旅游企业人力资源规划的制定与执行

第三节　旅游企业人力资源规划的制定与执行

一、制定人力资源政策

所谓人力资源政策是指为了给决策提供方向而事先制定的一系列人力资源指导方针，而不是条件苛刻的规则。人力资源政策具有一定的灵活性，在应用时需要进行解释和判断。

制定人力资源管理的相关政策是人力资源规划书编制的前提，旅游企业人力资源政策包括人才观、人力资源指导思想、干部队伍建设和专业技术人才管理政策、绩效管理政策、薪酬管理方案、任职资格方案、员工培训方案、员工关系管理方案等。只有在这些方案和政策既定的前提下，人力资源规划才有据可依、有章可循。

(一)人力资源政策的功能

1．导向功能

导向功能指人力资源政策能够引导人们朝着开发自身人力资源、提高人力资源素质的方向努力。

2．协调功能

人力资源开发政策要协调处理开发与经济社会发展之间，国家、集体、个人之间，培养与使用之间的关系等。

3．分配功能

分配功能指人力资源开发政策在一定时期内对新创造出来的价值或体现这部分价值的利益和权利在不同集团、社会阶层或社会成员之间的分配能力与作用。

4．规范功能

规范功能指对调整人力资源开发行为及各种行为之间的关系具有准则性作用。

5．动力功能

动力功能指对人力资源的开发广度和开发程度具有强大的推动和激励作用。动力功能包括物质动力、精神动力和信息动力三方面。

(二)人力资源政策的主要内容

1．劳动人事政策

人力资源开发的劳动政策包括劳动预备制度、劳动就业政策、劳动合同制、劳动市场制度、劳动保护制度、劳动定员定额制度、员工培训制度、社会保障制度、劳动工资制度、退休制度等。人力资源开发的人事政策包括尊重知识、尊重人才的政策，学位、职称以及职业资格制度，人才流动与人才市场制度，双向选择制度，聘任制，竞争上岗制度，奖励制度，培训与继续教育制度，以按劳分配为主、按劳分配与按生产要素分配相结合的政策，社会保障制度以及退休制度等。

