员工绩效考核概述

第二节　员工绩效考核概述

员工绩效考核是人力资源绩效管理的重要内容，系统、健全、有效的绩效考核体系应该发挥出激励、控制、培训和开发企业人力资源的功能。为此，有必要深入了解员工绩效考核的原则、内容、标准及流程，克服员工绩效考核中的心理弊病。

一、员工绩效考核的原则

员工绩效考核工作要达到绩效管理的目标，被员工广泛接受，符合组织和员工个人利益，必须遵循以下原则。

1．公平公正原则

“公平”是建立员工绩效考核制度和实施员工绩效考核工作的前提。考核工作中存在不公平，就会使员工绩效考核工作毫无价值，甚至给组织带来很大的负面影响。绩效考核公平合理，才能使考核结果符合被考核人的真实情况，从而给人力资源管理工作的各主要环节提供确切的科学依据。

2．客观准确原则

绩效考核必须客观、准确。考核结果如果不能真实反映员工的工作行为、态度和结果，必然会挫伤其工作积极性，还会造成组织人际关系紧张。在绩效考核过程中，应当把工作分析、工作标准同绩效考核的内容结合起来。为保证绩效考核的客观和准确性，必须注意以下四个方面。

（1）标准明确。绩效考核要素的划分和指标设置要明确，评分标准要清晰，同类同级工作人员的考核标准要一致。

（2）制度严格。要制定严密的绩效考核规章制度和实施条例，包括绩效考核的时间、种类、项目、方法等，并严格加以执行。

（3）方法科学。员工绩效考核的方法有很多，应当根据考核对象和考核内容的特点进行选择。对各种考核方法可以综合运用，但要有所侧重。

（4）态度认真。考核者的工作态度必须严肃认真，不得马虎、不负责任，更不能从个人的好恶恩怨及“印象”出发。

3．敏感性原则

敏感性原则也可称为区分性原则，是指绩效考核的结果应当能够有效地对员工的工作效率高低予以区分。如果员工绩效考核体系不能有效区分不同的工作绩效，优者、劣者不能区分，无疑会使懒惰怠工者受到纵容，挫伤其他员工的工作积极性。

4．一致性原则

不同的考核主体按照同样的考核标准和程序对同一员工进行考核时，他们得到的考核结果应该是相同的，至少是相近的，这反映了绩效考核体系和考核程序设计的客观统一性。另一方面，同一个考核主体对相同（或相近）工作岗位的不同员工进行考核时，应当运用相同的评估标准，避免“因人而异”的随意性和“有亲有疏”的考核态度。

5．立体性原则

所谓立体考核，是指运用多种方式，多层次、多角度、全方位进行考核。这既有定性考核，又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核；既有上级考核，又有下级考核；既有同级考核，又有自我考核；既有本单位人员考核，又有外单位人员考核等。360度考核就是一种流行的立体考核方式。

实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地客观和准确，以防止主观片面性。当然在多主体进行多角度考核时，由于各方面的考核者对被考核人的了解程度不同、看问题的角度不同，因而需要对他们评价结果的重要程度进行不同权重的处理。

6．可行性原则

该原则的“可行性”一词有两个方面的含义：其一，考核工作能够组织和实施，考核成本控制在可接受的范围内；其二，考核标准、考核程序以及考核主体能得到被考核者的认可。可行性原则往往被人们忽视。在实际的人力资源开发与管理工作中，总是有一定的经费限额的，不可能离开这个限制条件去追求尽善尽美的考核方式，如果缺乏员工的支持和理解，绩效考核的目的就很难达到。

7．公开性原则

绩效考核的内容、标准和结果都应向本人公开，特别是要进行考核面谈，这是绩效考核民主性的重要手段。员工绩效考核的公开性，具有三项优点：一是有助于减少员工对管理部门的敌对感，增加员工对组织的信任和归属感；二是可以防止考核工作中可能出现的主观偏见等误差，保证绩效考核的公平合理；三是可以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺点、发扬优点，达到绩效考核的目的。

8．及时反馈原则

在现代人力资源开发与管理系统中，缺少反馈的绩效考核必然使得考核目的无法顺利达到，激励机制无法运行。考核结论向本人公开，反馈给员工个人，被考核者如有不同意见，可以保留，也可以要求复议；考核组织则应在一定期限内做出答复。

9．多样化原则

在条件许可的情况下，应尽可能选用二至三种不同的考核方法结合进行。因为不同的考核方法各有优缺点，各自的适用性和区分性也有所差异，将不同方法结合应用有助于消除单一方法可能导致的误差，提高考核结果的准确性和敏感性。

