贸管理干部学院等院校的30多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、咨询和诊断，对全聚德的未来发展进行系统的研究和论证。

首先，专家学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评价，大家一致认为，以全聚德品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在：

●历史悠久。全聚德品牌有着135年的形成发展历史，积淀了深厚的文化底蕴，这是中国餐饮业多数品牌及“洋快餐”所无法比拟的。

●特色鲜明。全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。其烤鸭和餐饮的烹制技艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、工艺独具特色，不可替代。

●雅俗共赏。全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品位需要的精品，又有大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其他品牌难以做到的。

●驰名中外。全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1998年更被国家工商总局正式认定为服务业第一家“全国驰名商标”。其品牌中所蕴含的巨大无形资产，为一般品牌所不具备。

●事业领域宽广。全聚德品牌的主体属商业服务业，但就其品牌延伸所涉及的食品加工业以及连带发展的食品科研、养殖、种植业等，使得全聚德品牌事业跨越多行，形成科、工、贸一体化。对经营这一品牌的综合要求之高，也为一般品牌所少有。

●受到法律保护。全聚德品牌已经在国内外进行了商标注册，并以“中国驰名商标”的身份，享有更大范围的知识产权法律保护，使得这一品牌具有不可仿冒、不可侵犯性。

根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为全聚德集团发展的战略目标应该是：以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运营，积极审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。

为了实现上述目标，部分专家认为全聚德品牌的主要物质载体是全聚德烤鸭正餐，充分挖掘它的特色和优势，强化社会认知度，继续发展全聚德烤鸭正餐店，在北京、全国以至国际上仍有较大的发展空间和市场潜力。全聚德独有的个性和魅力，是“顺峰”、“烧鹅仔”等后起之秀所不及的。但是，单一的全聚德烤鸭正餐，对于一个追求世界级名牌的企业来讲，其事业领域显得过于窄小，因此必须谋求品牌的合理延伸。即全聚德应该选择全面的事业发展战略——“正餐精品战略”、“快餐战略”和“食品加工业战略”。在三个事业发展战略中，“正餐精品战略”是全聚德集团产业发展战略的中心环节，采取各种必要对策，使全聚德烤鸭能在北京烤鸭中独树一帜，形成产业优势、经营服务特色和企业文化是全聚德人面临的最紧迫的任务。实施“快餐战略”是全聚德扩大产业规模和市场占有率的必由之路，具有可能性和广阔的市场前景。在研究出符合工薪阶层顾客需求的品种、价格、营销方式、就餐环境的同时，保持全聚德烤鸭及相关食品的独特口味和磁力，并解决了标准化产品、工业化生产、连锁化经营、个性化服务等技术、管理难题时，快餐有可能成为全聚德未来的主导产业。“食品加工业战略”可以使集团的事业领域由单纯的餐饮业扩展到食品加工业。小包装熟食品可以直接进入家庭消费，中国有13亿人口，家庭熟食品是一个巨大的市场。全聚德激活食品加工业，只要市场营销到位，会给老字号带来新的经济增长点。三大产业发展战略相互补充、相互渗透，将共同推动全聚德企业的发展。

三大产业发展战略的具体图标如下：

三大发展战略的思路一出台，各路专家便一致认同了“精品正餐战略”和“食品加工战略”，但对于“快餐发展战略”却意见不一，并且争论异常激烈。

主张实施这一战略的专家的主要观点是：

（一）快餐业的发展是一种世界性的潮流。

（二）我国有巨大的快餐市场。来自国内贸易局的一份报告表明，1999年中国快餐业发展迅猛，营业额近750亿元，较上年增长20％以上。自从快餐业在1994年被列入国家“八五”计划，一项新兴产业在中国已然形成。经过多年的发展，中国快餐市场已颇具规模。其从业人员及营业收入都是逐年递增的态势。来自国内贸易局的统计资料表明，整个90年代，在国民生产总值（GNP）同比增长7.8％的背景下，中国快餐业以20％的年递增率迅猛增长。快餐业已成为中国产品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利润单元。

（三）开发快餐经营，可以迅速扩大市场份额。全聚德精品烤鸭的价位（每只烤鸭168元），在一定程度上限制了顾客群。遍布京城的“北京烤鸭”（每只38～48元）每天有着巨大的消费数量。

（四）目前中式快餐发展竞争不过西式快餐，主要是没有像麦当劳、肯德基一样形成品牌优势。而在这方面，全聚德独特的品牌优势将是巨大的和得天独厚的，不充分利用这一优势，是对全聚德资源的一种浪费。

（五）制约中式快餐发展的一个重要原因在于资金力量薄弱。目前中式快餐业多属个体、私营或合作企业，资金力量薄弱，一般能发展到2～3个连锁店已是不错，而极难发展为在全国、乃至全世界的知名集团和企业公司。依据全聚德集团的经营和资金实力，在这方面进行投入，相信可以取得成功。