2．教育政策

制定符合企业实际的教育政策，加大培训教育力度，提高人力资源的整体素质。

3．科学技术政策

制定正确的科技政策，能鼓励、引导员工努力学习科学技术知识，大胆进行发明创造，积极把科技知识运用于生产和社会生活的各个方面，推动企业的发展和社会的进步。

4．劳动报酬政策

实行以按劳分配为主、按劳分配与按生产要素分配相结合的分配政策，允许科技和管理人员按照自己掌握的知识参与分配等。

小贴士

某旅游企业人力资源管理政策与原则

1.旅游企业的人才观

1)人才是旅游企业竞争力的源泉，是旅游企业财富的主要创造者，欢迎来自五湖四海、认同旅游企业文化和管理理念的管理和专业技术人才。

2)倡导以企业文化和职业发展吸引人才，以良好的组织氛围和薪酬福利待遇激励人才，重视人才，但不迁就人才。

3)强调对人的关怀，注重建立亲切、融和、富有人情的健康关系，追求企业和员工的共同成长是企业的长期目标。

……

2.干部队伍建设和专业人才管理

1)旅游企业要致力于打造一支适应未来发展需要，符合“专业化”、“国际化”要求的管理和专业人才队伍。

2)干部的天职是遵循旅游企业的使命，认真而执著地开展工作，使“企业富有前途，工作富有成效，员工富有成就”。

3)高层干部以自身培养为主，外部选聘为辅助;中层干部以内部培养与外部选聘相结合;基层干部选用以内部提拔为主。

……

3.绩效管理

1)建立以目标和效益为导向、以竞争力提升为目的的关键绩效评价体系。

2)追求绩效评价的客观性和相对公正性的统一，追求目标实现和管理改进的统一，追求结果管理和过程管理的统一。

3)考核结果应与员工利益分配挂钩，并将业绩作为选拔人才的重要依据。对考核结果长期连续不符合要求的员工应及时进行培训和引导，对无法改善业绩的员工考虑转岗或淘汰。

……

4.薪酬管理

1)遵循效益优先的公平原则，建立以“绩效、职位、能力”三位一体的薪酬体系，确保薪酬价值分配的公平性和公正性，使薪酬激励成为旅游企业可持续发展的动力源泉。

2)强调薪酬的激励作用，以价值评价为基础，给劳动成果以合理回报，激励员工不断创造业绩。

3)坚持从经营业绩(销售收入、利润或超额利润或在总成本中)中按一定比例提取员工报酬总额的做法，并确保单位劳动投入产出比保持行业领先水平。

5.任职资格管理

1)建立以任职资格标准为导向的职业化发展路径。让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，在成就公司的同时成就员工。打破自古官道一条路的做法，为员工发展提供“管理”和“专业”双通道(见图2-3)。

图2-3　“管理”与“专业”双通道

2)建立系统化、结构化的管理和专业类任职资格标准，以标准牵引员工的学习、培训和发展，并通过任职资格体系建设旅游企业人才“资源池”。

3)资格认证结果作为员工职位晋升与薪酬调整的依据之一。

……

6.员工培训

1)员工培训对旅游企业来说是一种投资活动，是提升旅游企业核心竞争力的必要手段。

2)充分利用各种资源，“请进来”或“送出去”，采取课堂讲授、专题调研、现场实习、团队互动等多种培训形式，力求培训生动、活泼、高效。

3)注重培训的跟踪和效果评估，不追求教了多少，而注重员工学会了多少。

……

7.员工关系管理

1)员工是旅游企业最重要的财富，如何在公司和员工之间建立一种健康的心理契约关系、提高员工满意度、降低优秀员工流失率，是员工关系管理的重要使命。

2)遵守国家法律法规要求，与员工签订劳动合同。系统考虑一线工人劳动安全的需求，完善劳动防护措施，有效保护一线工人的身心健康，防止职业病的发生。

3)逐步提高员工福利水平。严格执行医疗和养老等社会保障、定期体检等福利制度，同时，给予风险岗位员工额外津贴。

二、编制人力资源规划

根据组织战略目标及员工的净需求量，编制人力资源规划。人力资源规划包括总体规划和各项业务计划。在编制人力资源规划时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。

每个企业的人力资源规划各不相同，人力资源规划书的样式也不尽相同，但一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间，如表2-6所示。

表2-6　人力资源规划表

(一)规划时间段

确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，规划的时间可以长达5年以上;若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。

(二)规划达到的目标

确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，规划要简明扼要。

(三)情景分析

目前情景分析主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析是在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

(四)具体内容

这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：①项目内容;②执行时间;③负责人;④检查人;⑤检查日期;⑥预算。

(五)规划制定者

规划制定者可以是一个人(如旅游企业的人力资源部经理)，也可以是一个部门(如旅游企业的人力资源部)。

(六)规划制定时间

主要指该规划正式确定的日期。如旅游企业董事会通过的日期、总经理批准的日期或经理工作会议通过的日期等。

三、实施人力资源规划

人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点。

1)必须有专人负责既定方案的实施，要确保这些人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。

2)要确保不折不扣地按规划执行。

3)在实施前要做好准备。

4)实施时要全力以赴。

5)要有关于实施进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间执行到位，并且保证方案执行的初期成效与预期的情况一致。

四、人力资源规划的控制和评估

(一)劳动力供给与需求协调

人力资源供求平衡(数量和质量)是人力资源规划的目的。当我们把劳动力供给预测和需求预测结果互相比照，有三种可能的结果出现：第一，需求和供给彼此适应;第二，需求超过供给，这意味着旅游企业在人力资源方面存在短缺;第三，需求小于供给，这意味着旅游企业在人力资源方面存在过剩。需要注意的是：在供给与需求比较中，人们经常只注意到数量方面的协调，但实际上还应该包括员工的竞争力、多元性以及成本水平上的协调。