10．动态性原则

世上的万事万物都处在不断发展变化之中，应当用发展的观点看问题。在绩效考核问题上，不能只注重档案中的死材料或只进行静态的考核，而应当用发展的思路看待考核指标、考核得分水平，要注重现实表现，尤其是注重动态的变化，要看被考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的变化趋势。

二、员工绩效考核的内容

组织对员工绩效考核的内容，体现了对员工的基本要求。绩效考核内容是否科学合理，直接影响到绩效考核工作的质量。因此实施绩效考核的企业对有关考核内容的问题都应重视，应试图制定符合各自企业实际情况需要、能够全面而准确地评价员工工作的考核内容。一般来说，员工绩效考核的内容包括以下四个方面。

1．德

德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定了一个人的行为方向———为什么而做，行为的强弱———做的努力程度，行为的方式———采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的，不同时代、行业、层级对德有不同的标准。

2．能

能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评价应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般来说，一个人的能力主要包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同职位，能力的要求各有所侧重，进行评价时，应加以区别对待。

3．勤

勤是指工作的态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率等方面。对勤的考察不仅要有量的衡量，如出勤率，更要有质的评价，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入到工作中去。

4．绩

绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益、影响和作用。在一个组织中工作岗位、责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有所侧重。此外，在评价员工的工作业绩时，不仅要考察员工的工作数量、质量，更要考察其工作为企业带来的经济效益。对效益的考察是对员工工作绩效评价的核心。

与之相关的，在绩效考核中有时还需考虑人的个性，包括员工的性格、兴趣、嗜好等，为合理安排工作提供依据。

三、员工绩效考核的标准

企业要进行准确而有效的绩效考核，必须选择适当的考核标准，并以科学、公正的量度方法进行评价。完整的企业绩效考核标准包括工作业绩考核标准、工作行为考核标准、工作能力考核标准、工作态度考核标准等内容。在实际的操作过程中，由于各个企业所处的环境不同，达到目标的管理工作的具体特点不同以及经营者的偏好，都可能使企业在进行绩效考核时偏重于其中一项或几项。

1．工作业绩考核

工作业绩考核是对企业人员工作结果或履行职务结果的评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考核中最本质的考核，直接体现出员工在企业中的价值大小。在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考核标准，例如，利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。

2．工作行为考核

工作行为考核主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。由于对行为进行考核很难用具体数字或金额来精确表述。因此在实际考核中，企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为，并据此进行评价，也属客观性考核指标。例如，出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。

3．工作能力考核

工作能力考核是考核员工在职务工作中发挥出来的能力。譬如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。根据被考核者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，对被考核者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。

这里的能力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需体能和体力。需要指出的是，企业绩效考核中的工作能力考核和一般性能力测试不同，前者与被考核者所从事的工作相关，主要评价其能力是否符合所担任的工作和职务，而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，不一定要和员工的现任工作相联系。在对员工的工作能力进行考核时，由于需要考核者对员工的工作能力做出评判，故此类考核标准为主观性指标。

在进行工作能力考核时，应注意全面评价员工的专业性工作技能和相关的基本技能，后者常常为企业所忽略。常用的相关基本技能包括：人际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、组织技能、分析和判断技能、处理和解决问题的技能等。

4．工作态度考核

工作态度考核是对员工在工作中的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。常用的考核指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚度、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介变量，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件（如分工是否合适、指令是否正确、工作环境是否良好等）和外部条件（如市场变化或原材料供应等）。

显然，员工的工作态度也很难用具体数字或金额来表述，在对员工进行工作态度考核时，也需要考核者对员工表现出的工作态度做出评判，故此类指标也是主观性指标。

在以上四类绩效考核标准中，前两类标准可以进行客观的量化评价，故常称为“硬指标”。后两类很难进行量化，考核时常需要考核者的主观评价，故常称为“软指标”。在进行工作绩效考核时，应注意客观性评价和主观性评价的结合，硬指标和软指标的结合，这样才能全面公正地评价员工的工作绩效。

四、员工绩效考核工作流程

员工绩效考核应遵循科学严格的工作程序，才能保证绩效考核的客观准确。一般来说，绩效考核的工作流程通常是制定考核计划、设计考核指标、选择考核方法、确定考核人员、收集评价资料、进行分析评价。

