创新提升企业转型升级典型案例

八、创新提升企业转型升级典型案例

（一）浙江宁波韵升（集团）股份有限公司：以知识产权提升产业链级

1．基本情况

作为较早走向国际市场的浙江高新技术企业代表，宁波韵升（集团）股份有限公司（以下简称“宁波韵升”）无疑是体验和思考国际化知识产权挑战的较佳经济体之一。成立于1991年的宁波韵升历经18年的不懈努力，通过持续的自主创新，制定和实施知识产权战略，已从一家小企业发展为今天总资产超过16亿元、销售收入突破40亿元，机、电、磁相关产业多元化发展，产品销往美国、英国、德国等20多个国家和地区的上市公司。

2．转型升级的主要做法与成效

作为一家以技术求发展的高新技术企业，公司自创建初期开始，就开始致力于自主知识产权技术的研发、创新成果的产业化和维权等知识产权工作，并始终把知识产权战略同整个公司的发展战略紧密结合在一起，从知识产权创造、运用、保护、管理等方面全方位地建立并完善知识产权战略体系，打造企业核心竞争力。目前在公司主要负责人高度重视与领导下，经过始终陶冶于创新文化氛围中的“韵升人”共同努力，公司的自主创新能力现已明显提高到了一个新的水平。

一是实施知识产权战略，打造核心竞争力。作为国家、省、市知识产权示范企业，韵升公司深知企业知识产权战略属于企业经营发展战略的一部分，其目标的实现与企业其他战略往往相互包含、相互交错，唯有将知识产权的创造、保护、利用及管理融入企业的整体发展战略之中，方能收到满意效果。因此公司紧紧围绕“竞争的对象为国外企业、竞争的主流市场为国际市场、竞争的核心要素为技术领先”的差异化竞争的企业科技创新战略，“以发展伺服控制技术为特征的机电一体化装备及产品”为发展目标的企业发展战略，提出了“把知识产权放在公司战略的高度，逐步建立和完善以技术创新、产品研发为内核的知识产权保护体系，通过重视和运用专利及专有技术、实施专利战略、商标战略、保护技术秘密战略等措施，大力发展高新技术产业和利用高新技术改造韵升现有产业，通过提升产品附加值和攻克技术壁垒，提高韵升核心竞争能力，拉开与国内同行的距离，避免同质化竞争，保障公司健康和可持续的发展”的知识产权中长期战略规划。同时，结合总体发展规划，制定了相配套的知识产权推进计划以促进战略的落实，使规划既具有前瞻性，同时又具备可操作性，并与企业总体发展目标相一致。

二是强化目标考核与激励，完善知识产权运行机制。为确保知识产权战略的实施，使企业在科研、生产、经营的全过程充分体现知识产权战略思想，利用专利手段促进企业自主创新能力的提高，利用专利来保护企业自主创新成果，公司采取集中管理与分散管理有机结合的方式，专门建立了由董事长为组长，相关下属公司技术负责人为组员的知识产权工作领导小组，根据形势发展随时对公司知识产权中长期战略进行必要的调整和修订。在各下属公司配备了知识产权管理人员，从事专利信息管理、专利挖掘、知识产权的取得、知识产权的维护和运营、处理知识产权纠纷、发明创造的奖酬管理、知识产权宣传培训、与专利事务所或律师的联络等工作，从而在股份公司、子公司形成了以技术创新为内核的两级管理体系。同时，在资金上进行单独预算、独立核算，并确保每年有一定的增长；通过示范创建工作，公司知识产权管理呈现出技术创新为先，体系建设保障，成果运用合理三大特色。在开展专利技术实施与产业化方面坚持做到“四结合”，即重大技术项目立项与签订技术保密协议相结合、技术合同签订与知识产权归属相结合、产业与专利相结合、市场与维权相结合，切实提升了公司的知识产权管理能力（组织机构见图5‐7）。