1.人力资源供求总量平衡，结构不平衡

旅游企业人力资源供求完全平衡的情况比较少见，即使是供求总数量上平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。对于结构性的人力资源不平衡，主要通过人力资源规划基础上的一系列人事活动来平衡。

1)从企业内部晋升和调整，以补充空缺职位。

2)对供过于求的普通人力资源进行针对性培训，提高技能后补充到需要的岗位上去。

3)通过人力资源的外部流动，补充旅游企业急需的人力资源，释放部分冗员。

2.人力资源短缺

人力资源供小于求时，一般采用以下方法。

1)把内部处于相对富余的人员经过培训后安排到人员短缺的岗位上去。

2)增加外部招聘的数量。

3)聘用一些兼职人员或雇用临时全职人员。

4)提高员工的积极性，鼓励员工加班加点。

5)进行技术创新和管理服务创新，提高员工的劳动生产率。

6)减少工作量或将一部分工作外包，交给其他公司处理。

解决人力资源短缺最有效的方法应该是通过科学的激励机制，通过培训提高员工的业务技能、改进管理等方式，来调动员工的积极性、主动性和创造性，以提高劳动生产率。对于如减少工作量、外包等方式，不仅代价大，而且不利于企业的发展，不到万不得已，一般不主张采用。

3.人力资源过剩

人力资源供大于求时，一般采用以下方法。

1)扩大经营规模，开拓新服务和新产品，实行多种经营等增加人力资源需求。

2)通过培训，引导富余人员走向新的工作岗位。

3)控制新进员工数量。

4)采取如提前退休、裁员、待岗、减薪等措施。

5)合并或关闭一些臃肿机构，减少人力资源供给。

在制定平衡人力资源供求政策措施的过程中，不可能是单一的供大于求或者是供小于求，往往出现的是某些部门人力资源供大于求，而另外的部门可能供小于求;高层管理人员供小于求，而基层管理人员供大于求。所以，旅游企业应该从实际出发，具体问题具体分析，制定出相应的人力资源规划，使各个部门人力资源在数量、质量、层次、结构等方面达到协调平衡。

(二)人力资源规划的评估

在对人力资源规划进行评估时，首先要考虑人力资源规划目标的合理性问题。对目标本身的评估是一个非常困难的课题，不过在评估人力资源规划目标的合理性时，认真考虑以下几个方面是非常有帮助的。第一，人力资源规划者对人事问题的掌握以及对其的重视程度。规划者对人力资源问题的熟悉程度越高、重视程度越高，那么他制定的人力资源规划可能就越合理。第二，人力资源规划者与提供数据以及使用人力资源规划的管理人员之间的工作关系。这三者之间的关系越好，制定的人力资源规划的目标可能就越合理。第三，人力资源规划者与相关部门进行信息交流的难易程度。这种信息交流越容易，越可能得到比较合理的人力资源规划目标。第四，管理人员对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案及意见的重视和利用程度，这种重视和利用程度越高，越可能得到比较好的人力资源规划。第五，人力资源规划在管理人员心目中的地位和价值。管理人员越重视人力资源规划，人力资源规划者就越加重视人力资源规划的制定过程，得到的结果就越可能客观合理。

对旅游企业人力资源规划实施评估，是人力资源规划过程的最后一步，做好这一工作可为下一次的人力资源规划提供参考。总体而言，除了评估人力资源规划目标本身的合理性外，还要进行人力资源审计，即考察人力资源管理活动是否按照原来的计划执行，并进行如下比较。

1)实际的人员招聘数量与预测的人员需求量比较。

2)实际经营状况与预测经营状况的比较。

3)实际的和预测的人员流动率的比较。

4)实际执行的行动方案和计划的行动方案的比较。

5)实际计划的行动方案的实际结果与预期结果的比较。

6)人力费用的实际成本与人力费用预算成本的比较。

7)行动方案实际成本与行动方案预算的比较。

8)行动方案的成本与收益的比较。

(三)人力资源规划的反馈与修正

对人力资源规划实施和评估后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。

本章小结

本章介绍了旅游企业人力资源规划的含义、内容以及旅游企业人力资源规划的步骤，并采用实例介绍了人力资源供需预测的方法和步骤，其落脚点在于熟练掌握人力资源规划制定的方法，并能制定出完整的人力资源规划书。