（一）制定绩效考核计划

为了保证绩效考核工作的顺利进行，人力资源开发与管理部门应当首先制定绩效考核计划。在绩效考核计划制定时，应注意以下几个方面。

（1）应明确考核的目的和对象。不同的考核目的，有不同的考核对象。例如，为评职称而进行的考核，对象是专业技术人员。

（2）应选择考核内容和考核方法。根据不同的考核目的和对象，重点考核的内容也不同。例如，为了发放奖金，应以工作业绩为准；为了使员工提高绩效，着眼点应当是当前行为。考核方法与考核内容应密切相关，要根据不同考核内容选择有效方法。

（3）要根据不同的考核目的、对象和内容，确定考核时间。例如，思想品德和工作能力，是不会迅速改变的，因此考核间隔期应该长一些，一般是一年一次；工作态度及工作业绩则变化较快，考核间隔期应短一些。

（二）设计考核指标及权重分配

为了使员工绩效考核具有可操作性，还必须对考核的标准做进一步细化，形成绩效考核项目的指标体系。在绩效考核指标体系的设计上，可通过工作分析、理论推演和专家咨询活动，并结合企业自身实际情况，把绩效考核的“德、能、勤、绩”四大要素分解为体现工作性质及相关方面具体内容的项目。如表6-1所示。

表6-1　管理人员绩效考核的指标体系

对于以上考核指标体系，还可以设计出三级甚至四级评价指标，这是根据企业的考核需要来决定的。

在列出了绩效考核的各项具体指标后，人力资源考核部门就应根据绩效考核的重点，对每个考核指标分别给予权重及赋分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。相关内容可以参考表6-2。应当指出的是，加权和赋分过程十分关键，对某一因素的加权、赋分不同，会导致员工绩效考核结果的完全不同。表6-2显示了某公司对员工的绩效考核指标及权重。

表6-2　员工绩效考核表

在指标体系的权重设计中，应当注意其满足的条件。同级指标权重体系应满足以下两个条件：

（1）0＜Vi≤1

（2）∑ni＝1 Vi＝1

其中，i＝1，2，3，…，n，Vi代表指标权重，n是权重指标的个数。

对于上下级指标体系的权重设计，应满足以下三个条件：

（1）0＜Vij≤1

（2）∑mj＝1Vij＝1

（3）∑ni＝1 ∑mj＝1 ViVij＝1

其中，j＝1，2，3，…，m，Vij代表Vi指标体系下的第j个指标权重，m是权重指标的个数。

（三）选择绩效考核方法

在选择、设计绩效考核方法的环节时，需要解决的问题包括：确定绩效考核目的需要哪些信息，从何处获取这些信息，采用何种方法收集这些信息。至于绩效考核方法将在下一节进行阐述。

（四）确定绩效考核人员

确定绩效考核人员是绩效考核成败的大事。在选择绩效考核人员时，应考虑两方面的因素：一是能够全方位地对员工的工作表现进行观察；二是有助于消除或减少个人偏见。通过培训，可以使考核人员掌握绩效考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏见。

一般来说，在选择绩效考核人员时，通常考虑以下人选。

1．直接主管

员工的直接主管对员工的工作表现能够全面了解，因此通常是最好的绩效考核人选。其缺点在于可能会因个人偏见、与员工的矛盾或私交等，影响考核的客观性。

2．高层管理者

在不少组织的绩效考核中，由一名高级管理人员对员工的直接主管的考核进行检查和补充，可以消除某些直接主管的偏见。但高层管理者会因事实不全，出现评价的片面性。

3．相关部门管理者

组织中的某个员工有时要接受几个部门的管理。例如车间会计核算人员，既要接受车间主任的领导，也要接受财务主管的领导。因此，有时需要将几个与员工密切联系的部门管理者组成一个考核小组，对员工进行考核。这种考核可以消除个人考核的偏见。

4．同事

同事的评价是对上述考核的补充。作为同事，他们与被考核者朝夕相处，因此同事的评价具有较高的可信度。需要注意的是，同事之间的友情、敌意等因素常会影响到他们的评价，影响考核的效果。

5．下级人员

在绩效考核中，可以组织被考核者的下属来评价他们的上级，考核其在信息沟通、工作任务委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正处理与员工之间关系等方面的能力。下属评价要与其他评价信息结合使用。

6．员工自身

自我考核可以提供有效的信息。在组织员工进行自我绩效考核时，应注意对员工正确的自我评价激励；让员工按照相对标准来进行评价；对员工的工作绩效进行反馈。

7．客户

对与组织外部的客户和社会公众有大量接触的服务性职务，客户的评价十分重要。由于客户对职务的性质及组织的目标并没有充分的了解和认识，因此评价结果往往是不全面的，但在某些方面的参考价值较大。