与此同时，公司结合《企业专利工作管理办法（试行）》的要求和企业实际情况，建立了《技术创新管理制度》、《知识产权管理制度》、《专利管理制度》、《专利（技术秘密）奖励细则》等系列知识产权制度，明确了内部知识产权管理工作机构的职责，使专利部门、法务部门、美国公司各司其职，实现了知识产权职能化分类管理，提高了知识产权管理的专业、准确和高效。建立了各下属单位的绩效考核体系与“内部技术职称评聘”体系，制订了公司专利工作的考核目标，设立了“韵升科技创新奖”、“韵升优秀专利奖”等科技奖项，实施了技术入股，将知识产权工作状况作为企业经营状况以及企业管理人员、技术人员业绩考核的重要指标之一，通过全方位、多层次的组织建设、体制完善与机制创新，将知识产权工作的触角延伸到了每一个部门，有力地推动了韵升知识产权战略的实施，促使企业知识产权体系持续、有效地运行。

图5-7　宁波韵升知识产权工作组织机构

三是建立与完善知识产权创造机制，提升企业知识产权创造能力。创造是知识产权之本，离开了创造，知识产权就会成为无源之水，无本之木。对此公司在创建之初，就开始致力于自主知识产权技术的研发，确立了以技术创新为内核的知识产权管理体系，成立了以承担公司重大新产品、核心技术、新设备研发任务的研究院，围绕各产业开展新产品、新工艺的研发，同时也承担相应产业的技术改造任务。各下属公司的技术中心是以车间现场工程师、技师包括熟练员工参与的、其职能主要是围绕如何降低成本以及如何改进、改善工艺方法等提高生产效率的工艺创新团队，在内部形成了既有分工又有合作的自主知识产权技术研发体系。

为进一步提升研发能力，韵升公司将产权机制植入横向科技合作中，实现了最佳合作效果。与浙江大学、中科院上海光机所等9家高校和科研院所建立了长期合作关系，成立了省级企业技术中心、省级工程中心以及国家博士后科技工作站，在上海硅酸盐研究所建立了“上硅所—韵升联合实验室”，通过外部联合，为企业提供了良好的知识产权创造平台。与此同时，为确保知识产权创造工作的开展，公司提供科研项目与经费，进行关键领域或者核心技术的专题研发，并以制度保障的形式保证每年的研发经费投入占主营销售收入的5%以上，确保自主创新能真正落到实处。

四是掌握行业核心技术，实现企业转型升级。上述战略的成功制定和实施，不断推动企业产品的多元化和高端化，使企业拥有了自己的核心技术，成功打败了强大的竞争对手，实现了价值链的攀升。例如韵升八音琴产品，就是依靠自主创新、运用上述策略打败强大竞争对手，迅速占领市场的典型案例。八音琴是韵升集团的起家产品。当时，八音琴的核心技术掌握在日本人手里，日本三协公司专业生产的八音琴产品占领95%的世界市场份额。因此如何突破国外技术垄断、取得竞争优势是韵升参与市场竞争的关键。韵升的决策层明白要战胜对手必须在核心部件的加工技术上实现新的创新。经过无数次试验，历时6年，耗资2000万元，成功研发出八音琴柔性自动装配线和全自动电解调频机等关键装备，在核心部件的加工技术上获得了新的突破，研制成功了中国第一台八音琴，并顺利申请了数十项发明专利。与此同时，企业又通过实施外围专利策略，取得了40余项专利，相继推出了5代、40多个品种的八音琴系列产品，不仅打破了国外企业的行业垄断，而且迫使其强大的竞争对手———日本三协公司无奈地退出了曾经辉煌一时的历史舞台。目前，YUNSHENG牌八音琴被评为“浙江省名牌产品”和“宁波市名牌产品”，其国内市场占有率为95%，国际市场占有率超过60%，生产和销售规模均居世界第一。

