体制内员工考核方案

第三节　绩效考核的方法

企业中具体的员工绩效考核方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类：客观绩效考核法和主观绩效考核法。前者依靠的是对两类硬性指标的考核：一是生产指标，如产量、销售额、废次品率、原材料消耗率、能耗等；二是个人工作指标，如出勤率、事故率等。后者主要依靠考核人员的主观判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可适用于包括管理与专业人员在内的各类员工的绩效考核。同时在绩效考核工作中，还必须掌握各种考核方法的着眼点、适用范围及优缺点，以便对员工工作绩效做出客观准确的评价。

一、员工绩效考核方法的基本类型

员工绩效考核方法大致可以分为四类：综合型、品质基础型、行为基础型和效果基础型。

1．综合型

综合型又称为总体型，是对一位员工所作所为的整体评价与鉴定。它不以工作分析为基础，也可以不再划分为若干维度（方面），只作粗线条的、轮廓性的、定性的描述，往往涉及该人的道德品质、作风、基本能力与智力等，但可能完全与工作的具体表现和成绩无关联。

2．品质基础型

这种考核比上一种要细致些，通常要做维度分解，从各个不同的维度分别进行评价。但所选的内容仍是较抽象的、虚而软的人的基本品质，用的是如忠诚、可靠、主动、有创造性、较有自信、愿与别人合作之类的定性的形容词。难以具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不精确，不易公正，且往往也与具体工作行为和工作绩效无直接联系。

3．行为基础型

这种考核就更加细微，不但是多维的，而且每个维度都设计了一个标准的尺度以供定量性的测定。但尺度（也称量表）中的标尺刻度，若仅有1、2、3、4、5等数字标示，在测评中仍无从下手。若各刻度用优、良、中、差、劣来对应优异、良好、一般、合格及不合格，虽然较单纯数字标示在可操作性上有一定改进，但仍欠具体，主观判定成分很大，信度不高。较可取的办法是以一定的、具体的、可测度的行为来标示，这会使考核操作性大有改善。这种类型较适合于绩效难以量化考核、以脑力劳动为主的管理干部和工程技术等专业工作者的考核。

4．效果基础型

这类考核着眼于“干出了什么”而不是“干什么”，虽然也是多维度分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。这样，绩效考核的标准是硬而实、具体可测、直接而且直观的，可操作性好，适用于量化的指标。但既然是只测效果，便不问手段、只看结果，因此所测效果常具有短期性、表面性。对一线员工，尤其是从事具体生产操作的蓝领工人，多采用此类考核方式。

二、员工绩效考核的技术方法

常用的员工绩效考核技术方法有：序列法、强制分配法、量表法、工作记录法、关键业绩指标法、关键事件与行为锚定法、目标管理法与360度考核法等。

（一）序列法

这是按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次，所以又可称为排序法，即排出全体被考核者的绩效优劣顺序。排列方向由最优排至最劣，或反之由最劣排至最优均可。排序比较可以遵循某个单一的特定绩效维度（如产品质量、服务态度等）进行，但更常见的是对每人的整体工作状况进行比较。

它的考核方法的优点是简便易行，具有一定的信度，可以完全避免趋中效应和宽严倾向。缺点是一次被考核的人数不能过多，以5～15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，对从事不同职务的人员则无法比较，因而大大限制了应用范围，不适合在跨部门人事调整方面应用。

序列法的操作步骤如下。

第一步，拟定考核指标。考核指标的数量和内容，应当根据所考核职务的具体状况进行设计。例如对管理人员考核的指标应包括“工作业绩状况、团队精神、业务知识经验、决策能力、开拓能力、责任心、创新性”；对研究开发人员考核的指标则应注重“研究开发项目评价、项目进展状况、创新能力、沟通能力、协作能力、学习交流情况”。