（六）标准化生产是快餐业发展的又一重要要求，而全聚德集团在过去若干年的努力下，已经初步形成了作业程序的专业化和标准化，这在全国都是比较有名的，已经开业的40多家连锁店就是一个很好的证明。如果进一步发展全聚德的快餐业，会更进一步促进全聚德集团专业化、标准化程度的提高。

（七）中式快餐在中国拥有广阔的天地。因为它是土生土长的产物，对当地人具有很强的亲和力。一份调查表明，66％的中学生喜欢吃西式快餐，但他们的父辈，65％的成年人却偏爱中式快餐。由于父辈的影响，中式快餐是有可能争取到年轻顾客群的。

（八）目前中式快餐品种多以米饭、面条、饺子、包子等传统品种为主，适时地推出烤鸭快餐，不仅丰富了中式快餐的品种，也将会对中式快餐的发展提供一种新型思路。而且，在今后的操作过程中，也可考虑将中式快餐的传统品种与烤鸭快餐品种结合在一起经营，充分发挥中式快餐的优势。

对此，另一部分专家则提出了针锋相对的意见。他们认为：

（一）品牌延伸既是机遇，也是陷阱，多元化既带来机会，更带来风险。从目前全聚德所处的内外条件分析，倾力发展全聚德正餐精品为其当务之急，重中之重。全聚德有百余年的历史，在今天人们对全聚德产品的品质正处于逐步认知与接受的关键时刻，如果仅为占据一定的市场份额而盲目走发展快餐之路，极有可能对全聚德的精品烤鸭产品形象形成直接的损害与威胁，实为丢西瓜而捡芝麻之举。

（二）烤鸭历来是阳春白雪之品，绝非一日三餐之食。吃烤鸭实则是吃中餐文化。全聚德集团近年来努力实践的精品之路，目的即是要在市场上寻求一种独特的定位。一味强调发展快餐，从大的方面讲对于保留和弘扬中国传统饮食文化不利，具体来讲，也极有可能使全聚德的品牌不伦不类，形象模糊。

（三）由自身的某些具体特征所决定，中餐快餐的普及和流行确实存在诸如观念、食用方式、食用习惯等多方面困难，在北京此方面的失败先例也已为数不少，一旦全聚德走发展快餐之路失败，财务损失之外，更大的损失将是品牌声誉。

（四）发展快餐，连锁经营，对企业形象及CI要有较高的要求，而且，连锁的前提是统一和规范，在此方面，全聚德尽管已经积累了一定的经验，但距准备充分尚有相当的距离，因此切不可盲目行事。

在充分地听取了各派专家意见的基础上，全聚德企业集团的决策层经过反复研讨、分析与调查，决定综合两派专家的意见，采取下述行动：

一、巩固发展“精品正餐战略”。集团下力度进一步在产品质量、服务质量、营销质量等方面做出努力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从“弘扬中国传统饮食文化、促进全聚德发展”的战略高度认识“精品战略”的意义。

二、发展食品加工业，走集约化、规模化之路。具体采用“一体化”发展战略，分别建立生鸭养殖基地、大葱种植基地，建立食品加工企业。

三、在北京以试验性质开办一家快餐店用以投石问路。具体做法如下：

（一）由集团出资，统一选派人员对该快餐店进行经营。

（二）以低调方式开业、运营。即不做广告，不做大规模宣传，但确保产品质量。用以检验该快餐产品本身对顾客的吸引力大小。

（三）为避免快餐形象对正餐精品形象的影响，快餐品牌的选择采取品牌战略中的“副品牌策略”。取名“阿德鸭”并专门定制品牌形象，陈设于店堂入口处。

（四）店铺地址选在居民区。

（五）快餐形式为“一人份套餐”，包括：烤鸭、饼、葱、酱、鸭架汤等。保证数量与质量。定价为每份14.5元人民币。

（六）店堂形象由专业公司统一制作，CIS总体与集团本部保持一致。

问题：

1.该公司在制订“全聚德”发展战略时，是否充分认识和考虑了与公司战略相关的那些最重要的竞争因素？你怎样看？

2.这几年我国快餐市场高速成长，中国餐饮企业在快餐市场上能否有所作为，打破“洋快餐一统天下”的局面？你怎样认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战略？如果该战略不成功，是什么原因？请你提出一个新的快餐战略设想。

3.对“全聚德”食品加工战略的发展前景作出分析与评价。评价正餐战略在公司整体战略中的地位和作用。

4.如果你作为现代餐饮市场追随者的角色应如何制订你的竞争策略，以一个餐饮产品为例说明。