又如，公司于1998年在一直被美国和日本所垄断的稀土永磁材料领域进行技术创新，经过不懈努力，研制了生产高性能钕铁硼所必备的氢碎炉、铸片炉、连续式烧结炉、全自动陈型设备等，开创了中国研制、生产这些高端设备的先河；2003年公司又涉足长期以来一直被德国企业所垄断的紧密纺技术，历时一年余，攻克了该项目的核心技术，取得了10余项发明专利，为中国纺织工业升级换代提供了技术支撑，打破了国外紧密纺设备在中国的垄断地位；2004年公司决策者前瞻性发现了伺服技术所蕴含的市场前景，并在广泛研究已有技术信息的基础上，恰当地选择了工缝机所使用的马达为突破口，成功研制了工缝机所使用的伺服马达，并在工缝机伺服电机及驱动器领域相继申请了多项发明专利和外观专利，组成了以基本专利为核心的外围专利网，在技术上形成了独特的竞争力，打破了从国外厂家进口该产品价格居高不下的局面，为韵升公司的技术创新抒写了新的篇章。

五是注重依靠品牌建设实现企业价值链的攀升。公司高度重视产品质量，严格按照ISO9001国际标准实施质量管理体系，在设计开发、生产检验、销售服务等环节均制定了科学严密的程序并严格执行，使企业的产品始终保持行业先进水平，同时在不断拥有自主知识产权的同时打造自己的技术标准。目前公司的“YUNSHENG”商标荣获“中国驰名商标”称号，YUNSHENG牌八音琴被评为“浙江省名牌产品”和“宁波市名牌产品”；YUNSHENG牌钕铁硼稀土永磁材料被评为“浙江省名牌产品”；汽车电机和紧密纺装置均被评为“宁波市名牌产品”，且这些专有技术成功地实施了产业化，并抢占了国际市场。

六是广泛开展合作，积极推动创新成果的转化与应用。韵升一直将专利技术的产业化作为企业推进创新体系建设的重要部分予以重视。与上海中科院硅酸盐研究所签订了有关合作开展氧化锆结构陶瓷材料的研究和产业化协议，在韵升光通信公司建立“氧化锆结构陶瓷产业化基地”，进行应用研究成果的产业化。与上海大学合作研制成功的“精密机芯机器人化柔性自动装配线”技术已应用于八音琴机芯的生产；与浙江大学合作的“低成本高性能钕铁硼永磁材料磁粉的研究和产业化”项目已进入商业化生产；汽车电机和紧密纺装置专有技术成功地实施了产业化，打入了国际市场；与中国计量学院合作开发的“N55系列高性能磁体关键生产技术”项目正处于研究大批量生产工艺之中；同时对科研机构已经开发且取得了专利的技术成果，注意多方评价，对具有市场潜在价值的，就果断采取购买或许可方式，直接用于生产应用，利用企业自身条件，尽快将专利成果转化为现实生产力，在企业内部以及企业与研究机构之间形成了研发和产业化的良性循环机制。

七是在创新成果上进行二次创新。自主创新能力是提高企业竞争力的核心所在，但自主创新又不是一种自我技术封闭的行为。在充分尊重、保护知识产权的同时，尤其要合法地运用创新成果，或在此基础上二次创新，这也不失为企业知识产权战略的一项重要内容。通过检索，他们发现一些失效专利、公知的技术没有得到充分的利用，他们就组织力量进行开发应用。几年来，共计利用10多项发明专利，分别应用在公司的相关产品上，有效地提升了产品的竞争优势。对于因保护范围广、权利要求密而无法突破的专利，为了将公司的产品打入欧美主流市场，他们不惜重金购买国外专利，把我国的某些资源优势转化为产品优势。如韵升进军钕铁硼永磁材料行业，但当时钕铁硼永磁材料的成分专利为日本公司所有，保护范围广、权利要求密而无法突破，韵升斥资与日本公司签订钕铁硼专利许可协议，使公司生产的钕铁硼永磁体材料获得了销往欧美市场的通行证，为钕铁硼永磁材料产业后期快速发展奠定了坚实的基础。