第二步，绩效考核评定小组就每项考核内容对被考核人员进行评定，并排出序列，第一名排序1，第二名排序2，以此类推。

第三步，把每个被考核人员考核指标的序数相加，得出各自的排序总数，以总数最小者为成绩最好，即总体第一名。

排序又可分为简单排序和分级排序两种做法。前者是根据序数的多少，从小到大排成从第一名到最后一名的序列；后者是将序数划分为几个等级，如总序数15以内的等级为优，16～30的等级为良，31～45的等级为中，46～60的等级为及格，60以上的等级为差。如表6-3所示。

表6-3　某公司中层经理绩效考核的序列排定法

需要指出的是，上述方法是各个考核指标的简单相加。由于各个考核项目有着不同的重要性，更好的做法是将不同的指标确定不同的权重，然后进行加权计算。

（二）强制分配法

强制分配法，也可称为硬性分布法，是按预先规定的比例将被考核人员分配到各个绩效类别上的方法。这种方法是根据统计学的正态分布原理进行，其特点是“两头小，中间大”，即处于两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。考核人员按预先确定的概率，把考核对象分为五个类型：如优秀占5%，良好占15%，合格占60%，较差占15%，不合格占5%。

采用强制分配法，可以防止或有效减少趋中效应和宽严倾向，其考核结果可以用于对员工的奖金发放上（例如一等奖、二等奖、三等奖等）。但该方法的问题在于，它是基于“各部门中都有相同的绩效类别分布”的假设，因而很难区分各部门的好坏差异，也很难把小样本单位（例如一个只有五人的研发小组）强制分配到五个绩效类别中。

严格地说，强制分配法并不是一种绩效考核方法，而是一种限制考核分数的措施。这种“正态分布”的绩效假设不一定符合实际情况，所有部门中不同类型员工的概率完全一致是不可能的，如果一个部门中全部是优秀工人，则考核人员可能难以决定把谁放在最差的一个绩效类别中。如果在考核评价中人们的相互不信任感强，又涉及重大的人事决策时，则应当慎用强制分配法。图6-3为强制分配法的正态分布图。

图6-3　强制分配法的正态分布图

（三）量表考核法

量表考核法也可称为功能测评法，是把定性考核和定量考核相结合起来的方法。量表的形式可以有多种，图6-4是以考核工作质量为例的三种典型形式。

图6-4　工作质量的量表考核法

这种方法的优点在于：①内容全面；②定性考核和定量考核相结合；③能体现多维度、立体考核的原则；④使用计算机处理考核结果，手段先进。通过定量考核和对定性考核结果的数量化处理，可以形成绩效考核量化结构，从而对每个员工的绩效状况进行定位，而且可以在员工之间和对不同时期的绩效状况进行比较。

该方法的缺点在于：①烦琐复杂，②考核标准说明是定性语言，高度概括，较难掌握，因而在实践中可能出现评分中间化倾向或其他考核误差。因此，此方法还有待进一步完善。

量表考核法的操作步骤如下。

第一步，确定绩效考核项目。这些考核项目又可划分为若干指标。所考核项目和指标因考核对象的职业领域或职务层次的不同而分别设计。

第二步，将每个指标按优劣程度划分为若干等级，一般分成三至五级。三级为“好、一般、差”；四级为“好、较好、一般、差”；五级为“优秀、良好、一般、较差、差”。然后给每个等级给予相应的分数，并以定性的、简洁的文字写出每一等级的考核标准说明，供考核者掌握。在此基础上，制定出统一的考核标准表和测评量表。

第三步，对考核人员进行培训，使其掌握考核标准，熟悉操作方法。

第四步，开始进行考核活动，把测评量表发给考核者打分。考核一般包括上级领导者考核、同级同事考核、下级考核和本人自我考核四个方面。

第五步，对所取得的考核原始资料进行分析、调整和汇总。调整有两个方面的原因：①由于参加考核的各方面人员对被考核者的了解程度不同，因此他们所评分数的重要性程度也不同；②每个考核指标在整个指标体系中的重要程度也不同。为此，需要制定第二套权数折算量表。具体方法是：按有关指标的重要程度分别规定其权重，然后把每个被考核者的各个指标评分数据输入计算机，由计算机程序对数据加以处理，计算每个指标加权后的分数，最后汇总得出每个被考核者的总评成绩。