案例分析

上海浦东香格里拉饭店的人力资源管理

获取(选人)——层层筛选

在香格里拉饭店，员工被分为五个级别。一到三级是中高层的管理人员，他们的面试分为三轮：第一轮的面试官是人力资源部的人，第二轮为部门主管，第三轮则由总经理亲自面试。“面试的时候，会给被面试的人一些案例进行分析，主要是观察他们的反应能力。然后会通过电话求证其跳槽原因以及前老板对他的评价。香格里拉不希望拥有一个频繁跳槽和不忠诚的员工。”四到五级为基层员工，他们中除了厨房和客房人员外，其他各部门的员工必须熟练掌握英语。这些人员主要来自于应届毕业生，由于考虑到招聘数量的巨大，上海地区可能无法满足，他们每年会去大连、沈阳、青岛等地招聘所需要的员工。一般在3月份，人力资源部会派员工去当地的大学或高职学校招聘学生，或是借用当地香格里拉饭店的场地举行一场招聘会，以此吸引更多的求职者来应聘。此后的6～12月，这些人会被派往饭店的各部门进行实习。在此期间，会有专门的老师对他们进行带教和考核。每月或者每两个月，老师会将所有学员的表现向人力资源部汇报。基本上80%的学员能够期满转正，然后正式进入饭店工作。通常，公司新进的每个员工，都会经过总经理的亲自审查，主要是通过交谈观察他们是否热情。

激励(用人)——内部晋升

集团愿意让员工看到他们在集团内的发展空间。职位出现空缺时，优先考虑饭店内部员工，从内部调整或晋升。香格里拉饭店在中国90%的管理层都是通过饭店内部晋升或调动的。2005年，中国地区有109名管理层在饭店之间进行调动。本着公平公开的原则，合理进行人员调配，达到“人尽其才、才适其位”的用人宗旨。

这种内部晋升的做法，让员工看到了自己在集团内的职业生涯发展前景，使员工的工作充满了无穷的动力，对员工有着无穷的激励作用。

开发(育人)——“回炉”再造

香格里拉也非常重视员工的发展，每个饭店都会对员工进行英语培训，而这种培训会根据公司上下不同级别、不同部门的员工专门制订出系统的培训进程。“因为各个部门有不同的用语需求，香格里拉一般会请来全职的英语教师，让他们先同部门主管沟通，然后根据需求再专门制订出培训计划。”

同时，香格里拉还给每个员工网上学习的机会。“只要你想学，饭店都会根据集团的指示，给予你充分的学习机会。我们的网络课程与美国康奈尔大学挂钩，到学员毕业时候会颁发证书。”另外，在北京的香格里拉集团我们还设有一个香格里拉学院，在那边提供一些证书类学习课程，如英语、前台、餐饮服务、厨房、客房服务等，也有高级人员的培训证书。这些证书将在所有香格里拉饭店内通用。他们还设想在将来，所有新员工能进入这所学院进行短期培训，然后再将他们分配到不同的区域饭店工作。

保持(留人)——注重沟通

“香格里拉把员工视为自己最重要的资产，因此认为定期的员工沟通是必不可少的。总经理很重视每月一次的员工大会，每个基层部门的代表都会在会前统计好本部门员工的意见和建议，有时甚至是一些很琐碎的事情：如某些员工对福利不满意、更衣室的挂钩不够用等。管理层也会通过这些会议让基层员工知道公司的决策，下一步该做些什么。”

香格里拉的薪水和福利还是比较具有竞争力的，能排在国内同行业的前25位。客房服务的薪水每月1 800元;餐饮部基层员工为1 900多元。另外，公司也给员工额外的福利补贴：如每天有定时的班车接送，加班若赶不及班车还会给予员工一定的车费补贴，并且会给外地的员工提供住宿等。

问题：

如何评价该旅游企业的人力资源规划?