3．启示与建议

从韵升这个案例中我们可以发现，企业是技术创新的主体，企业越早开展和重视技术创新、增加对技术创新的投入，就越能使企业向技术创新型转变。当企业技术创新的重点日趋转向自主技术领域时，企业的竞争力就会出现根本性的变化。提倡和鼓励以自主技术为基础的创新活动，追求永无止境的创新，特别是瞄准那些最具有创新能力的企业作为自己的竞争对手，有利于保证企业创新活动的技术原创性，加快提升企业的技术创新能力，建立真正的、独一无二的技术优势。

（二）浙江宁波新海电气股份有限公司：以专利提升产业能级

1．基本情况

宁波新海电气股份有限公司是一家成立于1993年，专业研发、生产和销售各类打火机、点火枪、喷雾器等精密塑料类产品的股份制上市企业。通过16年发展，公司现拥有8个控股子公司，4个生产基地，具有年产高品质打火机8亿只、点火枪5000万支、喷雾器1亿套的生产能力，已成为中国打火机行业领军企业、亚洲最大的打火机研发制造生产基地。目前，公司拥有员工5556名，总资产9.3亿，产品销往欧盟、美国、日本等80多个国家和地区。

2．转型升级的主要做法

一是以专利为兴企之本，倾力打造自主品牌。公司自成立之始，就十分重视技术创新和知识产权，实施积极的专利战略，成立了高新产品开发部、知识产权部、高科技智能产品研发部，并配备法律、知识产权、研发等专业人员，通过自主研发、产学研结合、企业间合作和引进吸收再创新等途径，不断加大研发投入和新产品开发力度，不断突破国外技术壁垒，研发具有核心技术的拳头产品，其中带CR装置的打火机，就是成功的典型案例。

CR法案一度曾成为横亘在中国打火机出口企业面前的技术鸿沟。早在20世纪90年代初，美国就颁布了CR法案，随后欧盟也提出CR法案并于2006年通过。美国及欧盟对这一法规的实施，使国内众多打火机出口企业在技术壁垒前步履维艰。然而，浙江宁波新海电子制造有限公司却凭着未雨绸缪的技术创新而呈现出新的气象。新海公司早在1998年获悉欧盟酝酿出台CR法案的消息后，便采取积极的应对措施，大力开展技术创新，投资了1500万元用于研发，并把研发重点放在CR法规的破译攻关上。1999年，“新海”成立了“浙大—新海电气研究开发中心”，专门研制带CR装置的新产品，2000年底，“新海”成功研制出5款拥有自主知识产权的带CR装置的打火机。新海自主创新CR技术的突破，使中国打火机突破了美国、欧盟打火机技术壁垒，不仅拯救了新海公司，更拯救了我国打火机生产整个行业。

又如欧盟在提出CR法规之后，于2001年9月份通过的ISO9994（2000版）相应地提高了打火机、点火枪的质量标准，对于产品材质的质地也提出了新的要求。面对标准的提高，新海公司下决心实施技术升级计划，首期投入资金1000余万元，从瑞士引进了先进的设备，并且重新设计新的打火机工艺流程和企业标准，自我加压，使打火机气箱高温测试温度从55℃提高到70°C以上，远远高出欧盟规定的从55°C提高到65°C的新标准；持续燃烧时间也从2分钟延长到3分钟等，大大突破了ISO9994（2000版）的要求，同时还研制出了15款符合CR法规要求的新产品，新产品利润率相比原来产品提高了5个百分点。

