员工培训的一般内容

第二节　员工培训的一般内容

一、员工培训的项目内容

（一）目前国内培训机构提供的最常见的培训项目

（1）领导／管理类：领导科学与艺术、决策科学与决策技能、管理学、战略管理、企业国际化战略、企业竞争战略、公司跨国管理、公司运作管理、时间管理、解决问题技能、管理变化、全面质量管理、压力管理、目标管理、多元化管理、计划、企业再造与业务流程再造、生产管理、技术创新管理、现代企业制度等。

（2）经济类：经济学、社会主义市场经济、财政与税收、公司经济学等。

（3）人事类：人力资源管理与开发、招聘与选择，新员工定向培训、能力评估与业绩评估，培训培训师，激励员工，开发创造力，组织发展，职业生涯设计，团队建设；组织行为学，管理心理学，追求卓越心态；防止性骚扰，安全常识，职业道德，退休计划，戒烟等。

（4）沟通类：人际关系技能、聆听技能、开会技能、信息沟通、公共演讲技能、演示技能、书写技能、谈判技巧、阅读技巧、外语等。

（5）营销类：市场营销学、营销战略与策略、国际化营销、推销技能、营销管理等。

（6）实务类：个人电脑实务、新设备操作、产品知识、信息管理系统与电子商务、计算机使用与计算机编程、财务管理理论与实务、公司预算控制系统、财务报告分析、经营分析方法、管理程序与方法、防止浪费、采购流程等。

（7）金融类：货币银行学、资本运营、投资学、国际金融与金融市场、企业并购等。

（8）法律类：经济法、合同法、银行法、公司法律事务等。

（二）根据有关资料，美国近几年培训项目选择

（1）企业内部培训项目选择，主要有：新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与选择、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、安全常识、聆听技能、生产管理等。

（2）企业外部培训项目选择，主要有：追求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培训师、时间管理、公共演讲技能、谈判技巧、财务管理、演示技能等。

（3）企业内外结合培训项目选择，主要有：领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设、个人电脑实务、解决问题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化等。

（4）最频繁的培训项目选择，主要有：新进员工的定向培训、推销技能、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、外语、生产营销等。

二、员工培训的基本方法

在确定培训内容的同时，就要选择适当的培训方法，下面我们将介绍培训的基本方法及不同岗位的员工的分类培训方法。培训方法有很多种，在实际工作中，要依据公司需求和可能、培训的内容以及培训的对象等方面，合理地选择最适合的培训方法。因为，不同的培训方法有不同特点，其自身也是各有优劣。

根据培训传授方式不同，可以分为直接传授式培训法、参与式培训法。另外，还有一些新兴的培训方法。

（一）直接传授式培训方法

培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息的方法即是直接传授式培训方法。

这种方法的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。尽管这种方法有不少弊端，但仍有其独特作用。其具体形式主要有以下四种。

1．课堂教学法

1957年，麦当劳为了使所有加盟者对标准化有充分认识，决心开设一个全天候的训练中心，因而在一个店里的地下室建造了一间教室，配备了必要的教学器材，并且聘请全天专职的教师任教。这样，1961年2月麦当劳成立了著名的汉堡大学。麦当劳采用的这种培训方法就是课堂教学法，课堂教学法就是通常所说的讲座和主题演讲。这种培训方法现在仍是最基本的培训方法，它采取传统学校教育方式向培训对象传授信息。课堂教学法的优缺点见表5-1。

表5-1　课堂教学法的优缺点

2．专题讲座法

在形式上，专题讲座法和课堂教学法基本相同，都是培训教师同时向多个培训对象传授信息。在内容上，专题讲座法与课堂教学法有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。

专题讲座法比较适合管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的传授。如我们可以针对“人力资源管理发展新动向”这个问题为企业管理层开办一次培训；准备实行股份制改革的企业为了让员工支持企业改革，可以为全体员工开办一次关于“股份制改革”方面的讲座。专题讲座法的优缺点见表5-2。

表5-2　专题讲座法的优缺点

对于系统知识的传授，我们一般不采用专题讲座的方式。

3．个别指导法

这种方法类似于我国传统的“学徒工制度”，目前我国仍有很多公司在实行这种帮带式培训方式。其主要特点是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。个别指导法的优缺点见表5-3。

