黑龙江北大荒米业的推拉结合型供应链

7．5　案例分析：黑龙江北大荒米业的推拉结合型供应链

黑龙江省北大荒地区是我国著名的优质米——粳米的产区，2002年以前，整个地区的制米厂都处于一种传统、又落后的局面。为了改变这一局面，黑龙江农垦总局于2002年决定成立北大荒米业有限公司，彻底重组制米厂的业务流程。黑龙江农垦总局下属的105个农场的近30家制米厂整合为北大荒米业公司^[13]，2003年底，该公司被北大荒农业股份公司成功收购，成为北大荒农业股份公司控股的子公司，主要从事水稻加工和销售、稻米副产品及其再利用、稻谷和粮油购销、稻米相关产品的科研与开发等生产经营活动。目前北大荒米业的加工能力为265万吨左右，是国内规模最大的稻米加工企业。

自2001年建立和改制以来，北大荒米业逐步建立起一个部分延迟的推拉结合型的供应链（其结构和特点见图7－8），使得一年四季，经销商在任何时候下达订单，北大荒米业都能按时出货。

图7－8　北大荒米业推拉结合型涉农供应链简图

目前，运营模式改革及IT系统的实施，使北大荒米业每年：加快原粮库存周转，减少资金占用1200万元；节约生产成本200万元；监督原粮收储，增收700万元；合理库存采购，节省采购资金270万元。这一体系的建立及其取得的一些成功，呈现这样一些特点：

7．5．1　CODP建立的有效权衡：价值与成本

东北大米只产一季，每年九、十月黑龙江省水稻收获季节里，绝大部分制米厂都加紧把稻谷收进来，制成大米，通过经销商销售出去。制米厂既需要减轻库存压力，还要在收获的季节尽可能把所有产品销售出去。但是，大米是低价值、大批量的产品，其保管储存的成本较高，所以制米企业很难像家电、汽车等工业企业一样，全年都能进行平稳而持续的生产，它们的经营必须随着季节的变化而变化——下半年“消化不良”，上半年“等米下锅”。

与这些企业不同，北大荒米业的下属制米厂收到稻谷以后，并不急于全部加工成大米，而是先把稻谷在仓库中储存起来，直到接到总公司通过闭环系统传来的订单后，才开始加工制造。这里，一个重要的权衡是：储存稻谷的成本比储存大米要低很多。此外，现加工的大米比较新鲜，能拿到好的售价。

7．5．2　基于面向客户要求建立的集成IT系统

企业未建，IT先行。早在2001年11月6日，北大荒米业组建的同时，就成立了电子商务中心（电子商务部）。以后的持续建设，北大荒米业得以通过核心业务闭环系统和制米厂业务系统的有机结合，把从采购到销售的整个产业链有机的纳入到了IT系统中，初步实现用工业化的手段来经营农业的设想。

北大荒米业的核心业务闭环系统是为了适应按单操作的流程、针对下游客户（经销商）设计的管理系统。而在这一系统下，任何一个想和北大荒米业做生意的经销商，都必须按照北大荒米业的业务流程运作（见图7－9）。通过闭环信息系统的管理，北大荒米业的核心业务，如经销商管理、订单管理、排产、物流、财务管理等环节得到了有机结合，实现了按订单生产和一年四季稳定经营。

图7－9　北大荒米业北大荒米业业务流程简图

一个有交易意图的经销商：①首先得向北大荒米业发送一个订单。②订单进入信息系统后，系统会首先对其信用进行判断。③当系统认可这个订单后，就进入排产环节。在这个环节，系统会按照产品代码选择原粮、包装物、交货时间、产能等参数，自动把满足条件的制米厂全部显示出来，确定满足上述条件的制米厂后，向其下达生产指令。④制米厂在接到生产指令后，会从仓库里提取稻谷，加工出成品大米。⑤其后的储运、销售、财务部门则会根据生产指令发运、进行销售确认、自动生成凭证进行应收账款和账龄管理；同时，系统自动生成凭证记入总账。客户回款将按照北大荒规定的回款方式，由系统自动冲减总账中的应收账款。

制米厂业务系统是为规范管理制米厂在原粮收购环节的行为而开发的。北大荒米业旗下有29家全资制米厂，另外在兰州、江苏、广东、上海等地还设有控股生产厂。在粮食收购期（每年10月份开始到下一年的2月底），北大荒米业以纯市场化的行为用货币收购农场职工和农户的原粮。粮食从运到制米厂的大门开始，化验员化验的数据就要立即输入系统；称粮食的磅和系统相连，重量数据可以即时通过系统传到北大荒米业位于哈尔滨的总部；同时，所有这些数据还会自动传送到各制米厂的财务系统中去，由财务直接付钱并开具发票。这个系统把制米厂原来的手工业务流程重新组织并加以优化，通过计算机基本实现了自动化，在很大程度上杜绝了人工操纵的漏洞。