目前，新海公司在新产品、新工艺、新技术、新材料的研究开发上成果丰硕，已拥有国内专利529项，国际专利39项，其中发明专利11个，在美国发明专利5项，欧盟发明专利1项，质量认证产品20多个，打火机在欧盟的市场占有率达19.8%，日本33.8%，美国6.1%，位居国内第一，被国家知识产权局授予“全国企事业知识产权示范创建单位”。所生产的“新海XINHAI”牌打火机被评为“中国名牌产品”、“XINHAI”品牌获“中国驰名商标”、“浙江省出口名牌”，位列“中国打火机十大知名品牌”榜首。尤其近年来坚持自主创新、以高新技术改造传统产业，在打火机自动化制造设备及检测设备研发上有重大突破，为中国打火机产业占领国际领先地位探索了一条极具竞争力的道路。

二是建立激励机制，激发员工知识产权的创造力。公司一直视人才为企业转型升级的关键，出台了各种奖励政策，引导和鼓励员工积极创新，并及时将各种创新成果进行知识产权保护。如公司取得职务发明创造专利权后，依照专利法及实施细则的有关规定，由公司发给发明人或设计人一次性奖金，一项发明专利的奖金最低不少于2000元，一项实用新型专利或外观设计专利的奖金最低不少于600元；职工的职务发明创造取得专利证书后，公司将该项专利及实施效益情况记入职工技术业务档案，作为技术职务聘任和晋升的重要依据之一；专利产品实施单位在专利权有效期限内，实施发明创造专利后五年内，每年应从实施发明专利或实用新型专利所得利润纳税后提取不低于2%，或者从实施外观设计专利所得利润纳税后提取不低于0.2%，作为效益奖发给发明人或设计人；职务发明专利技术实施或许可他人实施后，发给发明人或设计人的效益报酬，一律从制造专利产品、使用专利方法所获得的税后利润和收取的使用费用中列支，发明人或设计人的个人所得应依法纳税。

与此同时，公司还设立了“年度创新奖”，每年根据专利工作人员的工作业绩给予奖励并将获奖人员的奖励情况记入其业务考核档案，作为职务、职称提升，业绩考核的重要依据之一。这些措施极大地激发了广大职工以及研发人员的积极性，推动了企业专利的创造与应用。

三是广泛开展产学研协作，提升技术研发水平。公司投入大量研发经费支持技术提升和人才培养，与科研院校如浙江大学等加强技术合作与交流，加快新技术新产品的开发，不断提升公司在高新技术领域的开发能力。如公司在发展过程中，当了解到欧盟有提高“技术”门槛的动向时，便积极向浙江大学求援，投入大量经费，成立了“浙大—新海电气产品研究开发中心”，专门从事CR法规的破译攻关。双方研究人员在钻研吃透欧洲打火机市场和CR法规的基础上，发挥公司原有产品多、系列全、工艺设计细致的特长，成功地研制出5只符合CR法规要求的新产品，其中4只在美国申请打火机发明专利，2只在欧洲申请打火机发明专利。

同时，公司还十分注重借鉴其他国家的成功经验，嫁接优势技术。如聘请世界第二大打火机公司的专家，以每月6000美元重金对公司的打火机CR装置设计进行帮助指导，花费人民币近60多万元；邀请了香港以及欧洲的打火机专家，研究有关新结构防小孩装置的打火机，从而使公司不仅突破了国外的技术贸易壁垒，而且也在打火机技术领域建立了新海公司自己的专利网，形成了抢占市场的突破口。

四是实施专利标准化战略，抢占产业制高点。为打破国外打火机企业对国际打火机标准制定的垄断，新海公司2001年就开始积极参与打火机国际标准的制定，是国内打火机行业中唯一参与国际标准制定的企业；2002年起参与由ISOTC61组织的每年一次打火机国际标准ISO9994标准制定会议；2004年在成都召开的由ISO TC61组织的ISO9994打火机国际标准制定会议上，公司根据自身技术与专利情况，提出了两条标准修改议案获得打火机同行认可，同年参加了中国打火机标准的制定；2006年出席了在日本横滨的ISO9994标准制定大会；2007年9月，主持参与国家打火机、点火枪安全标准的制定会议，提出了许多建设性的意见，并形成了国家打火机、点火枪安全标准的草案（见表5-12）。