表5-3　个别指导法的优缺点

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联想集团的新员工培训

联想集团的新员工在上岗之前，都要指定一对一的指导人。公司有一系列的规范来选择指导人，包括职位要求和资格认定及指导工作评价。在新员工报到前一周，各部门就要将名单报人力资源部，进行资格审查。新员工在没有指导人的情况下，该部门要暂缓进人计划，待有合格的指导人后方可进入。指导人负责带新人并考查新员工在试用期间的表现能力等，其作用一是代替行使人力资源部的考查职责，二是通过帮带行使部门职责。在这种体制下，新员工通过指导人的帮助，能够尽快进入角色。

4．影视法

影视法就是运用电影、电视、投影或录像等手段向员工演示一些操作过程或进行组织成长历史和重大事件的宣讲。

影视法的优点在于形象，但如果缺乏现场讲解，效果会受到很大影响，而且这种方法比较枯燥单一，不易于员工集中精神、掌握重点。

一般情况下，只依靠电影等影视设备进行培训效果并不大。但是，为了增强培训的效果，提高培训工作的趣味性、生动性，可把这些设备作为其他培训方式的辅助培训工具。

（二）参与式培训法

参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。

这类方法的主要特征是：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。主要方法有以下五种。

1．角色扮演法

角色扮演法就是培训者给一组人或某一个人提出一个情景，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。它常用于培训销售人员的推销技能以及企业管理人员的管理技能。

这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。也就是说，它不针对某一问题相互对话，而针对某一问题的实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力。角色扮演法的优缺点见表5-4。

表5-4　角色扮演法的优缺点

我们在实施角色扮演法时，要注意以下一些问题：

（1）教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具；

（2）扮演目的明确；

（3）扮演前的角色描述应该详细；

（4）及时阻止向错误方向发展的扮演；

（5）扮演结束后要进行必要的讨论；

（6）对每一个扮演角色要做“事后汇报总结”。

2．案例研究法

案例研究法是围绕一定的培训目的，把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例（通常为书面形式），通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析问题和解决问题的能力的一种方法。20世纪初，哈佛大学首创案例法，依照法律工作中立案办法把教学内容编成案例形式来进行教学，一直沿用至今。案例研究法今天在世界各国教育和培训中普遍受到重视和欢迎。

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哈佛大学的案例研究法

目前世界上最有名的案例设计来自哈佛大学。早在1980年，哈佛法学院教授克里斯托夫·兰德尔（Christopher Lang dell）发明了个案研究方法，将法院的判例作为个案，以后，这种方法逐渐发展到医学、商业和社会工作方面。现在，啥佛大学的案例研究法的做法是：讲师先将故事作简要的介绍，并描述问题发生所需要的条件或可能的状况，学生自行想过一遍以后，再看资料，这样有利于激发学生的想象力和发现案例的吸引力。然后由学生个人从个案中寻找答案。由于每个学生的想法不同，可能提出许多不同形式的解决方法，学员在训练中可以互相观摩学习。

案例研究法也是一种信息双向交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。案例研究法的优缺点见表5-5。

3．头脑风暴法

头脑风暴法是由美国的创造学家奥斯本1953年正式发表的，这种方法的原理是通过众人的思维“共振”，引起连锁反应，产生联想，诱发出众多的设想或方案。具体来说就是在研究讨论问题时，主持者先提出要解决的问题，然后让大家去思考，当某一个人率先说出一个想法后，其他人借此进行联想，从而在短时间内产生大量创造性思想的方法，这些思想为解决问题提供了可能的最佳方案。概括地说，就是最大地发挥大家的想象力，利用集体的智慧，通过创造性思考，达到分析问题原因，最后解决问题的方法。

表5-5　案例研究法的优缺点

头脑风暴法，也称作“研讨会法”、“讨论培训法”或“管理加值训练法”等。它往往只规定一个主题，明确要解决的问题，比如“扭转公司产品受到消费者抵制的不利局面”就是一个非常明确的问题，让参加者聚集在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案，事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者，然后排除重复的、明显不合理的方案，最后由全体参加者对各个可行方案逐一评价，选出最优方案。

头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。要取得良好的效果，关键是要让参加者开阔思路，消除心理压力，各抒己见。头脑风暴法的优缺点见表5-6。

表5-6　头脑风暴法的优缺点

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德国的“635法”

运用头脑风暴法常常是有效的，它在美国、西欧、日本等发达国家广为流行，甚至出现许多专门从事头脑风暴法应用培训的机构，仅在1979年日本的松下公司，就运用这种集体创造发明方法获得1730个新设想。