8．专家

组织外部的人力资源考核测评专家，具有专业水平高、客观公正的优点，但也有费用高、时间不能保证和了解情况少及片面的缺点。

（五）收集绩效考核资料

作为绩效考核基础的资料，必须做到真实、可靠、有效。收集绩效考核资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

常用的收集、记录考核资料的方法有：考核记录、工作日志、生产报表、备忘录、现场勘察记录、事故报告、交接班记录等。

（六）进行分析评价

这一阶段的任务，是对员工个人的德、能、勤、绩各方面做出综合性的评价结果。分析评价是由定性到定量再到定性的一个过程。首先确定员工在各个单项指标的得分，根据各指标权重计算综合分数；其次对同一项目各考核来源的考核结果进行分析，可采用算术平均或加权平均方法；最后再对不同项目的考核结果进行综合分析。

员工绩效考核结果可以为组织提供大量有用的信息，主要的应用范围包括：向员工反馈考核结果，帮助员工改进工作绩效；为任用、晋级、提薪、奖励等人力资源管理与开发措施提供依据；检查企业管理各项政策是否有效等。

五、员工绩效考核中常见的心理弊病

绩效考核中的心理弊病造成绩效考核的主观性与片面性，影响绩效考核的信度与效度。因此在实践中，应最大限度地减少绩效考核心理弊病的消极影响。

（一）晕轮效应

晕轮效应也称为光环效应，是指在考核员工工作业绩时，由于只重视一些突出特征而掩盖了被考核人其他重要方面，因而往往影响考核结果的正确性。

晕轮效应有两种表现：一是考核人员只注重被考核人在某一特定方面表现优异，就断定他别的方面也一定好，以偏概全，一好百好；二是考核人员只看见被考核人在某一方面表现不良，便全盘否定。

（二）成见效应

成见效应也称为定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景乃至人际关系等因素而形成的固定思维，对考核评价结果产生刻板化的影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。例如考核者很容易对老乡、同学、同职务者、战友等认同，自觉和不自觉地给予好评；对性格张扬、服饰夸张的青年人往往评分过低。成见效应是绩效考核中的常见问题，需要进行考核培训以及心理辅导，使考核人员纠正可能导致不正确结果的个人错误观念。

（三）首因效应

首因效应是指考核者凭“第一印象”就下判断的问题，这与人的思维习惯有关。当被考核者的情况与考核者的“第一印象”有较大差距时，考核者就可能存在首因效应而产生偏见，在一定程度上影响员工绩效考核的得分。

（四）类己效应

类己效应往往是考核者对与自己相类似的人有偏爱而给予较有利的评估，主要表现为考核者凭个人的好恶来判断被考核者。类己效应是绝大多数人难以察觉的弱点，甚至是人的一种本能。因此，考核者应努力反省自己是否因个人的好恶而导致了不公平的考核结果。采用基于事实的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少类己效应所导致的考核误差。

（五）近因效应

人们对不久前发生的、时间较近的事件印象较深，往往认为这便是具有代表性的典型事件或行为，把它当做被考核者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，而对整个绩效评估期间的工作表现缺乏了解和记录，以“近”代“全”，使考核评估结果不能反映整个评估期间内员工的绩效表现。

（六）过宽或过严倾向

过宽倾向是指考核中对被考核者所作的评价过高，过严倾向是指考核中对被考核者所作的评价过低。出现这两类考核误差的原因在于，绩效考核中缺乏明确、严格、一致的判断标准，不同的考核者掌握的评分标准各不相同，而往往依据自己的经验。在评价标准主观性很强并要求评价者与员工讨论评价结果时，很容易出现过宽倾向，因为评价者不愿意因为给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作；当评价者采用的标准比组织制定的标准更加苛刻时，则会出现过严倾向。

（七）趋中效应

趋中效应也可称为平均倾向或调和倾向，是指大多数员工的考核得分都居于“平均水平”的同一档次，并往往是中等或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。与过宽或过严倾向相比，考核者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的极端评价，无论员工的实际表现如何，统统给予中间或平均水平的评价。但实际上这种中庸的态度很少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。这种平均倾向与平均主义文化有一定联系，也可能是管理者给自己下属员工普遍高的评价，有利于本部门的薪酬预算。

还可以找出另外一些心理弊病，但都是源于主观片面，不实事求是。这些弊病常常是不自觉、无意识中犯的。所以初次绩效考核后，最好复核一遍，并请自己的上级审阅，以求慎重。