表5-12　公司近几年主持和参与标准制定情况

知识产权创造与运用战略的成功运用，使公司技术创新能力显著提升，产品销售收入大幅度上升，新产品销售收入占公司产品销售收入以及新产品销售利润占产品销售利润均超过60%以上，为企业带来了可观的经济效益。

3．制约因素

通过分析宁波新海电气有限公司的案例，我们不难看出，公司在自主创新方面可谓是花了大工夫，下了大力气，然而在访谈中我们也了解到，尽管在外人看来很成功，新海也还是有自己的“难言之隐”。尽管公司决策机构十分重视对人才的重视，也深感知识资本尤其是隐含在技术要素中的隐形知识资本对公司的自主创新至关重要，但至今公司尚未推行技术入股激励机制，原因主要在于对技术的评价比较困难，不能准确对其技术进行评估作价。这个难题制约了公司以技术要素参与收益分配机制的建立，因此公司希望政府提供技术评估的要素，制定相应的评估标准、价格等，以帮助公司进行合理的技术评估，从而建立相应更加合理的奖励机制。

4．启示与建议

在和新海公司相关人员的交谈中，我们深切体会到技术创新对一个企业稳定健康发展的重要意义，特别是作为一个加工制造型的企业，要提升企业的核心竞争力，在同类企业中异军突起，实现成功转型更是离不开强大的技术支持。

在这个案例中我们不难看出，新海公司之所以能取得成功，除了加大技术投入外，另一个不可忽视的因素就是对知识产权的重视。现在国内很多民营企业对于知识产权的认识还比较模糊，因而不太重视知识产权的保护，从而失去了很多与国外企业竞争的机会。新海公司能够持续地重视知识产权的保护，及时申请各项专利，这不仅使得公司的专利数目上升，更是保障了公司的权益，使公司更加专注于技术研发，提高了员工创新的积极性，省去了很多不必要的麻烦，也让企业得到了可持续的健康发展。

另外，建议政府加大对企业的扶持力度，在技术评估方面给予企业一定的帮助，从而使企业能更好、更快地发展。

（三）宁波帅康集团：依靠人力资本实现企业转型升级

1．基本情况

帅康集团坐落于杭州湾南岸余姚境内329国道两旁的帅康工业园区，是以生产家用电器、厨卫系列产品为主的大型民营企业集团，位列全国民营企业百强，是一个以资产、技术、产品、管理为纽带，以帅康集团有限公司为核心，由浙江帅康电气股份有限公司等35家企业组成的现代化企业群体，主要生产高档深型吸油烟机、家用燃气灶、电热水器、家用食具消毒柜、水槽、整体橱柜六大产品，经过20年的艰苦创业，现已拥有员工3290余人，总资产8.2亿元，厂区占地面积近60万平方米，建筑面积25万平方米，装备有美国、德国、日本、澳大利亚等国际一流的生产设备及检测设备，拥有几十条世界先进流水线，主导产品目前已达到年生产吸油烟机150万台，家用燃气灶具100万台，电热水器100万台，消毒柜30万台，整体橱柜10万套的生产能力，基本上形成了门类齐全、技术领先、生产设备先进、检测手段完备的厨卫产品生产基地，形成了家电产品系列化、多元化生产的格局。

2．转型升级的主要做法与启示

一是实施技术要素参与收益分配制度，激发人力资本的潜力。作为中国的厨卫家电行业的旗舰，帅康一直非常重视企业的人力资本，注重自主研发，采取了一系列的激励措施，鼓励技术人员进行研发与技术创新活动，其中特别是实施技术要素参与收益的分配制度以及每年确保科技投入占销售额至少不低于3%以上的举措造就了帅康，使其成为了一个技术力量强大，拥有国内一流技术研发人员，家用厨卫电器产品方面的开发能力达到国际先进水平，拥有上百项专利技术的门类齐全、技术领先、生产设备先进、检测手段完备的厨卫产品生产集团。