德国运用头脑风暴法形成自己的“635法”即：六位参加者，各自提出三个设想，并在五分钟内完成。其具体训练方法是：第一，参加者，参加者为六人，但不局限于六人。第二，在每个人的面前放置“635法”所使用的设想卡，卡片的尺寸相当于A4开纸，纸上划有横线，每个方案有三行，共有九个方案的空白处，分别加上一至三的序号。卡片也可以由一般纸张代替。第三，操作，A至F代表六个人，每人都必须在面前的卡片上写出三个设想并在五分钟内完成，开始进行该法以前由出题者提出问题，如有疑问必须预先澄清。五分钟一到，每个人都要将面前的卡片传给右边的参加者。在第一个五分钟内，各人分别在传递到自己面前的卡片上填写三个设想。这样，每隔五分钟一次，一共六次，30分钟为一个循环。根据计算，第一循环可得到108个设想。

4．模拟训练法

这种方法与角色扮演法类似，但并不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训，如对飞行员、井台工人的训练。

近年来，电脑辅助系统在模拟训练法中越来越受到重视，国外已开发出很多模拟性游戏，作为模拟训练中的模拟环境。例如一项市政府下水道工程，可能面临土地征收、预算经费、都市未来规划、土质测量、现有的地下水电管路工程设计及环保等问题。在设计的相类似的多角色游戏中将培训对象分为两三组，每组分配同样的假设资源和任务，让每组人员就他们的规划结果做成本效益分析，看看哪一组最接近原游戏中所设定的结果。模拟训练法的优缺点见表5-7。

表5-7　模拟训练法的优缺点

5．游戏法

游戏法是指由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下，相互竞争并达到预期目标的方法。游戏形式取决于游戏或练习的内容。通常游戏中含有竞赛或变革的内容，在某些实例中，小组要在一个新创的游戏中获得一个角色，此角色要在一段时间内或一个特定的事件中依据所掌握的信息经营公司的业务，例如公司销售活动游戏等。

在游戏进行之前，需要制定游戏规则。游戏的目的是使参与者通过游戏活动的结果，加深对知识的认识和理解，有的游戏最后要在竞争中出现胜负结果，这对胜者是一种鼓励，对败者也是一种激励。游戏提倡竞争，培训中引入竞争意识并贯彻在教育游戏中，这是游戏所要遵循的一条重要原则，培养竞争意识是游戏法的目的之一。游戏训练法的优缺点见表5-8。

表5-8　游戏训练法的优缺点

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清华紫光集团的培训计划

培训对象：管理人员

游戏训练目的：加强团队合作

清华紫光集团曾组织员工参加了一场别开生面的培训———团队精神培训。培训是在位于远郊的北京拓展训练学校房山基地进行的。

“钻死亡电网”是一项需要队员高度配合、集体意识极强的项目。要求一组队员逐个从大小不等、只能使用一次的网眼中通过，如网眼用尽，而仍有队员未通过，这个项目就失败了。软件中心黄福林深有体会地说：“如果不从团队的整体利益出发，每个人都想从大洞里过去，结果必然是有队员掉队，集体就告失败；如果大个子和小个子协调好，就能保证每个队员都顺利通过。这个项目揭示了一个浅显的道理，即在实际工作中多一些合作，整体利益才能得到保证。”

（三）信息时代新兴的培训方式

现代社会技术进步加快、企业产品生命周期缩短以及竞争的加剧，这一切对员工的学习提出了更高的要求，终身学习是个人发展中不可缺少的学习方式。随着现代社会信息技术的发展，大量的信息技术被引进到培训领域。这种情况下，新兴的培训方式不断涌现，如网上培训、虚拟培训等培训方式在很多公司受到欢迎。

1．网上培训

网上培训（Online Training），又称为基于网络的培训（Web-based Training），是指通过公司的内联网（Intranet）、外联网（Extranet）或因特网（Internet）对学员进行培训。在网上培训，老师将培训课程储存在培训网站上，分布在世界各地的学员利用网络浏览器进入该网站接受培训。

网上培训与现实培训相比较，有以下的优越性：

（1）无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；

（2）在网上培训方式中，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，无须重新准备教材或其他教学工具，费用低，可及时、低成本地更新培训内容；

（3）网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，能增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率；

（4）网上培训的进度安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。

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CISCO全方位的网络化培训

Cisco公司是一个生存在网上的公司，有非常发达的内部网，其中有一个庞大的电子学习系统。这个系统由以不同形式发送的学习内容、学习过程的管理以及学员与内部供应的开发者或专家共同参与的网上学习社区三个部分组成。Cisco的员工要接受培训，可以在网上随时申请，人力资源部的培训计算机管理系统会将报名情况反馈给这个员工，同时也给他的主管抄送一个反馈，这些全是由计算机来完成的。Cisco还有一个Video教育学堂，员工可以从宽带网上接受这种多媒体教育。