（四）工作记录法

工作记录法也可称为生产记录法或劳动定额法，一般用于生产工人操作性工作的考核。在企业中，一般对生产性工作有明确的技术规范并下达劳动定额，工作结果有客观的标准衡量，因而可以用工作记录法进行考核。

该方法是先设置考核指标，考核指标通常为产品数量、质量、时间进度、原材料消耗和工时利用状况等，然后制定生产记录考核表，由班组长每天在班后按工人的实际情况填写，经每个人核对无误后确认签字，交基层统计人员按月统计，作为每月考核的主要依据。工作记录法的示例如表6-4所示。

表6-4　员工工作记录考核表

该方法的优点在于参照标准较为明确，评价结果容易做出。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化指标。此外，工作记录法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如由于上级决策失误而造成的业绩下滑、由于生产流水线某些环节出现问题而导致的减产等，因而其结果较为片面。目前，在绩效考核中工作记录法常常与其他方法结合使用。

（五）关键业绩指标考核法

关键业绩指标（key performance index，KPI）在现代企业中受到普遍重视，关键业绩指标考核法则是运用关键业绩指标进行绩效考核的方法。

关键业绩指标的思想基础，是“抓住主要矛盾”的二八原理，即在一个组织的价值创造中，20%的骨干员工创造80%的价值，而在每一个员工身上，也是80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，成为有效考核的灵魂。如果试图对员工的每一项具体行为都加以考核，不仅操作起来很困难，并且由于主次不分，而无法取得很好的效果。

关键业绩指标考核法的操作步骤如下。

第一步，由人力资源绩效管理部门将企业的整体目标及各个部门的二级目标传达给相关员工。

第二步，各部门将自己的工作目标分解为更详细的子目标。进行目标分解时，可以运用鱼骨图分析法，尽可能将每一个子目标的内容都设定指标并具体化。例如某企业对市场营销部规定的职责是：负责企业的品牌管理、进行市场调查、营销方案策划、价格管理、客户资源管理。对于其中的“品牌管理”职责，可以运用鱼骨图分析法进行分解，如图6-5所示。通过鱼骨图分解，将与品牌有关的每一项工作细化，并测算出可以度量的指标。

图6-5　品牌管理的鱼骨图分析法

确立关键业绩指标时，应把握以下几点：①考核指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受；②考核指标应当可以控制，可以达到；③考核指标应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键业绩指标的项目也不应有较大的变动。

第三步，对关键业绩指标进行规范定义描述。如表6-5所示。

表6-5　关键业绩指标定义表

第四步，根据企业考核制度及有关规定，由各相应的部门进行考核操作，得出考核评价结果。对考核评价结果，要应用于人力资源工作的有关方面，从而提供企业人力资源管理工作的水平。

（六）关键事件与行为锚定法

1．关键事件法

关键事件法，是指对那些能够对组织效益产生重大影响（包括积极影响和消极影响）的行为进行记载考核的方法。例如营销经理在商务谈判中的举措、销售人员对顾客退货或重大产品质量问题的处理、保安人员面对罪犯时的行为等。在关键事件法中，管理者应当把员工在考察期间内所有的关键事件都真实地记录下来，并把这些资料提供给考核者用于对员工绩效的考核。

需要说明的是，所记录的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派给他的某项重要任务），也有不好的事（如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故）；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐碎的生活细节；所记载的应是具体的事件与行为，而不是对某种品质的评判。

最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但从这些素材中不难得出有关被考核人的长处与不足，经归纳、整理，便可得出可信的考核结论。有了这些具体事实作根据，在对被考核人进行绩效考核反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，加深被考核者对它们的理解，有利于以后的工作绩效改进，因而激励功能较强。

2．行为锚定法

行为锚定法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS），其实质上是把关键事件进行量化，将量表考核法与关键事件法结合起来，兼具两者之长。具体来说，此法是将某一职务可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，表中有一些典型行为的描述说明与量表上的一定刻度及评分标准相对应和联系（这就是“锚定”的含义），以此为依据，对员工工作的重要实际行为进行测评。