二是实施其他一系列奖励措施，全方位激发职工技术革新的积极性。如公司将项目下发给各部门各员工，每个月由主管部门进行监督评估。在薪水方面，公司为员工提供了兼具外部竞争性和内部激励性的薪资待遇。员工的薪资不但高于或大致相当于同行业的平均水平，而且在内部也适当拉开了差距，同一职务序列最低工资与最高工资差距比较大，较好地吸引并留住了大批优秀人才。同时，公司积极鼓励员工本岗位专业知识的学习，如考取中级以上职称或硕士学位，公司会为其加薪或晋职。在奖金方面，除了与个人业绩挂钩的日常与年终绩效奖外，公司还设立了技术革新奖、发明创造奖、合理化建议奖、各类营销单项奖等多种奖励形式，以全面激励员工不断提升素质与能力。

三是致力微创新，参与人才前端设计。为了聚集人才，充实集团人才队伍，帅康集团与本地以及全国一些知名的大学合作，实施了“英才计划”，广揽优秀的应届大学毕业生。如在与毕业生签订就业协议后，公司会安排营销类的大学生到学校附近的帅康办事处实习，以进卖场销售为主要锻炼，而技术研发和管理类大学生则到总部实习。同时要求每个学生每月写一篇学习总结，由主管领导和上级领导签字确认后交集团人力资源部存档。为了激励大家的学习热情，公司每月还会根据学生的实习表现评选优秀实习生，并给予一定奖励，同时在为期半年的实习结束后，选出最佳实习生作为大家学习工作的榜样。学生正式毕业后，到总部参加两个月的集中入职培训，培训内容包括企业文化、管理制度、职业生涯、礼仪知识、业务知识等，并进行军训和户外拓展活动。同时，公司还会安排新老员工交流会，通过老员工讲述在公司的成长经历，使他们进一步了解帅康、融入帅康，尽快进入角色。

通过这些一系列举措，帅康集团不仅使自身的技术创新基础不断得到加强，同时还使其创新队伍一直保持年轻化、专业化，充满了创新的活力，使帅康的品牌价值不断飙升，2011年，帅康以品牌价值86.76亿元问鼎厨卫行业最具品牌价值奖。新近研发的全球首台变频鼓风灶具节能减排效果显著，可让两罐燃气“变”三罐，若以1亿用户计算，每年省出的燃气总量超过“西气东输”的量。

四是营销转型，努力开拓新渠道赢得市场。电子商务作为新兴渠道，近年来增长速度之快超乎很多专家预测，帅康是厨卫行业最先开拓电子商务的企业，在整体厨房、工程销售等道路上，帅康也走在行业前列。近年来，又率先推出了“厨房七宝”湿营销模式，通过互联网的社区沟通，以直接、个性化、亲和的形式，建立起与消费者之间的信任关系。正是积极不断拓展新的渠道，才使帅康赢得了市场，可见，营销靠的不只是产品质量或者停滞不前的销售渠道，更重要的是企业经常进行创新和转型。只有不断引领行业，方能走在市场前沿。

（四）贝发集团：转型升级在价值链高端赢发展

1．基本情况

贝发集团自成立开始，坚持以“品牌”拓市，以“质量”取胜，以“创新”求发展，引领着企业快速壮大，经过20多年的发展，目前已拥有有效授权专利1300余项，主导制定了“白板笔”、“中性笔”等近30项行业标准，在海外建立了10多个分销中心，由其领航打造的中国文具创意设计中心、中国文具商品交易中心也将正式落成并入驻宁波和丰创意广场，这标志着贝发集团向2020年成为中国文具供应链运营服务商第一品牌迈进了坚实的一步，贝发集团的“从文具制造向文具供应链运营服务商转型”战略步入一个新的阶段。

