员工绩效反馈与改善

第四节　员工绩效反馈与改善

员工绩效考核的真正目的是让员工充分了解自己的工作行为与工作表现，找到自己的优势与劣势，以便在下一考核期内做出改进，提高工作绩效。如果只做考核而不进行员工绩效反馈，那么绩效考核便会失去重要的激励、奖惩和培训开发功能，绩效管理的真正目的也无法实现。因此，进行有效的绩效反馈是员工绩效管理的重要环节，可以提高员工重视并参与绩效考核的主动性，帮助员工改进工作绩效。

一、员工绩效考核结果分析

经过认真组织并实施员工绩效考核之后，作为一个完整的绩效管理系统来说，绩效考核工作还未真正结束，还需要将绩效考核的结果进行细致分析并将考核结果反馈给被考核者，这样才能保证绩效考核的系统性和完整性。

（一）绩效考核的信度和效度

绩效考核的信度与效度是评价考核结果准确性和全面性的重要指标。

1．绩效考核的信度

所谓信度是指绩效考核的一致性（不因所用绩效考核方法及考核者的改变而导致不同结果）和稳定性（不长的时间内重复考核所测评的结果应相同）。

影响绩效考核信度的因素既有情景性的（如考核时机不同），也有个人性的（考核者的情绪、疲劳程度、健康等），还有绩效定义与考核方法方面的因素（如忽略了某些重要绩效考核维度、各考核者对所考核维度的意义及权重有不同认识、绩效考核方法自身也可能造成差异等）。

为了提高绩效考核的信度，需要采取以下措施。

（1）对考核者进行统一培训，促使考核者重视考核，积极参与，同时提高考核者对考核内容的理解和对考核标准的掌握。

（2）多采用全方位的360度考核法，对同一维度从不同角度进行考核。

（3）如果时间允许，间隔一周左右进行重复考核。

（4）在设计考核方案时，保证考核程序的标准化。

2．绩效考核的效度

所谓效度则是指绩效考核所获信息与需要测评的真正工作绩效间的相关程度。效度差说明所测的不是拟测的，无关信息被纳入，有关信息却被忽略了，出现文不对题与所答非所问的弊端。例如，考核设计工程师的工作绩效时，测定他在每月内完成各类图纸的数量多少，就比检查他借阅资料室文献按期归还状况效度高。

影响绩效考核效度的主要因素是定义绩效内容的全面性和准确性。在定义绩效内容时，忽略了某些重要维度，表述各考核维度时不准确、不具体等，都可能造成绩效考核效度降低。

为保证绩效考核的效度，在进行考核方案设计时，要用具体的、可量化测定的指标来定义各个考核维度的内容，让真正了解被考核者的人来参与考核方案的设计，并且善于听取来自各方面的建议。同时，加强对考核者的统一培训，保证考核者真正理解考核内容、掌握考核标准也是提高绩效考核效度的重要措施。

（二）影响员工绩效考核的因素

影响员工绩效考核结果准确性和全面性的因素是多种多样的。分析起来，这些因素有以下四个方面。

1．考核者的判断

考核者的个人特点，如个性（是否怕伤害别人感情等）、态度（是否视绩效考核为不必要的累赘）、智力（对绩效考核标准、内容与方法的理解力）、价值观（如性别、年龄歧视等）和情绪与心境（高昂、愉快时考评偏宽，低沉、抑郁时偏严）等对绩效考核常有影响。

2．与被考核者的关系

考核者与被考核者间关系的亲疏、过去的恩怨都会影响绩效考核结果的公正性和客观性。另外，考核者对被考核者在工作关系上是否有联系、是否存在竞争性以及考核者对被考核者的工作情况及职务的特点与要求的了解程度，也都会对绩效考核的结果产生重大影响。

3．考核方案设计

在绩效考核方案设计中，考核内容及其维度的确定是否恰当、全面，与工作绩效是否相关，考核标准的定义是否具体明确等都影响绩效考核结果的信度与效度。再者，考核程序是否严密、考核周期是否合适以及考核方案是否传达、讲解给被考核者，也都会影响绩效考核的实施和预期结果的实现。

4．考核的组织条件

企业领导对绩效考核工作的重视与支持、绩效考核制度的正规性与严肃性、对各级主管干部是否进行过绩效考核教育与培训、考核结果是认真分析并用于人事决策还是考核完便锁进档案文件柜、绩效考核是否发扬了民主，让被考核者高度参与、所用绩效考核标准与方法是长期不变，还是随形势发展而修正、增删与调整等，对绩效考核效果影响很大。

