薪酬管理的历史与现代发展趋势

第三节　薪酬管理的历史与现代发展趋势

一、薪酬管理的历史考察

薪酬管理的历史考察，主要是指对管理者薪酬管理基本理念、基本风格的历史考察。从历史考察中可以发现，薪酬管理大致经历以下几个阶段。

(一)专制阶段

在这一阶段，薪酬管理乃至企业其他方面的管理表现为专制性。这种专制性存在的主要经济基础是：在这一时期，企业管理者与企业所有者基本上是合一的。此时由于管理者对激励的科学性问题知之甚少，劳动者没有形成参与薪酬决定的抗衡力量，政府对其应该担负的职责缺乏必要的认识等方面的原因，员工的外在薪酬水平甚至被压低到最低限度，员工的内在薪酬不存在，即使存在，也是微乎其微的。在这一阶段，员工的工作条件几乎完全由雇主单方面确定，雇主有时任意地延长员工的工作时间，有些雇主以暴力手段对员工进行管束，有些雇主没有意识到在人格上他与员工应该是平等的……因此，在这一阶段员工一般都会把工作看成是为维持生计而不得不付出的代价。

(二)“温情主义”阶段

这一阶段发生在古典市场经济时期。在西欧，这一阶段大体上发生在19世纪后半叶。薪酬管理中“温情主义”产生的最重要的原因是随着经济社会的发展，雇员的队伍越来越庞大，与雇主的摩擦也愈演愈烈，促使组织管理者对薪酬管理的基本理念、基本风格及由之决定的管理方式及方法作更为理性化的调整。较之薪酬管理的专制阶段，雇主对员工推出了一些优惠的薪酬措施。员工的外在薪酬在慢慢提高，除货币形式的薪酬外，又加入了福利等非货币形式的薪酬，很难说在这一阶段的员工有多少外在薪酬的增加，但此时员工的人力资源摩擦性耗费应该是有所减少。同时由于雇员和雇主之间的摩擦愈演愈烈，政府也推出了一些保护员工某些利益的法律法规，员工的工作条件在一定程度上得到了改善，工作时间的延长得到了一定的节制，雇主对员工的暴力性管束也在一定程度上有所收敛。

(三)科学管理阶段

从世界范围来看，这一阶段大体发生在20世纪上半叶，这一阶段的出现来源于以下事件：①泰勒的科学管理理论产生并迅速得到传播;②员工的组织性增强，组织起来的员工形成了一种令人刮目相看的力量;③由于公司革命，一些企业的所有权与经营权发生了分离，企业管理者逐渐成为有自己独立利益的社会群体。

在薪酬管理的这一阶段，企业管理者开始较为深切地认识到，薪酬是激发员工潜力的杠杆，因此，克扣员工的薪酬并不一定是明智之举;支付给员工较高的薪酬有可能使企业得到更多的回报。管理者管理理念的这一变化及其在企业管理实践中的映射，使有些企业员工的薪酬提高与企业的发展之间建立起了良性的互动机制。其结果是，不仅员工的外在薪酬增加，内在薪酬也有了一定程度的提高，人力资源的摩擦性耗费有了大幅度降低。

(四)现代管理阶段

在这一阶段，薪酬管理发生了一些令人鼓舞的变化，主要源于以下事件的发生：①在发达的市场经济国家，由于社会生产力发展水平的提高和人们对经济社会公平问题认识的提高等原因，产生了“福利国家”的理念和实践，这对企业实行更为“人道”的薪酬管理产生了重要的影响;②随着行为科学、管理心理学、人力资源管理等理论的产生，人们对薪酬的激励作用有了更为深切的认识;③由于人们生活水平的提高和社会生活的多样化，人们需求的多层次性有了更充分的表现。

这一阶段薪酬管理的变化突出表现在以下三个方面。

1)在较为发达的市场经济国家，薪酬水平的提高甚至有点出乎人们的意料。

2)员工薪酬形式实现了多样化。对薪酬的激励作用有了更深切的认识，为了实现人力资源管理的多层面目标，人们自然会相应地进行薪酬形式的创新。当然，有时这甚至不是薪酬形式多样化的最重要的原因，最重要的原因可能还是企业管理者希望通过对员工更为周到的关心，使其对企业有更深的认同感，从而能更充分地发挥其潜力，尤其是使这种发挥的指向与企业管理者的期望具有一致性。

3)管理者认识到，金钱的作用是有限的，因而对员工的内在薪酬有了较多的关注。美国管理学家Sam W.GeIterman说：“金钱是最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也最为复杂的激励工具。”他进一步指出：人们当然希望越多越好，但他们是否会为多拿钱而多干活呢?多数情况下，答案都是“不”。一些管理学者指出：员工都有自我激励的本能，员工对归属感、自尊感、成就感充满渴望。恰当地满足员工的这些需要，就会激发其旺盛的自我激励行为。正如日本著名的企业家稻山嘉宽所说：“工作的报酬就是工作本身。”

二、薪酬管理的发展趋势

自20世纪末以来，悄然兴起的新经济逐渐对现代企业人力资源管理包括薪酬管理提出了更高的要求。经济全球化在增加适应性、创新和竞争力方面，对人才管理施加了可怕的压力。专门知识的价值被确认，并融入组织和日常管理以应付上述压力;智力资本作为独特的生产要素，取代人力资本并位于产业资本、金融资本之首。所有这些都给企业的薪酬管理带来或将带来根本性的变革。

在全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为组织取得和维系竞争优势的关键要素。因此人才的竞争将在全球范围内展开，人力资源领域内带来最直接的竞争后果就是薪酬的剧烈动荡。所有竞争对手竞相支付高于市场平均价格的薪金，导致人力资源的价格滚动攀升。与此相呼应，利润的分配格局也会产生巨大的变革，知识智有所值、人才劳有所得的呼声会越来越强烈，收益将被更广泛地分享而不是过分集中。组织必须对人力资源采取更严肃而慷慨的态度，对人力资本付出更大的投资力度。

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才;而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义;而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势。

(一)全面薪酬制度

薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。

(二)薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一、僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

(三)宽带型薪酬结构

工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

(四)雇员激励长期化、薪酬股权化

雇员激励长期化、薪酬股权化的目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。

(五)重视薪酬与团队的关系

以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应的是针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少、强调协作的组织。

(六)薪酬制度的透明化

关于薪酬的支付方式到底应该保密还是透明，一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。实行保密薪酬制的企业经常出现这样的情况：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了。即使制定了严格的保密制度也很难防止这种情况。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接采用透明薪酬。

(七)有弹性、可选择的福利制度

公司在福利方面的投入在总成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉;而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异、非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

(八)薪酬信息日益得到重视

外部信息是指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，能使企业在制定和调整薪酬方案时有可以参考的资料。

内部信息主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。