网上培训的缺点有以下两点：

（1）网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术；

（2）某些培训内容不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。

进行网上培训的企业应注意的一些问题是：

（1）网上培训内容、形式的设计尽量和站点形式一致；

（2）大量利用多媒体技术实现培训信息的传输；

（3）确保网络通畅；

（4）确保每个学员掌握了关于网络操作的基本知识；

（5）网上培训不能完全代替课堂培训；

（6）网上培训的同时不能忽视人际关系的培养。

2．虚拟培训

它是指利用虚拟现实技术（也就是高性能计算机硬件与软件及各类先进的传感器的一种集成技术），生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境。培训学员通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备（如头盔、数据手套和刚性外骨架衣服等）来驾驭该环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。

虚拟培训特别适用于军事人员、飞行器驾驶员、空中交通管制人员、汽车驾驶员、医务工作人员、体育运动员等方面人才的培训，他们能从这种培训中获得感性知识和实际经验。

虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。学员在虚拟培训中操作的设备和真正的设备功能一样，操作方法也一样。理想的虚拟环境甚至让学员无法辨出真假。虚拟环境具有超时空的特点，它能够将过去世界、现在世界、未来世界、微观世界、宏观世界等拥有的物体有机地结合到一起；在培训中，学员能够自主地选择或组合虚拟培训场地或设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果；更重要的是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险。

三、员工的分类培训

培训对象不同，培训的特点也不同。企业中的人员总体上可分为普通员工和管理人员两大类。

（一）普通员工的培训

1．新员工培训

新员工的培训通常也称为职前教育、导向教育等。新员工上岗前的培训，是指尚未正式上岗工作前的教育培训活动。一般包括聆听企业领导人或其他人（如先进、劳模等）的报告、学习有关本公司知识、到各工作点进行参观、现场实习、集训等岗前教育。然后再正式分配到各个部门。这种集中式的训练一般由人事部门组织，短则一个月，长则半年，也有将近一年的。

1）新员工培训的目的

（1）互相了解。首先是要让新员工了解企业。虽然他们在应聘过程中对企业已经有了一些了解，但这种了解一般都是比较肤浅和片面的，特别是对企业文化的认识。在到企业之前，几乎没有哪个员工会有机会现场听总经理介绍公司历史和经营理念；对企业的规章制度，新员工更是一无所知。在正式开始工作前真实而全面地了解企业，不论对新员工还是企业都是十分必要的。其次，新员工培训的过程，也是企业管理者和新员工相互了解的过程。大部分管理者和新员工在培训中都是第一次谋面，双方都将在此过程中获得对方的第一印象，这是双方互相认识、初步了解的一次重要机会。参与培训的管理者一方面要让新员工认识和了解自己，另一方面也要尽可能多地认识新员工。

（2）打消疑虑。新员工是怀着各种各样的想法进入企业的，有对未来的美好期待，也有对新环境的不安和疑虑。自己的上司是什么样的人？同事们是否友好？公司在招聘时的承诺能否兑现？自己将承担什么工作等等？他们迫切希望能尽快知道答案。一般而言，这种不安和疑虑的心理都会持续一段时间，但良好的培训和接待能够缩短这种不稳定的时间，从而使新员工更早并全力以赴地投入工作。

（3）适应工作。新员工进入企业后做的第一份工作都将是新的工作，不管他（她）以前是否做过类似的工作。即使他们已经有了扎实的基础知识和丰富的实践经验，他们也还需要了解本企业在这方面工作是怎样做的，这正是培训要解决的。要让新员工了解他（她）即将从事的工作的基本内容和程序，知道自己应该如何开始，如何尽快进入角色。

（4）培养归属感。员工对企业的归属感，就是员工对企业从思想、感情和心理上产生的认同、依附、参与和投入，是对企业的忠诚和责任感。归属感是培养出来的。新员工对企业还没有什么归属感，但这却是培养归属感的最关键又最有效的阶段。刚刚加入一个组织，一方面，新员工迫切希望得到同事的认可和接受，得到上司的重视和赏识；另一方面，他们又觉得自己是新来的，是陌生人，还不属于这个组织，甚至可能有“不满意就走”的想法。在这时，周到而充实的培训安排、管理者和老员工的热情态度都将把新员工们躁动的心拉向企业，很快地，他们也会觉得自己是这个企业的人了。