二、员工绩效考核结果反馈

员工绩效考核结果反馈，对于搞好绩效考核工作以及整个绩效管理，都是非常重要的。一般来说，员工绩效考核结果反馈的方式主要是绩效考核面谈。

（一）员工绩效考核结果反馈的意义

对员工绩效考核结果的反馈，其作用主要在于以下几个方面：

（1）帮助被考核者认识到自己的长处与短处，使其全面了解自己的工作状况；

（2）有利于激励被考核者，使其向预定的目标努力；

（3）有利于管理者指导下属员工的工作；

（4）有利于加强考核者和被考核者之间的沟通联系；

（5）有利于改进和合理制定下一考核期内员工的绩效目标。

（二）员工绩效考核结果反馈面谈

对绩效考核的结果，应当通过谈话的方式向每一个被考核的员工进行反馈。在考核面谈过程中，要解决好“关系建立”和“提供和接受反馈”两个方面的问题。

1．建立和谐的面谈关系

为了搞好绩效考核面谈，要注意以下几个方面，以便建立和谐的面谈关系。

（1）在绩效考核沟通的开始阶段，致力于建立宽松的气氛。要确认考核面谈对象的情绪已经放松，并愿意进行交流。

（2）适当把握考核谈话的节奏。如果谈话语速过快，应该使其慢下来。

（3）对考核面谈对象所讲的话做出反应，通过这种反应来显示谈话主持者在聆听。

（4）谈话主持者在恰当的时机，讲述自己的一些经验或兴趣。

（5）观察被考核者的表情，听其言谈，确认其对谈话的反应。

2．提供信息和接受信息

考核面谈的核心，是向被考核者提供信息和从被考核者处接受信息。其实质是面谈双方互相进行工作本身信息和有关考核工作的信息两方面的反馈。

在考核结果信息反馈时，面谈主持者应仔细聆听被考核者的陈述，避免解释和辩解的问题，留给被考核者适当的思考时间，并对被考核者提供的信息表示感谢。

（三）员工绩效考核结果反馈面谈技巧

员工绩效考核结果反馈面谈，一般都由参与绩效考核并发现被考核下级有绩效缺陷的上级主动约见的。因为这种谈话往往具有批评性，又与随后的奖惩措施有联系，所以颇为敏感，但却又是不可缺少的。因此掌握好此种谈话便需要技巧乃至艺术。

1．对事不对人

谈话的焦点应置于以硬的数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究当事者个人的责任与过错，尽量不带威胁性。针对个人的批评很易引起反感、强辩与抵制，这就达不到绩效考核反馈的真正目的，所以要强调的是客观结果。一位计划科科长在讲评手下一位组长绩效缺陷时说：“你们组的计划工作这回可很不理想啊。你瞧瞧这些数据，你们这次是全科任务完成得最糟的一个组，是不是？”就比当头一句“你这人真是很差劲的计划人员！”效果好多了。考核者先要表明他所关心的是哪方面的绩效，再说下级的实际情况与要求达到的目标间的差距，要上、下一起找差距。

2．谈具体，避一般

不要作泛泛的、抽象的一般性评价，要拿具体结果来支持结论，援引数据列举实例。例如，上面那位计划科长对他手下的组长若只说“你对计划工作根本不重视，太不认真！”就不如说“你上回要求追加预算、增拨设备，还要增加加班工时，当时事态紧急，我是批了，但你们事先为什么没仔细考虑，预料到这种可能情况？这说明你们的计划做得很马虎。”要用事例说明你想看到的改进结果，引导下级看到差距在哪里。

3．不仅找出缺陷，更要诊断出原因

这点常被人忽略，常是发现问题后马上追问：“怎么办？”这就绕过了对原因的挖掘，因此制定的措施常常成了无的放矢。要引导和鼓励被考核者自己分析造成问题的原因，即使浅薄牵强，也切不可反驳和嘲笑，而要启发他继续找原因，直到找准为止。

4．要保持双向沟通

要共同解决问题，必须是个双向过程，不能上级单方面说了算，由他主宰一切，教训下级。这样只会造就傀儡，不能造就人才；只会激起抵制心理而不是对克服缺点的热情。

5．落实行动计划

绩效考核面谈只有有利工作改进，才算是成功的。所以在找出原因后，就得上下共同商量出有针对性的改进计划。计划不能只列出干巴巴的几条，而要多想出一些备选方案，不过最后的重点只能放在一两项最重要的行动计划上，而且由谁干、干什么、何时干，都得逐一落实。计划要写成书面形式，计划要强调改正了缺点的好处，使计划带有激励性。

6．几种典型面谈情况的处理

（1）对优秀的下级。这种情况最顺利，但考核者要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为他定好个人发展计划；二是不要急着许愿，答应何时提拔或给何种特殊物质奖励之类。