在行为锚定评分表中，有代表着从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的说明词，不但使被考核者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。由于锚定评分表中典型行为的说明词数量有限（一般不多于10条），不可能涵盖员工行为千变万化的实际，被考核者的实际表现很少恰好与给定的描述性说明词完全吻合，因此具有一定的局限性。但有了量表上的这些典型行为的锚定点，考核者在评分时便有了一定的分寸感，使考核评分的大致水平定位不会出错。

行为锚定表的制定，通常是由公司领导、直接考核人员、人力资源管理人员、被考核者的代表共同研究、民主协商完成的。行为锚定法考核的关键，在于锚定评分表的合理性。为此，必须确定好该表的项目与标准。具体来说，行为锚定表的制定过程有以下步骤。

第一步，记录关键事件。一般应当由工作执行者或者直接主管采用“工作记录日志”或“工作台账”的方式，随时记录那些突出的、与该员工工作绩效直接相关的重要事件。

第二步，进行整理和描述。将所收集的关键事件加以归纳整理，用规范化的语言描述出来。

第三步，进行系统处理。将上述材料进行系统处理，通过对已经加以规范描述的典型事件进行全面比较，确定评价等级，作为考核评分的依据。

第四步，绘制锚定评分表。进行形式设计，绘制锚定评分表。如图6-6中考核销售经理对下级的监控和培养项目行为的锚定评分表。

从图6-6中可以看出，这些锚定说明词都是对某一特定情景下某种具体工作行为的描述，这与一般量表中的一般性的、空泛的“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”之类的等级说明词相比，在评分时要易于掌握和准确得多。要注意的是，该方法的说明词须是行为实例，而不是“优”、“劣”等行为的简单判断，在实施行为锚定考核的描述中，虽不必用精确定量数值，但也要尽量用实际行为去说明。

使用行为锚定法需要花费较多时间进行评分表的设计，其使用也较为复杂。但是该方法具有以下优点：①由于行为锚定表中给定的关键事件可以为考核者提供判断的直接依据，考核结果比较准确、客观；②由关键事件构成的“行为锚”是由被考核者与上级共同制定的，因而在评价时容易取得共识，从而取得合理的考核结果；③该方法具有良好的沟通效果，减少了考核评分理由不明确而引起的考核纠纷，减少了员工对考核结果的异议；④员工可以对照“行为锚”上的关键事件评价自己的行为，有利于考核反馈和绩效改进。

图6-6　行为锚定评分表

（七）目标管理法

目标管理（management by objective，MBO）作为目前较为流行的考核方法，是一种综合性的绩效管理办法，而不仅仅是单纯的绩效考核技术手段。目标管理法是由美国著名管理学家彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出，德鲁克认为，“每一项工作都必须为达到总目标而展开”。

衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献程度。但目标管理又并不仅仅是指领导者制定一个目标然后要求下级去完成，其特点在于，它是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的资料，各自确定一个目标，然后双方进行协商沟通，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行协商沟通，直至取得一致意见，即形成目标管理的期望值。

在目标管理法下，每个员工都被赋予若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工工作绩效的依据。目标管理要符合“SMART”的原则，其含义是：S：special（具体的、明确的）；M：measurable（可衡量的）；A：attainable（可达到的）；R：relative（相关的）；T：time-based（有时间要求的）。

目标管理法在管理者中十分流行，主要归功于它对结果目标的重视。管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能给企业带来成果的指标，这种趋向恰与目标管理法对工作绩效定量测评的关注相一致。正因为目标管理重结果甚于手段，因此使用该方法可使工作者得到更大的自主权，以便选择达到目标的最好路径。

目标管理法的实施步骤如下。

第一步，确定工作职责范围。每个员工进行工作时都有其职责范围，员工对于自己的职责范围必须一清二楚，因为这决定了他工作的具体内容。确定工作职责的常用方法是：员工和上级各自列出员工的主要职责，然后双方把所列清单放在一起进行比较，并达成一致意见。

