项目实施的组织模式

3.1.2　项目实施的组织模式

3.1.2.1　土地整理项目的主要参与方

由于项目管理的分工化和专业化，一个土地整理项目往往由若干参与方承担不同的建设任务和管理任务，共同协作完成项目。一般情况下，典型的土地整理项目的参与方如图3-1所示。

图3-1　土地整理项目的参与方

1．业主

对于工程项目而言，业主可能是项目的投资者，也可能是项目的开发商或项目建设单位。项目投资者是指项目的融资单位、出资者、贷款人等。项目开发商或项目建设单位一般是具体负责项目建设管理的专业单位。

业主往往不是项目实施阶段的直接实施者，但对于项目的各实施者而言，他们的目标基本上都是提供令业主满意的服务和支持。项目业主是项目实施过程的总集成者和总组织者，他既要从投资者利益角度出发作出正确的决策，又要为项目实施的各参与方提供必要的条件并进行相应的组织协调。可见，业主的管理水平和行为对项目建设的成败具有举足轻重的作用。在业主水平有所欠缺的情况下，工程项目管理咨询机构，可以为业主决策和管理提供相应的管理咨询服务。

国家投资土地整理项目的业主一般是指项目的承担单位(即项目实施建设主体)，对项目建设履行项目法人责任，他要对投资方负责，也要对项目建设的全过程负责。

2．项目使用者

项目使用者即项目的服务对象，满足使用者的需求是实施项目的基本要求。对土地整理项目而言，项目的使用者即项目完成后的使用人，他可以是项目区涉及的居民(村民)个人，也可以是项目区涉及的集体或组织。前者是个体使用者，后者是群体使用者。

既然实施项目的最终目的是为了使用，那么明确使用者的需求、分析土地使用的规律就显得非常重要。因此，土地整理项目区别于一般的工程建设项目的一个重要特点就是必须重视公众参与，实行项目的公告管理。

3．承包方

承包方根据合同约定承担着项目施工、设备安装等相应的建设任务，具体的工作范围与业主选择的承发包模式有关。承包方可以是一个施工单位，也可以是由若干施工单位组成的施工联合体或合作体。承包方的工作主要涉及项目施工阶段和竣工验收阶段，也涉及项目保修阶段。承包方提供的承建工作使得项目由构想变为工程实体，发挥项目的生产能力、实现经济效益，因此，承包方是项目实施过程的主要参与者。

4．供应方

供应方是指项目的材料、构配件、设备的供应商。与承包方的施工相对应，供应方的工作主要涉及项目实施阶段，也包括保修阶段。供应商提供的产品是构成工程实体的基础，因此，无论从自控还是监控角度出发，都必须加强对供应方产品的质量控制和进度控制。

5．咨询方

工程咨询属于高智能的服务行业，咨询企业拥有从事咨询的专业人士，通过应用科学的思想、组织、方法和手段，为项目建设的其他参与方的工程决策和管理提供智力服务，避免和减少失误，以提高项目宏观和微观的经济效益。工程咨询本不是项目建设的必须参与方，但随着现代项目规模不断扩大，项目管理的难度不断增大，某些项目建设参与方遂产生了对专业管理咨询的需求。工程咨询与承包方的显著区别是:工程咨询单位提供的是一种咨询服务，获得相应的咨询费用;而承包方则是提供工程任务的承包，获得承包费用。

与土地整理相关的工程咨询单位主要包括工程招标代理、工程设计、工程监理和工程造价咨询。

1)工程招标代理

工程招标代理是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。工程招标机构可以接受招标人委托编制工程招标方案、招标文件、工程标底和草拟工程合同等。招标代理机构应具有从事招标代理业务的营业场所和相应资金，有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量，有可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库。

2)工程设计

设计方可以是一个设计单位，也可以是若干设计单位组成的联合体或合作体，其工作任务是进行项目的设计，将项目意图通过图纸等形式表现出来。在大多数情况下设计方的工作主要在项目设计阶段完成，但设计具有联系项目决策与项目实施的桥梁的特殊性，使得业主可以根据自身需要将设计工作的范围向前、后延伸。如向前延伸至项目前期的可行性研究阶段，向后延伸至项目实施的施工阶段等。

