直销培训中应重视的问题

7.1.3　直销培训中应重视的问题

1）直销教育培训的目标

直销教育培训的目标关系到培训的方向和整体倾向性，因此，目标问题会决定和影响直销教育中许许多多的问题。譬如说，目标问题会影响教育手段的运用，会影响教育培训的内容等。所以在关注直销教育培训时，首先要关注它的目标系统。这种目标系统主要表现为：通过直销中的教育培训活动，最后要达到什么样的根本目的。同时它也包括教育培训活动到底为谁服务，又如何服务的问题。这些都是直销教育培训的原则问题、战略问题。在过去相当长的时间内，我国对这些问题的关注和研究是很不够的，基本上是把它们划归为企业自己的事情。所以在直销企业所开展的教育培训活动中，其目标性的体现可以说是五花八门。其在目标问题上曾出现过不少偏差，有的是整体方向上的错误；有的则是局部方向上的错误，但不管是哪种错误，都必须引起我们的高度重视和思考。

2）直销教育培训的内容

在直销企业所推动的教育培训活动中，如何提供全面、健康的教育培训内容是一个非常重要的问题。因为在对直销教育培训活动的内涵与外延的界定中可以看出：教育培训所承担的不是单纯的知识传播的功能，而是必须帮助企业提升在生产和管理方面的水平。所以，直销企业推动的教育培训，其内容必然是一个组合体，从形式上应该涵盖产品、营销、管理、服务、时事政策和法律等各个层面。从以往中国直销业所走过的历程来看，直销企业在这方面的研究是不够的，因而在实际教育培训活动的执行过程中，内容设置上是不完整的，整个内容体系及设置的框架是不科学的。这主要表现为：绝大多数直销企业在快速利用教育培训提升企业经营业绩的目标驱使下，在内容的安排上只偏重于一种激励教育培训，即偏重于思维变革内容，而与此同时则忽视了教育培训上的其他内容，因而把完整的教育培训内容实施了割裂，进而因为这种割裂和缺失引发了直销行业中诸多问题的发生。

3）直销教育培训的形式

在直销企业所推动的教育培训活动中，教育培训的形式也是一个非常重要的问题。在国际直销业的发展历程中，诸多成功的直销企业已经在这方面总结出了丰富的经验，我们可以进行借鉴，共享其市场运作中的具体成果。教育培训的形式可以从不同的层面上进行划分，如以场地为特征来划分，可以有户内训练和户外训练，也可以有固定地点培训和非固定地点培训；以内容和效果来划分，可以有激励式培训和基础知识培训等。它们互相补充，构成一个完整的系统，企业在不同的情况下可以根据自己的需求来使用，灵活掌握。但在中国直销业过去运作的十多年当中，有诸多直销企业在选择教育培训的形式时往往有所偏颇。从快速提升企业的经营业绩和消费者的消费上考虑，它们比较钟爱的便是单纯的激励式教育，这种教育培训活动俗称“魔鬼式”的教育培训。在这种培训形式中，它们一般以制造强烈的创业气氛为特色，在这种氛围中，通过特定的游戏节目来彻底打掉人在长期以来的工作中所培育出的成熟感和优越感，让人觉得以前的生活是白过了，从而激发出从头开始、激情创业的想法。这种教育培训的形式完成的是一项洗脑的工作，其目的是在极其感性化的群体氛围中让参与者在感性冲动的支配下完成买单的过程。在直销教育培训过程中，适度地用这种方式来磨炼人的意志力、认识自我是可以的，但却不可以把它作为唯一的教育培训方式贯穿直销企业的全程运作中。而不能不引起人们高度注意的是，在过去十几年的中国直销业的运作中，有部分企业一直是这样做的，因此造成了中国直销行业至今都无法根除的后遗症。

4）直销教育培训的师资

任何一种形式的教育培训都要老师去执行，因此，师资问题便显得尤为重要。一流的教育培训系统，必须要由一流的教育培训师资来执行，才能发挥出最好的效果。因此，教育培训的师资问题也是整个直销教育培训活动中一个重要的内容。但在过去中国直销业运作的过程中，师资问题实际上是比较突出的，具体表现为：站在讲台上的讲师专业素养差，文化底蕴差，从一些境外老师那里复制了一些问题就不分地点、场合地来贩卖；在这些讲师中有很多连中学都没有毕业，但在上了几次讲台之后就俨然以教育培训大师的形象出场了，据说出场费还价格不菲；与此同时，站在这些讲台上的一些讲师有很多对自己的讲课内容是不负责任的，胡吹乱侃，极尽诱导之能事，因而对整个直销行业都造成了很坏的影响。对于这种现象，我们过去很少就师资的身份界定和资格问题做过专门管理，这就导致了我国的直销业长期以来，其师资水平参差不齐、要求标准不统一和监督管理不到位等诸多问题。