第二步，确定具体的目标值。目标为员工与主管提供了计划和衡量工作业绩的依据。员工应以书面的形式写下自己应达到的全年主要业绩目标，目标清单包括定量目标和定性目标，并体现出责任、承诺与义务、优先顺序以及实现目标的日期。目标值要重点突出、具有前瞻性，又要与相关业务范围的需要相协调。

第三步，审阅确定目标。设定目标后，员工将其送交上级主管进行审阅。此时，上级主管要帮助下级对目标进行评估并最后确定指导方针。讨论完毕后，即生成一致同意的目标。

第四步，实施目标。这一阶段是目标管理的推进阶段。在目标实施过程中，执行者有充分的自主权。当然，该阶段上级应当进行有效的控制，而不是放任自流。在目标执行中，如下级出现了不能克服的问题，上下级之间可以进行沟通，对目标进行适度调整。实行目标管理，是要激发员工的积极主动性，努力多作贡献。为此，反馈和沟通渠道必须畅通。

第五步，阶段小结。在目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成绩、存在问题以及实际结果与预期结果之间的偏差的描述等。

第六步，考核与措施。运用目标管理方法考核，关键要看员工的目标完成情况，要找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。此外，还要制订计划，帮助员工改进下一阶段的工作。这实际上是一种循环。

目标管理法有许多优点，如考核职能由主管人员直接转移到员工自身，保证员工的完全参与；改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；促进良性沟通，加强上下级之间的关系；员工实现业绩目标后，有一种成就感等。但应当注意，目标管理法也有一定的局限性，如某些工作难以设定短期目标因而难以实行该方法；在一些情况下，员工在设定目标时过于宽松；一些管理者对放权存在抵触情绪等。

（八）360度考核法

绩效考核是人力资源管理中极为重要的环节，可对职工提供绩效反馈，使之了解自身工作中的优缺点，因此绩效考核的培养与激励的功能正变得越来越重要。为了发挥好绩效考核的这些功能，使绩效考核尽量客观、公正、全面而不带个人好恶因素，令被考核者心悦诚服，360度绩效考核新技术便应运而生。

360度考核法是一种从多维度进行的比较全面的绩效考核方法，也称为全方位考核法、全面评价法。这种方法是选取与被考核者联系紧密的人来担任考核人员，包括上级、同事、下级和被考核人自身，用量化考核表对被考核者进行考核，采用五分制将考核结果记录，最后用坐标图来表示，以供分析。如图6-7所示。

用360度考核法时，应注意下列事项。

（1）充分的培训。在考核前应对考核者和被考核者进行企业绩效管理制度、评分方法与技巧、考核的方式与程序的培训，使考核者和被考核者都能充分理解和接受相关的制度和方法，使他们在评分时能把握相同的尺度。

（2）恰当的考核方式。考核方式必须有利于充分的沟通，要避免“背靠背”评分。比较恰当的方式是述职答辩法，即每位被考核者向考核小组述职，然后由考核小组针对述职情况和考核项目提问，被考核者回答或做出相关解释。恰当的考核方式能使来自不同群体的考核者充分了解被考核者工作的各个方面，从而做出公正的评价。

图6-7　360度考核法实施

（3）确保匿名性。可以通过对实施的考核群体编码来确保考核的匿名性。如间接上级为A，直接上级为B，同级为C，下级为D，考核时考核表上只有考核者的类别编码，计分时用每类考核人的平均评分乘以各类考核者的权重。

（4）恰当的考核者权重。由于不同的考核者对被考核者的情况的了解不同，以及评价的重要性不同，因此应对不同考核者赋予不同的权重。考核者的权重可采用德尔菲法，由企业高层管理人员和外聘绩效考核专家共同确定。例如，有四家公司对中层经理考核的考核者权重分布，如表6-6所示。

表6-6　四家公司中层经理考评的考评人权重

360度考核法的优点在于，能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯，同时也促使上级帮助下属发展，培养员工的责任心和改善团队合作状态。其缺点是花费时间太多，只适用于管理者而不适用于普通员工。此外，这种方法的实施受组织文化的影响非常大，我国实施这种方案，可能会遇到保密性、同事之间的竞争、人际关系的影响、缺少发展机会等方面的困难。