目前，北大荒米业位于哈尔滨的总部与其所有制米厂都通过光纤相连接，因此尽管制米厂远在数百里之外，但通过业务系统，各制米厂的一举一动犹如就在眼前。通过重新设计整个流程并通过IT系统把它固化下来，北大荒米业解决了制米厂分布式管理的问题，把各制米厂变成了完全受总部控制、管理的生产车间。制米厂业务系统一方面保证了总部对制米厂的控制，另一方面也制约制米厂必须准确、及时地发放收粮款（不人为克扣农户，不拖欠农户粮款），由此保证了农民的利益不受到制米厂的“侵犯”，整个产业链条保持同步、良性发展。

7．5．3　销售网络建设与物流支持

完善的销售网络、顺畅安全、均衡供货的物流通道是北大荒米业能够及时获取需求端信息，驱动生产、运输及配送，有效响应客户需求的重要支持条件。

2009年，北大荒米业在全国包括北京、上海、广州、武汉、成都等27个省市及地区建立了销售网络，涉及全国6257家大中超市和门店。同时，公司开发出高中低档大米及精品杂粮、米糠油等6个产品系列、26个品种、45个单品。同年3月，北大荒米业与各地签约经销商进行对接，将精品杂粮与大米同步进入商场超市。

另一方面，近年来，北大荒米业积极打造物流优势，以建设一体化的供应链。一是依托铁道部大客户这个资质，多条途径放大物流能力。利用粮食运输专项支持政策，积极与铁道部、哈铁路局沟通协同，最大限度地扩大计划运量。公司现已被列入黑龙江省经贸委、哈尔滨铁路局确定的黑龙江省铁路运输66家重点保障企业。二是与大连港务局、营口港务局等合作，以扩大大连鲅鱼圈路海分流总量，中转分流扩大运量；三是探索与中海、中集、中铁等大集团的物流战略合作，扩大运量。

7．5．4　按订单制造的经营模式的重要前提

利用订单驱动生产，并整合上下游资源是许多企业想做而未能做到的事情。北大荒米业的初步成功，除了IT技术的有效选择与运用，更重要的是其实力和战略思想对上下游具有吸引力。首先，北大荒米业规模大、信用等级较高、可以从银行贷到款、资金流量充足。“大树底下好乘凉”，作为整条产业链的龙头，为上游农户、中间环节的制米厂和下游的经销商都提供了充分的保障，所以上下游都愿意依附于北大荒米业共同发展，对其推行的信息系统也心甘情愿采用。其次，在下游经销商环节上，北大荒米业的高市场占有率和全年随时供应的优势，提高了客户价值，保证了合作经销商的利润空间和发展空间。

北大荒米业的情况与第5章中的案例的共同之处在于：存在一个核心企业（具有极强的影响力、信誉、资金实力或保证能力），对于一个涉农供应链的流程协调或质量安全要求的全面贯彻，具有关键作用。当然，节点之间在组织关系上显然是非对称的——迄今为止，我们的调研和实证中还没有发现相反的例子。

7．5．5　涉农龙头企业“不能承受之重”

关于这一案例，最后需要提起的一个话题乃是涉农龙头企业“不能承受之重”的问题。诚如前面的分析，北大荒米业公司建立起堪称行业内既具有成本有效性，又具有响应快速性的运作系统。但是，阶段性的看，2007年北大荒米业公司实现主营收入22．4亿，比上年降低5．1%，实现利润268万元，比上年减少719万。从经济环境因素看，2007年是大米加工行业十分困难的一年，全行业普遍亏损。公司在水稻收割期需要大规模的收购原材料（水稻），时间紧张，占用资金巨大（主要通过银行借款解决），财务费用高。而当年稻谷市场的特点是高开低走，即在水稻集中上市的时期，价格较高，公司被迫以较高的成本进行采购，而加工出大米后，国家又抛售库存平抑价格。在双重挤压下，公司净利润大幅下滑，行业内其他公司也大部分亏损。

北大荒米业的窘境，也代表了大部分涉农龙头企业面临双重“重压”下的被动，那就是既不能控制上游农资和农产品原料价格，也无法有效控制和预测下游产成品价格波动。这种资金流问题，连同本书第五章第一节所提到的“自然风险、质量安全问题”等，都有可能成为重创ARSC的力量，使其“成果”如同建立在沙地上的砂器^[14]一样，稍有风雨就轰然瓦解。——因此，与泛工业型供应链不同，ARSC的特殊性与复杂性，凸显了一个对其基本稳定性、物流、资金流和质量安全等方面综合治理的需要。