（2）与前几次比没有显著进步的下级。考核者应开诚布公，跟他讨论是不是现职不太适合他，要不要换个岗位。要让他意识到自己有哪些不足。

（3）绩效差的下级。造成绩效差的原因有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件恶劣等，必须具体分析，找出真正的原因并采取相应措施。切忌不问青红皂白，认定准是这位下级的过错。

（4）年龄大的、工龄长的下级。对这种下级一定要特别慎重。他们看到比他们年纪轻且资历浅的人后来居上，自尊心会受到伤害；或者是对他们未来的出路或退休感到焦虑。对他们要尊重，要肯定他们过去的贡献，要耐心而关切地为他们出主意。

（5）过分雄心勃勃的下级。有雄心是优良品质，但过分了则不好。他们会急于要求提升和奖励，虽然他们此时还没有进展到这种程度。对他们要耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距。但不能泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计划，不过不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或晋升；要说明只要努力进步，待机会到来，自会水到渠成的道理。

（6）对沉默内向的下级。这种人不爱开口，对他们只有耐心启发，用提出非训导性的问题或征询意见的方式，促使其做出反应。

（7）对发火的下级。对这种人首先要耐心地听他讲完，尽量不要马上跟他争辩和反驳。从他发泄出的话中可以听出他气愤的原因，然后便与他共同分析，冷静地、建设性地找出解决问题的办法来。

三、员工绩效的改善

在员工绩效考核中，如果考核结果与预期有一定的差距，就必须分析原因，制定出工作绩效改进的措施。

（一）明确差距

要改善员工工作绩效，首先要明确员工工作绩效的差距，要让员工明白自己在哪些方面存在差距，这些差距究竟有多大。差距可通过员工工作目标与实际工作绩效相比较来寻找，也可以通过员工与员工之间的相互比较得到，或者是将员工的工作绩效与社会上同行的平均水平相比较。

（二）归因分析

归因分析是研究差距产生的原因。产生绩效差距的原因可能是多方面的，但归纳起来不外乎两大类：内因与外因。内因主要是指员工的能力与努力程度；外因则是指工作的环境、组织的政策等。

归因分析具体可通过以下几个方面来进行：能力、工作的兴趣、明确的目标、个人的期望、工作的反馈、奖励、惩罚、个人晋升与发展的机遇、完成工作必要的权力。

以上几个方面可以用一个问题提纲进行调查分析，如表6-7所示。

表6-7　员工绩效归因分析

续表

以上问题的否定回答可能就是产生员工绩效差距的原因。

（三）员工绩效的改善

通常，管理者对低能力、低绩效者所采取的措施往往是辞退、再培训或惩罚，而对于由外部环境或条件引起的低绩效情况，则会努力改善工作环境与条件，或改变组织政策。以下则是另一些较为有效的方法。

1．正强化

这种方法是指当员工达到绩效目标时，立即给予肯定、认可或表扬等激励。该方法要求首先根据工作分析，建立一个工作行为标准体系；然后建立一个绩效考核目标体系，该目标体系应具体明确，富有一定的挑战性；员工的绩效达到目标要求时，立即实行正向强化。

2．员工帮助计划

员工帮助计划主要是帮助员工解决工作中一些习惯性的缺点，而这些缺点是影响他们绩效的主要因素。这种计划在实施过程中，必须得到高层管理者、部门主管和员工本人三方面的密切配合。

3．员工忠告计划

这种方法常用于员工经常出现低绩效，且正强化不起作用的情况。

首先，要确认经常出现低绩效的员工，记录这些员工的有关信息，如能力、原因、频次、周期等，并将记录的信息分析处理。

其次，主管人员要让这些员工意识到问题的严重性，并让他们熟悉组织的绩效考核标准。若这些低绩效员工不能主动改进不足，提高绩效，主管人员则要与之进行面谈，帮助他找出原因，给予必要的建议和忠告；若仍达不到预期的效果，则主管人员、主管人员的上级与违纪员工三方进行面谈，并限期整改；若限期整改无效，则可让其停职反省；若还无提高绩效的迹象，则需解雇该员工。

4．负强化

负强化不同于前三种方法。这种方法是一旦员工出现组织不希望的行为后，立即给予惩罚，防止该行为再次发生。在使用该方法时要注意：惩罚要根据具体情况有轻重之分。如首次违纪给予口头警告，第二次违纪则给予书面警告，第三次则给予降职处分，第四次则给予解雇。

惩罚要做到公平及时，对事不对人，不公平的惩罚可能引起员工的不满，不及时的处罚则失去了处罚的意义，若因人而异地进行惩罚同样也失去了公平的原则。

归根结底，工作绩效考核过程是一个反馈的过程。研究表明，评估信息若得到有效反馈，则劳动生产率可提高10%～30%，真不失为一项成本低廉的提高劳动生产率的上策，但这需要管理者对此做出努力。