3)工程监理

根据我国《建筑法》的规定，工程监理应当依照法律、行政法规以及有关技术标准、设计文件及工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。根据业主要求不同，工程监理的工作可以涉及设计阶段、招投标阶段、施工阶段和竣工验收阶段，但主要还是在施工阶段开展监理。

4)工程造价咨询

工程造价咨询单位是指接受委托，对建设项目的投资、工程造价的确定和控制提供专业咨询服务的单位。根据合同约定，工程造价咨询单位可能承担项目可行性研究中的投资估算、项目经济评价、工程概算、预算、结算、竣工结算、标底、投标报价的编制和审核。

6．政府主管部门及相关管理部门

从宏观层面，政府在土地整理项目实施过程中的基本职能包括制定相关的法律法规，规范项目建设市场;总结并制定科学的建设程序，保证项目建设的科学性。从微观层面，政府需要对项目进行相关的审批、审查，同时应代表公众利益，对项目质量进行监督管理。

7．项目区公众

项目区公众是一个广义的概念，它不仅包括受项目影响的民众，还包括有关的单位、机构(如项目区的邻近单位，项目供水、供电、环卫、通信等单位)。将项目区公众纳入土地整理项目的参与方是为了使项目的决策更加科学合理，使项目所在地公众的合法利益得到充分保障，使项目实施所在地的衔接、配套工作得以妥善解决。

对于上述土地整理项目的参与方，可以按照各方与项目的联系分为三类:一类是参与项目决策和建设的，包括业主、承包方、供应方和咨询方;另一类是与项目建设成果直接有关的，即项目使用者;第三类是与项目利益有关的，包括政府有关部门、项目区公众，他们虽然不直接参与项目建设，甚至不从项目获取直接利益，但均受到项目的影响，与项目存在利害关系。

3.1.2.2　项目实施的基本组织模式

项目实施的组织模式即按照一定的组织方式将项目参与各方联合起来，进行项目实施。工程项目实施的组织模式也称为工程项目管理模式，我国习惯称之为工程承发包模式。由于工程建设项目投资比较大、建设周期较长、参与方众多，因此，其项目实施的组织模式也比较复杂。工程项目实施的组织模式是通过研究工程项目的承发包模式，确定工程项目合同的结构，进而确定工程项目的管理组织，决定参与工程项目各方的项目管理的工作内容和任务。

项目决策和实施的三方主体(即以业主为主体的发包体系，以承包方、供货方为主体的承建体系，以设计、监理等为主体的咨询体系)的不同组织关系构成了不同的项目的实施组织模式，基本模式包括设计与施工分离的平行承发包模式、设计总承包模式、施工总承包模式、施工总承包管理模式以及设计与施工一体化的工程总承包模式等，如图3-2所示。

图3-2　工程项目实施的基本组织模式(承发包模式)

1．平行承发包模式

业主将工程建设的设计、施工、材料和设备采购等任务，经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位及材料设备供应单位，并分别与之签订合同。平行承发包模式的合同结构如图3-3所示。

图3-3　平行承发包模式的合同结构

这种模式的优点是可以适应项目各专业工程设计、施工的专业化，使各专业的设计和施工选择到相对最优的承包商，保持建设的高效率、高水平。但是，由于业主与各个承包商分别签订合同，无疑业主的组织管理和协调工作量很大。

2．设计总承包模式

业主将项目全部的设计任务发包给一个设计单位，由该设计单位承担设计总承包。设计总承包方可以是一独立的设计单位，也可以是设计联合体或设计合作体^[1]。设计总承包方可以独立完成设计任务，也可以将部分任务再分包给其他设计单位。设计总承包模式的合同结构如图3-4所示。