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让新员工对第一天印象深刻的办法

举办一个招待会，备好咖啡或茶点。邀请公司的每一位员工前来与新员工见见面。帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否齐备。如果需要的话，为新员工准备一本台历，并为其印好名片和放在桌子上的姓名牌。在显著位置上放一个欢迎新员工的条幅。送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯、T恤衫、钢笔或小计算器等。邀请新员工共进午餐。给新员工准备一个救生包，里面放一些不落俗套的小玩意，从中也可以反映企业的文化特色。例如，新员工的工作是为顾客提供服务，顾客常常发火，那么救生包里可以装有“邦迪”牌创可贴以备员工被顾客“伤害”时使用，装有耳塞以备听腻了对方讲话时使用，还有一些写有“是的，先生”或“是的，夫人”的卡片以备使用。用公司的“行话”写一封欢迎信送给新员工。当他们读信时，给他解释一下这些“行话”的意思。老员工自我介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”来。例如，有人可能会谈到一位古怪的顾客，有人可能谈到星期五是可以身着便服的一天，也有人会说起每年圣诞节聚餐时的“杯盘狼藉”等。一一介绍完之后，新员工也就掌握了一大堆关于公司和公司员工的信息。

2）新员工培训的主要内容

（1）新员工的角色转变

新员工上岗前培训的重点，是要使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。内容大体如下。

①应当帮助新员工了解企业的基本情况，培养他们对企业的认同感。其做法常常是：向新员工讲述企业的发展史，由主要负责人介绍有关产品的生产销售状况、经营方针与发展目标等等。

②在上述培训活动的基础上，要求新员工端正自己的工作态度和确定自己的人生目标。企业同时为其提供有关建立新的人际关系、员工常识之类的小册子，帮助其尽快完成角色转换并确立新的自我。

③培养新老员工之间的亲切感，进行加强团结合作、相互协调精神的教育。同时，还可通过组织联谊活动，增强新员工对集体意识的认识。

④可请新员工讲述对公司的感想。管理者或教师（师傅）要借此了解新员工在想些什么，想知道些什么，还可让其谈谈对新岗位有何看法，对自己有什么触动，希望企业能为其提供什么样的工作条件等。

（2）规章制度培训。新员工不可能在开始就熟悉企业所有的规章制度，在本阶段主要是要让员工了解他们最关心的以及不了解就难以开始工作的制度，例如考勤制度、请假制度、奖惩制度、薪酬福利制度、财务报销制度、人员调配制度、培训制度、考核制度、职称评定制度、晋升制度、岗位责任制度、安全规程、员工行为规范等等。

（3）业务培训。包括本企业产品或服务的基本知识、企业的基本生产经营特点、本部门的主要职能、基本的工作流程、工作要求及操作要领等。

（4）熟悉环境。新员工刚到企业，周围的一切对于其来说都是陌生的。及时让新员工了解自己即将身处其中的环境，消除陌生感，这是新员工岗前培训的一项重要内容。要让新员工了解与其工作、生活关系最为密切的部门和场所，例如财务部门、食堂、卫生间、饮水点、活动室等。

3）新员工培训的一般程序

（1）概况介绍。由了解企业情况的人员向新员工作介绍，或者播放介绍企业的影片。介绍的内容包括企业发展历史、组织机构、主要领导、平面布置等。

（2）参观。在参观过程中，除了向新员工介绍上文提到的关键部门和场所外，还应重点了解企业环境内的纪念建筑，例如雕塑、纪念塔、纪念碑、展览橱窗、荣誉室等。

（3）企业层次的培训。包括由企业主要领导（通常是总经理或董事长）宣讲企业文化，由有关部门负责人介绍企业规章制度和企业生产经营特点、技术特点，对新员工进行上岗前的岗位技能培训等。

（4）部门层次的培训。新员工分散到各部门后，各部门应组织相应的培训，包括向新员工介绍本部门人员、本部门主要职能、本部门的特殊规定以及对新员工继续进行必要的岗位技能培训等。

（5）有关领导与新员工单独面谈。对于小企业，应该由企业的主要负责人，如总经理、副总经理出面跟新员工面谈；对于大企业，可由新员工的直接上司跟新员工面谈。面谈的主要目的是了解新员工个人的特殊情况，如其职业规划、遇到的困难、对上司及企业的期望等。

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在与日本工商界有过接触的人士，一定目睹过日本人做事总流露出一副精神抖擞、一丝不苟的认真模样，而且与顾客应对，也是那么彬彬有礼，给人的感觉颇为舒畅。他们这种敬业乐群的做事态度，其实也不是与生俱来的，而是经过各公司加以培育训练出来的。有关日本企业如何栽培其员工，使他们成为具有一流气质的上班族，其做法值得经营管理者以及刚走出校门的人士学习。日本员工对公司的批示或命令，要以迅速无误的态度来接受。