(资料来源：管理资源吧)

小贴士

什么企业需要人力资源规划?

您在企业中可能经常会遇到以下这样的困惑。

◆我们发展太快了，人才引进总是在应急，而这种仓促的招聘又导致了人员的能力与企业要求错位，导致员工流失率增加。

◆人力资源管理的各个模块没有统一的方向，短期行为多，工作比较茫然，没有前瞻性和方向感。

◆总感觉人力资源管理是企业打杂的，对企业没什么太大的价值，不能起到对企业的战略支持作用。

◆企业人员的年龄结构不合理，近几年会有大量员工临近退休年龄。很多有经验的员工短期不能补上，只能通过返聘老员工来应付。

◆各个部门总想要求增加人，管理层又不想增加太多用人编制，使工作很难开展。

◆我们公司人力资源的开支年年超过预算要求，成本不断增加。

如果您也遇到这样的困惑，说明企业的人力资源规划一定出了问题或企业根本就没有人力资源规划。人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。之所以需要规划，是为了更好地保证未来组织任务和环境对组织的要求。孔子曰：“凡事预则立，不预则废。”我们的先人很早就已经意识到“预”(规划)的重要性。规划是为了通过预见未来，提前为未来的变化做好准备。人力资源规划也是一个清楚认识自身人力资源管理现状的过程，找出内部人力资源的优势和劣势、外部环境的机会和威胁，不断化劣势为优势，持续提升企业的竞争力。

人力资源规划是公司的战略规划与其整体人力资源管理职能之间联系的关键所在，是一座架起两者之间联系的桥梁。尤其在企业面临以下一些问题时，人力资源规划尤显必要。

◆受政府法令与经营环境限制。

◆企业朝多元化或国际化迈进。

◆业务或生产技术急剧变化。

◆新单位设立或旧单位关闭。

◆企业内有大量员工临近退休年龄。

◆外聘或内升失控。

◆企业高速发展，对某类员工需求大量增加。

◆降低成本压力出现。

可以预见随着竞争和各方争夺人才的加剧，人力成本不断上升，企业中人力资源管理的角色由人事管理向人力资源管理和人力资本管理转变，人力资源规划必将成为企业经营管理中的重要任务。

(资料来源：中人网)

思考题

1.旅游企业人力资源规划的内容和程序是什么?

2.查阅相关资料，制定出旅游企业人力资源规划。

3.针对大、中、小旅游企业如何制定人力资源规划。

附件

某旅游企业人力资源战略规划书范例

一、目录(略)

二、呈送文(略)

三、报告正文

(一)旅游企业人力资源现状、环境分析(略)

(二)旅游企业未来六年人力资源发展状况目标

续表

(三)旅游企业未来人力资源配置规划

1.第一阶段人力资源配置原则与配置方案

(1)人力资源配置原则

外部招聘原则(略)。

内部调配原则(略)。

减少冗员的原则(略)。

培训原则(略)。

(2)旅游企业整体人力资源配置方案

旅游企业整体人力资源配置方案如下表所示。

旅游企业整体人力资源配置状况

注：增员的“内部转岗”指转入，减员的“转岗”指转出;一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。

2.第二阶段人力资源配置原则与配置方案

(1)人力资源配置原则(同上)

(2)旅游企业整体人力资源配置方案(同上)

(四)人力资源开发与管理工作规划

1.人力资源开发规划

2.人力资源管理规划

(以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员需求计划、培训计划等，具体内容略)。

(五)人力资源重点工作规划

1.人力资源开发重点工作规划

(1)人力资源开发现状分析

主要分析旅游企业人力资源开发现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发展、内部人员调配和培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程，该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。(具体内容略)

(2)人力资源开发重点工作规划

根据现状分析和旅游企业未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列出时间表。(表略)

2.人力资源管理重点工作规划

(1)人力资源管理现状分析

主要分析旅游企业人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、绩效、薪酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。(具体内容略)

(2)人力资源管理重点工作规划

根据现状分析和旅游企业未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出时间表。(表略)