2．转型升级的主要做法

一是创新驱动，做强做大文具龙头。中国文具制造业一直以来具有散、乱、小的特点，2008年金融危机前，文具行业高技术产品加工的核心技术和关键工序一直在国外或被外商直接掌握，国内大多数文具企业基本都做着贴牌生产的工作，不但产品利润低，而且缺乏行业话语权，出口加工贸易增值率低，从事出口加工贸易的文具企业只能分享极其微薄的利润，大部分附加值被处于价值链高端的品牌、设计、管理、营销、储运、保险等环节的外商所占有，加上中国文具对外贸易渠道有限，中国文具企业完全处在商品交易链的最低端。危机发生后，面对产业发展的困局以及复杂多变的国际经济环境，贝发集团借浙江省与宁波市大力调整产业结构之机，以“创牌”为突破口，积极推进劳动密集型生产方式向集约型生产方式转变，开始了由单一文具制造商向文具供应链运营服务商、由制造型企业向国际化品牌运营企业的转型，并成功打造了首家中国文具供应链运营服务平台，成为国内首家摆脱传统制造模式的文具制造企业，使贝发集团牢牢掌握了从产品概念设计、结构设计、快速原型、检验和验证等各项核心技术，完成了由“制造商”到“运营商”的转变，同时它也让中国的文具产业开始走上新一轮品牌经营之路。近期尽管遭受金融危机的影响，国内文具产业整体表现疲软，贝发集团仍然实现逆势增长。今年上半年，实现销售收入10.2亿元，同比增长18%，实现利税8500万元，同比增长22%。

二是创新商业模式，打造纵横交错的国际网络交易平台。2009年，贝发集团紧紧抓住电子商务大力发展时机，开始着力打造渠道多样、实用方便、灵活性强的新型物联网营销交易平台。贝发在原有ERP系统、OA系统的基础上，投入1000万元打造了一个一端连接着国际客户需求，另一端连接着中国文具企业众多资源，上游邀请成百上千供应商进入中心交易，下游服务于全球超级大零售商、分销商和企事业单位，配合国际物流体系，有效实现区域资源整合，广泛服务于不同国家和地区、不同业态、不同客户的多元诉求的电子商务应用基础平台，营造了一个提供订单、现货、礼品定制、文具直销等多种服务模式，涵盖各种类型客户的在线供应链服务平台。通过电子商务平台，实现了线下业务线上操作，做到了业务数据的积累共享，进而形成业务经验的沉淀、优化与复制。贝发的电子商务平台尤其注重以客户为中心，建立丰富的客户数据库，进行多维度的销售、财务分析，更有针对性地为不同类型的客户提供良好的采购体验和促销服务，增加客户忠诚度，产品线实现了从书写工具到文具再到文化产品的三级跳，构筑起一条强大的供应链，并带领400多家生产企业向全球800多家客户推广上万种国有品牌的文具产品，带动了整个产业链的联动升级，不仅为国内国际客户创造价值，还为数量众多、规模不等的中小文具企业带来了更多的商机，让中国的文具产业开始走上新一轮品牌经营之路，提升了中国文具行业的整体经济效益。

3．经验借鉴

贝发集团的探索转型升级之路，带给所有企业许多有益的启迪，他们从转换、转型、转移、转业四个方面做了大胆尝试，既注重扎实经营搞好制造，又能勇于创新；不仅做企业，更在做平台，在促进企业改革发展同时取得了显著的经济效益。如中国文具商品交易中心，有利于盘活各种资源，实现各种资源价值的最大化；中国文具创意设计中心，将极大地提升企业的产品设计和竞争能力。同时贝发的经验再次印证了管理大师德鲁克的论点：当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争，而其中平台经济模式在目前知识经济时代最有利于企业大范围地持续创新和产业创新，平台效应已成为新经济增长最强有力的引擎，平台经济尤其是社交网络成为人际交往、生活模式和社会结构变革的重要推动力，浙江应当以平台经济作为转型发展的新动力。