一般说来，新员工必须首先学习做到正确地听懂公司所下的指示，在接受指示时，应该留意以下八点：

（1）被上司叫到时，要马上回答“是”，而且立刻准备纸张和笔，并主动朝上司的位子移动；

（2）笔直地站立在上司位子前方约一步的左侧；

（3）边听指示，边记下重点内容，如数字、专有名词、地点、时间、人名、电话、事由等尤其要记清楚；

（4）应好好理解指示，不光是记，还要用心地倾听；

（5）有疑问或不懂之处，应该在上司指示完后才发问；

（6）复述上司的指示，其目的是为防听错或未充分理解，在复述上司的指示内容时，须将听、记的问题及内容说清楚，特别是涉及生产经营的事更应该弄清楚；

（7）如果员工的工作和时间无法配合，不能自行调整，应该立刻向上司报告，要知道，轻易做出承诺是失败的根源；

（8）直属上司以外的主管做出指示后，应该立刻向自己的直属上司报告，让他了解情况，并妥善进行调整，这样做，是为了避免工作流程出现混乱。

2．在职员工的培训

对在职员工的培训是企业培训体系的主体，应贯串于员工的整个发展过程。这类培训通常有以下六个方面。

1）不脱产的一般文化教育

一般文化教育是指用业余的形式，根据每个人的具体情况，在夜校、业余自修学校或通过电视大学、函授大学、走读大学、业余大学、夜大学等“五大”形式，继续完成初中、高中、大专、大学的学历教育，使职工的文化素质提高一个层次。鉴于我国企业员工文化水平较低，这种培训尤为重要。

2）岗位培训

岗位培训不仅对新员工必要，对老员工也是必要的，企业不可能在员工上岗前教会其工作所需的全部知识、技能和经验。大量的理论知识、专业知识和实践知识还必须在工作岗位上通过自己的摸索、同事与上级的言传身教以及进一步的集中培训来获得。岗位培训的形式多种多样，例如师傅带徒弟，企业自己集中办班，委托专业的职工培训中心、培训机构协助进行等。

3）专题培训

当企业制定新的发展规划，准备建立新的车间、新的分厂，或企业引进新设备、新工艺，进行技术改造，或者企业准备采用新的管理方法（例如目标管理、全面质量管理），实行新的会计制度、加强企业文化建设、实行人事制度改革等等，都必须举办短训班，对有关人员进行专题培训，以保证新制度、新工作、新技术设备的正常运行。

4）转岗培训

当对一部分干部、员工进行内部调动时，通常应进行转岗培训，要针对新岗位的要求补充必要的新知识、新技术、新能力。在企业进行重组时，对下岗富余人员也应进行培训，提高其文化、技术水平，为企业内部转岗或到社会上寻找新工作岗位创造必要条件。

5）个人自选培训

除内容统一的集体性的培训外，企业有必要鼓励员工个人根据自身情况选择培训项目并提供方便。这种项目可以是企业提供的，也可以是社会机构提供的。为鼓励员工利用业余时间多参加培训，有些企业规定凡参加与工作有直接关系的培训并达到培训要求的，企业可报销全部或部分培训费。

6）脱产进修

这种培训方式主要用来培养企业紧缺人员，或为企业未来培养高层次技术人才、管理人才，或为了引进新设备、新工艺，由企业挑选员工脱产去国内外对口企业、高等院校、科研机构进修。这样培训的人才往往更切合本企业实际，回企业后能很快发挥作用。其形式有：举办技术训练班、开办员工业余学校、选送员工到正规院校或国外进修等。脱产培训花费较高。随着企业人力资本投资比例的增加，组织对员工工作效率的日益重视，在职脱产培训在一些实力雄厚的大型企业和组织严密的机关事业单位将会得到普遍采用。

（二）管理人员的培训

虽然我们知道，作为管理人员，都需要学习和训练诸如计划、组织、领导、控制、沟通、协调、激励等的能力与手段，但因为工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重。哈佛商学院的卡特格（Katg）教授认为不同层次的管理者所应具有技能要求是不同的，他研究出各级管理人员技能的最优化组合，如表5-9所示。