(六)人力资源目标体系说明

主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标供参考。

1.人力资源成本类指标

该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。

1)薪酬福利总额：指旅游企业所有员工的薪酬与福利总和。

2)培训招聘支出总额：指旅游企业用于培训和招聘的各类支出，该指标用于衡量企业直接用于人力资源开发的支出水平。

3)其他成本支出。

2.人力资源效率类指标

该类指标从效率的角度衡量旅游企业人力资源为公司贡献价值的效率。

1)人均产值：指旅游企业单个员工贡献的产值。

2)人均销售收入：指旅游企业单个员工贡献的销售收入。

3)人均利润：指旅游企业单个员工贡献的利润。

3.人力资源构成类指标

该类指标从人员结构的角度分析旅游企业人力资源的现状。

1)各职系员工数量比例：指各职位系列(行政、技术、技工、通勤等)的员工总数的相对比例。

2)学历比例：指旅游企业某职系(或全旅游企业)的员工某种学历占该职系(或全旅游企业)员工总数的比例。该指标能从一定程度上反映员工的知识水平。

3)年龄比例：指旅游企业某职系(或全旅游企业)的员工某年龄段占该职系(或全旅游企业)员工总数的比例。

……

(七)各种执行表单

1.各阶段各部门人力资源配置原则一览表(略)

2.员工构成(总数)需求调查表(略)

3.员工年龄结构需求调查表(略)

……

人力资源战略规划报告

××旅游企业人力资源规划实施任务一览表

规划任务实施说明

第一阶段(2005年7月—2005年底)：体系设计和试点阶段

本阶段的主要任务是完成“筑基”工程，构建人力资源管理的基本框架，以及进行关键业务模块的试点工作。

1)理顺平台运作模式，完善组织结构，明确职责，完善基本的管理流程。

2)编制职位说明书，进行职位评估。

3)完成关键职类(管理类、技术类)任职资格体系的设计工作，并组织试认证。

4)建立考核体系，并进行考核试点。

5)设计薪酬体系，并进行典型职位的薪酬测算。

6)建立基本的针对资格体系的培训体系。

7)设计招聘管理体系，理顺相应流程。

8)组织以“提升干部基本管理能力”为目的的培训。

9)制订后备人才计划。

10)确定变革管理的模式和方法。

第二阶段(2006年初—2006年底)：选择推行阶段

本阶段的主要任务是围绕最急需解决的问题推行关键模块，即建立公平合理的激励与分配机制，建立基于职位职能的工资制度，完善关键职位的任职资格体系。

1)制订并执行人力资源管理队伍建设计划，努力提升人力资源管理队伍的素质，健全人力资源管理职能，同时注重培养各级管理者的人力资源管理意识。

2)关键职类(管理类、技术类)任职资格体系在试点成功后可以迅速铺开。

3)建立初步的内部师资队伍，确保新员工以及任职资格相应的培训工作正常进行。

4)考核模块可以用1～3个月进行试运行，试运行结束后，针对发现的问题(特别是指标体系)集中进行一次修正后，在第二季度正式推行。

5)薪酬改革的推行可以在2006年下半年开始有计划、分步、渐进实施。

6)实行新的招聘管理体系的切换。

7)制订人才培养计划，关注急需人才的内部培养。

8)制定工人管理相关制度并推行。

第三阶段(2007年初—2007年底)：全面推行阶段

本阶段的主要任务是完成薪酬体系的切换，注重完善人力资源的开发职能。

1)完成新旧薪酬体系的切换工作。

2)考虑针对营销类、财务类、采购类等其他职位制定相应的任职资格标准并组织推行。

3)完善内部师资队伍建设，推行导师制度。

4)完成人力资源管理队伍的建设。

5)形成相对完善的工人管理体系建设。

第四阶段(2008年初—2008年底)：巩固和提高阶段

有效维护人力资源管理体系，继续推行和优化人才管理、工人管理系统。

1)进一步扩大任职资格的推行范围。

2)结合各公司业务状况，可以考虑进行人力资源管理的组织及管理体系进行调整和优化。

3)继续并优化和完善人才管理和工人管理体系。