图3-4　设计、施工总承包模式的合同结构

3．施工总承包模式

业主将项目全部的施工任务发包给一个施工单位，由该施工单位承担施工总承包。施工总承包方可以是一独立的施工单位，也可以是施工联合体或施工合作体。施工总承包方可以独立完成施工任务，也可以将部分任务再分包给其他施工单位。施工总承包模式的合同结构如图3-5所示。

采用设计或施工总承包模式业主只需要和一个设计总承包或一个施工总承包签订合同，因此，组织管理和协调的工作量较小，合同管理也较简单。但项目建设质量的水平很大程度上取决于总承包方的管理水平和技术水平。

4．施工总承包管理模式

在施工总承包管理模式下，业主委托一个施工单位或一个施工联合体或施工合作体作为施工总包管理方，由其负责对所有施工分包方进行管理和组织协调。一般情况下，施工总承包管理方不承担具体的工程施工，但如果施工总承包管理方也想承担部分工程的施工，它也可以通过投标取得施工任务。施工总承包管理模式有两种合同结构模式，如图3-6和图3-7所示。

图3-5　施工总承包模式的合同结构

图3-6　施工总承包管理模式的合同结构(1)

这种模式与施工总承包模式比较，由于不需要全部施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，因此有利于缩短项目建设周期。同时，由施工总承包管理方负责对所有分包方管理和组织协调，可以弥补业主有经验的专业管理人才不足的缺陷，也大大减轻了业主的工作量。

5．工程总承包模式

工程总承包模式是指业主将工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段的任务委托给工程总承包方的组织模式。它是对传统承发包模式的变革，使项目建设的设计和施工过程实现集成化，从而克服由于设计和施工分离产生的种种弊端。工程总承包的基本模式有EPC和DB两种。经过不断的发展，目前在这两种基本模式的基础上衍生出了许多模式，在此，仅介绍两种基本模式。

图3-7　施工总承包管理模式的合同结构(2)

1)EPC模式

EPC是Engineering-Procurement-Construction的缩写，即设计—采购—施工总承包。这种模式是指工程总承包方按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对项目的质量、安全、工期、造价全面负责。这种模式适用于大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设项目。EPC模式的合同结构如图3-8所示。

图3-8　EPC模式的合同结构

2)DB模式

DB是Design-Build的缩写，即设计—施工总承包。这种模式是指工程总承包方按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对项目的质量、安全、工期、造价全面负责。这种模式适用于以房屋建筑为主的民用建筑工程领域。DB模式的合同结构如图3-9所示。

图3-9　DB模式的合同结构

3.1.2.3　项目实施的组织模式的选择

土地整理项目的成功实施，项目管理组织模式的选择是一个基础性的条件。对于项目实施的组织模式这一由合同为纽带缔结而成的、特殊的“组织”形式而言，业主在作出选择时绝不是任意的、随心的，而是受各种相关因素的制约和影响。业主既要考虑各种模式自身的特点和适用范围，还要依据项目本身的特点以及项目各参与方的特点进行综合考虑。各种承发包模式的特点上文已经讨论，下面主要说明影响组织模式选择的其他主要因素。

1．项目本身的特点

项目本身的特点主要包括项目的规模大小、技术复杂程度、项目所具有的特殊性以及项目所处的环境等。就规模而言，土地整理项目多为中小型建设项目，但项目涉及土地平整工程、农田水利工程、道路工程及其他工程等，建设内容综合性较强。而且，土地整理项目的政策性导向性较强，受市场引导作用较小。

2．业主参与管理的程度

业主参与管理的程度与业主自身的管理水平有极大关系。而业主自身的管理水平则与其从事项目建设的经验和人员力量有极大关联。通常情况下，业主自身的管理水平越高，参与管理的程度就越深，反之，则通过向咨询方授权来减少对项目管理的参与程度。

3．对项目目标的要求

项目的投资(成本)、进度和质量是项目的三大核心目标。对于具体的土地整理项目业主对各目标的优先程度会有所区别。而不同承发包模式下对不同项目目标的控制作用也有差异。