表5-9　不同管理层在管理技能上的不同侧重要求

其中，专业技能（Technical Skill）是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握。人文技能（Human Skill）是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体的一员有效工作的能力。理念技能（Conception Skill）是指从整体把握组织的目标，洞察组织与其环境的相互关系的能力。对于高层管理者来说，理念技能是最重要的，占到了42．7%；中层管理者最重要的是人文技能；基层管理者最重要的是专业技能，占到了其能力构成的50．3%。要提高企业各层管理人员的能力必须注意这种层次性特点。

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IBM公司职务晋升培训制度

美国IBM公司所采取的职务晋升培训制度值得我们借鉴。首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。基层经理接受课堂培训，学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从一个月到一年不等。此外，作为高级经理，还要参加两个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要培训。总之，这种培训使知识和能力分阶段地逐步递进，一步一个脚印，形成不可多得的基础综合优势，成为造就企业家环境的有利因素。

管理人员培训常见的类型有以下九种。

1）在职培训

管理人员的培训开发大多是在工作实践中进行的。被训练者在实际工作中可以熟悉生产经营管理，对下级做实地考察，下级也反过来对他们进行评估。此外，在实际工作中，他们能够独立地显示出潜在的领导能力，展现他们的才华。

这种在职培训的好处在于让他们在实际竞争中各显神通，而不用通过正式的训练，同时，这种晋升管理人员的道路不会使替补训练的人产生不切实际的奢望，也不会使那些未被推荐晋升的人感到难为情，甚至产生不满情绪。

但在职培训必须设专人指导，否则就会造成浪费和破坏，例如药剂、财务、设计、高空作业、建筑等许多行业的在职培训，必须有人指导，谨慎行事，否则会用痛心的事故来作为在职开发的昂贵代价。这种训练的不经济还表现在上一代人所掌握的知识不能有效地传给下一代。

除非在小公司或情况紧迫时，一般都不会只依赖于这种方式去开发管理人员。

2）替补训练

替补训练是指每一名管理人员都被指定为替补训练者。除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级职责。一旦上级离任或其他需要，替补训练者即可按预先准备，接替其工作，如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可填补这一空缺。

这种替补训练的优点是：由于是为晋升做准备，因此其训练积极主动；在替补发生后，受训者可较快地适应新的工作。但其缺点也非常明显：第一，指定替补训练不利于企业内部人才的公平竞争，容易造成派别意识和特权思想；第二，渴望晋升但又没有被选为替补训练的人可能感到自己机会渺茫，努力工作只是白费力气，严重挫伤积极性；第三，某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们认为最有价值的经验和知识。

3）短期学习

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IBM的管理者培训

IBM员工经过许多技能培训，为将来在职业生涯中作更大的发展打下了基础，一个员工表现出对更高管理水平的追求在IBM是受欢迎的。IBM如果要让一个员工走上经理职位，会给他安排到一个培训计划中，这个培训过程有四个月，对他进行多项技能的培训，IBM称之为领导才能训练营（Leadership Acceleration Training），相当于一个干部学习班。进入了领导才能训练营，你就有希望进入经理行列，培训中会有很多的程序来测试和提高经理的能力。

上述的IBM公司管理人员的培训方式就是短期学习方式，它是现代企业管理人员开发使用的一种流行方式，企业将管理人员集中一段时间，按照明确规定的科目进行训练。

短期学习培训是由专业协会、大学或公司举办的短期课程或实习班，主要是为有资格的管理人员和专业的职能人员而开设的，目的是开设新课以及为新的开发进行指导。学习的专题课还包括协商、测验、作业评价、电子计算机决策、系统设计等。在某些情况下，学习一些基础性课程，如经济学概论、管理学基础、政治和文化专题等。学习一般由授课与研讨两个环节组成。

短期学习这种培训方式的突出优点是管理人员能全力以赴地进行学习，学习有针对性、有深度，效果较好。其缺点是管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。

4）轮流任职计划

轮流任职是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。

这种方式的基本做法是，安排主要的和有培养前途的管理人员轮流任职。通过轮流任职，可达到以下三个方面的目的：①管理人员将逐渐学会按照管理的原则从全局而不是某一职务方面来思考问题；②帮助管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，同时也便于上级确认他们适合工作的岗位；③公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。

这种方式的缺点是工作不够稳定。

5）基层主管开发计划

对基层主管进行开发的方式主要有以下几点。

（1）班组长开发计划。一般让被训练的班组长在专人指导下，在车间学习三个月的课程，使其掌握和运用提高生产的领导方法，掌握各直线部门与职能部门的关系，掌握各项管理原则，并随后应用于实际工作。

（2）改善上下级关系计划。安排一组人数不多的基层主管人员开会、听课，并同高级管理人员座谈，畅所欲言地讨论公司在管理上存在的问题，并共同制定对策。以此建立起高层领导者与基层主管之间的友好合作关系。