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爱立信公司的人才策略

1）没有试用，只有培训

——每年招聘60～80名毕业生

——培训不是“试用”

爱立信（中国）公司每年会招聘60～80名应届大学毕业生，一般分三四次进行。这些新来的大学生大部分去接受培训，时间为刚进入公司的一年内。还有一部分在不同岗位上进行轮换，一年以后决定他适合哪个岗位。

爱立信的观点是：刚进入爱立信的一年，不叫试用期，而是工作期，只不过这时的主要工作是“接受培训”。对新员工的培训目标是：帮助接受培训的学员制定其职业发展方向。

2）“内部人才库”

——全球分公司都有内部人才库

——提倡从内部选拔高级经理

爱立信内部有一个人才库，对于比较高级的职务，爱立信一般提倡从内部提拔。牛艳娜本人的经历就是这样的典范，她在爱立信就是从普通的招聘专员做起的。从另一个角度来看，这也是公司为员工提供更多发展机会的一种表现。这也许是一般大公司的做法，因为小公司或新兴公司常常没有这样的资源和机会。

一般来说，从内部提拔的员工比例不到从外部招聘而来的员工的2%，但这些人对公司的影响却很大，因为他们大部分占据比较重要的职位。当然，如果你正式进入爱立信工作后，也是“内部员工”了，1年工龄与10年工龄在这方面没有太大的区别。

3）没有考试，只有考察

——只做素质考察，不做应试考试

——不同职务有不同考察

爱立信对应聘者不做应试性质的考试，而是进行全面素质的考察。一般会使用一个考察工具，按照这个工具开发出面试的问卷，再加上一些考察环节，形成了完整的面试考察体系。测试应聘者的“预示指数”也是其中一个环节，它甚至可以测试出候选人是否诚实地回答了问题。当然，这些考察大部分是定性的，并且没有对与错之分。

由于面试工作量很大，爱立信自己的人力资源管理部门一般不做具体工作，而是交给一些合作公司或其他外企去做。通常，这些公司会对有效简历进行第一轮筛选，选出专业与空缺职务相吻合的应聘者，进入第二轮面试。

在第二轮面试时，根据不同职务，会有不同考察。例如，在业务方面，业务部门经理负责业务专业知识的考察。不同经理可能会有不同方式，有的经理可能会问“你在工作中怎么处理突发事件”，有的经理可能会把应聘者带到现场直接处理技术故障，还有的经理会采用书面考察的形式。

4）归去来兮，一如既往

——对他人不够热情可能会导致面试失败

——不拒绝“屡败屡试”者

没有通过面试的主要原因可能有几个：应聘者的业务能力可能并没有其简历上所说的那么深刻，工作经验可能并不尽如其所言，缺乏激情和热情，对一些问题的回答没有达到公司的期望——尽管这些问题并没有正确答案。

不过，爱立信并不拒绝那些没有通过聘用程序的候选人，这些人仍可以继续给爱立信投递简历，没必要担心上次面试结果的影响——爱立信对“屡败屡试”者依旧敞开大门。爱立信目前的员工中，就有就样的应聘者。

不过，对于被公司辞退的员工，爱立信有明文规定：不再允许其回来工作。

对于主动从公司辞职的员工，爱立信一样敞开大门欢迎，目前已经有从摩托罗拉、西门子、诺基亚等公司回来的员工。据牛艳娜介绍，这些员工回来以后，并不因此影响其待遇，“待遇一般会维持在原来水平或有所提高”。

据牛艳娜介绍，爱立信中国公司目前没有残疾员工，迄今为止也没有残疾人申请过爱立信中国公司的空缺职位。“以前我国要求一些企业必须安排一定比例的残疾人就业，现在好像已经没有这样的要求了，尽管如此，爱立信还是向国家上缴一定的费用以支持残疾人的福利事业。”

5）学历与专业同样重要

——学历显示智力

——专业很重要

牛艳娜认为，一个应聘者的学历对他所申请的职务有较大的影响，因为“学历显示智力”，而且有些职务有最低学历限制。

她认为，一个人的智力可能与他所上的大学没有太大的关系，但与他是大学生还是研究生却有很大关系。这一点我们中国人都比较了解，不管是由于什么样的原因，如果上不了大学，可能会受到一些限制，某些学位表示他有一定的智能，当然，学位很重要，但不起决定性作用。

牛艳娜认为，专业很重要。尽管在学校里学的东西可能不会在工作中用得特别多，但专业还是很重要的。