（3）提高素质的阅读计划。这是一种以自学为主的方法。例如，公司将介绍管理工作的书籍、简报、杂志和文章分发给基层主管，经常召开会议讨论有关内容，并进行测验来确定阅读的数量和质量。

6）决策训练

决策训练也叫做“解决和处理问题方法训练”。在训练中让管理人员正确地掌握决策步骤，例如明确问题、提出假设、收集数据、分析方案、选择方案和测定结果。

常常有一种误解，以为决策过程不在正规训练的范围之内，其实不然。决策是一门科学，不训练就难以提高决策能力和水平。

决策训练的方法很多，而且日趋严格和复杂。这些方法着重在逻辑推理、数学模型、电子计算机和创造力分析等方面进行探索，目的是提高决策的有效性。例如，考查一个人如何从已知的事物中推出未知的事物；如何把某一问题的各个方面综合起来；如何使用各种设备和电子计算机来帮助思维活动；当必须达到一系列相互关联的目标时，如何确定使结果尽可能完善的标准。实际上，这种训练一般是通过模拟各种决策情况进行的，训练着重研究如何选择各种策略，以及如何在诸多方案中做出选择。

7）决策竞赛

这是一种十分生动而有趣的方式。它模拟设计出企业管理中常常发生的各种事件，让参加者做出决策。决策竞赛可以由许多人分成小组参加，由小组做出决策。各组之间展开比赛，看谁的决策效果最佳。当然，竞赛活动的目的在于提高大家学习的兴趣，掌握决策技巧，而不单纯是为了争个高下。

一种典型的决策竞赛的做法是，首先给定当前的经济条件、市场状况、生产设备、人员和资金情况，在指定的时间内，要求比赛者就推销、研究和开发、人事、服务、生产设备等方面如何运用资金做出决策。决策被记录在专门的表格上并交给裁判，由裁判输入计算机，计算机经过模拟运行后输出结果，包括新的市场供求情况、各小组（公司）的股价变化情况等。结果被反馈给比赛者，让他们做出新的决策。新的决策再次被输入计算机，形成新的结果并送回到比赛者手中。如此循环往复，具体轮次视比赛时间而定。比赛一般持续三到四小时，有时可以更长一些。

比赛后一般召开评比会，首先由裁判评论各组的决策和效果。每组检查自己的决策并且推测其效果，对同一种情况下其他组所做出的决策进行评价。全体参与者的讨论有助于总结收获，强化学习效果。

8）敏感性训练

敏感性训练法（Sensitivity Training）简称ST法。敏感训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。目的是提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心中的“形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。

培训目标是为了提高学员的人际关系敏感性，促进团体的合作。

培训的方式宜采用集体住宿训练，采用小组讨论、个别交流等活动方式。培训时间在一周左右。

敏感性训练常常针对下述内容进行：管理者知道如何体察下情吗？管理者对各种人的情感注意到什么程度？公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求？争论、命令、讨论、协商等应如何进行？敏感性训练备有成套的边听边看的课程，而且常常设计一些训练活动，使学员在相互影响的实践中，亲自体验这种相互影响是怎样进行的。例如，把来自不同岗位的管理者编成小组，进行既不规定中心内容，又不规定具体日程的自由对话。在这种无拘无束的对话中，受训者通过自己与他人之间的相互影响，发现自己行为的动机和感情，并思考自己如何对待别人，如何进行改变自己行为的尝试。这种训练所强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。

9）跨文化管理训练

近年来，跨国公司如雨后春笋般出现，跨文化经营成为管理人员遇到的最新挑战。因而，“跨文化管理训练”也就成为跨国公司管理人员必不可少的培训内容。

培训的主要目的是了解并学会尊重各国不同的文化以及由此导致的人们的不同的价值观念，并转化为企业的竞争优势。培训的方式可采取讲课、讨论、录像等。培训首先要使受训者掌握有关的文化背景知识；然后设法改变他们的态度和偏见，使他们确立这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重各自的文化。”最后，要使受训者掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约会时不可迟到等等。

这类训练的理论依据是诸如荷兰学者霍夫斯泰德等人的学说。这位荷兰学者用三个因素解释各种文化的差异：①人们的个性发挥程度；②尊重权威的程度；③喜欢还是厌恶变化无常。他举例说：“在德国，除非获得允许，否则什么事情都不准做；在英国，除非受到禁止，否则什么事都准做；在法国，即使受到禁止，什么事也准做。”