薪酬类型及其选择

第二节　薪酬类型及其选择

目前企业界流行的薪酬类型有这样几种：在什么岗位拿什么钱———基于职位的薪酬类型；有多大本事，拿多少钱———基于技能的薪酬类型；干多少活拿多少钱———基于绩效的薪酬类型；在市场上值多少钱就拿多少钱———基于市场的薪酬类型；资历越深挣得越多———基于年功的薪酬类型。中国企业的现实选择是以岗位薪酬类型为主，适当考虑工龄，加大绩效付薪的程度。因为不同的薪酬类型有不同的适用条件，所以企业在进行薪酬类型选择的时候要根据企业的性质、所处行业、规模、战略以及一些外部条件，选择适合企业本身发展的薪酬类型，让薪酬真正成为激发员工积极性和推动企业发展的有利工具。

在企业的薪酬系统中，基本薪酬是最基础的薪酬组成部分，它不仅反映了薪酬与组织以及工作设计之间的关系，而且是可变薪酬或者是一些间接薪酬项目（如补充养老保险等）的确定基础。所以基本薪酬的选择实际上决定了企业的薪酬类型的性质。从总体上看，企业可以从职位、技能或能力三种要素之中选择其一来作为确定企业薪酬类型的依据。其中，以职位为基础确定基本薪酬的类型被称为职位薪酬体系，以技能和能力为基础确定基本薪酬的薪酬类型分别被称为技能和能力薪酬体系。在实践中，有时一家企业只选用一种薪酬体系，而另外一些时候，同一家企业也可能会同时存在两种或三种薪酬体系，如企业可能会对生产人员和职能管理人员采用职位薪酬体系，而对技术研发人员和销售人员采用技能薪酬体系。以下就几种不同的薪酬体系分别做一下介绍，企业应该针对不同的人员类型选用不同的薪酬体系。

一、职位薪酬体系

（一）职位薪酬体系的特点

职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度，其最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，与技能薪酬体系相比，它只考虑了工作本身的特征，与工作承担者没有什么关系，不管是谁、不管他的技能和能力如何，只要他承担着某个职位的工作，那么他就可以得到与职位价值相匹配的薪酬。在这种薪酬制度下，有些员工的个人能力可能会大大超过其所担任的职位本身要求的技术或资格水平，但是在职位没有变动情况下，他们也只能得到与当前工作内容相对等的薪酬水平。所以职位薪酬体系实际上蕴藏着这样一个假定：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易程度相当的能力，不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。

1．职位薪酬体系的优点

（1）职位薪酬体系实现了真正意义上的同工同酬，可以说是一种真正的按劳分配的薪酬制度。

（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低。

（3）晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力、改善绩效的动力。

2．职位薪酬体系的缺点

（1）由于职位薪酬体系中薪酬直接与职位的高低挂钩，因此，在现代组织日趋扁平化的今天，员工没有更多的机会晋升，也就意味着没有大幅度的提薪，员工的工作积极性必然会受到影响，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

（2）员工在企业中的职位是相对稳定的，因此造成与职位联系在一起的薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。

因此，传统意义上的那种严格、细致的职位薪酬体系已经越来越不能适应现代企业所面临的多变市场环境以及对员工工作灵活性的要求。当然不可否认的是，对于大多数企业来说，职位薪酬体系仍然具有很强的实用性，在薪酬类型的选择中具有不可替代的作用。事实上，从全世界的角度来看，采用职位薪酬体系的组织数量要远远超过采用技能薪酬体系和能力薪酬体系的组织数量。而即使是那些采用了技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业，也大多是从职位薪酬体系转化过来的，而且由于实施条件的限制，技能和能力薪酬体系只是在某些企业的某些部门或单位执行，并没有推广到整个企业。实际上，曾经执行过科学完善的职位薪酬体系的企业在转向实施技能和能力薪酬体系时会更顺利，因为即使是采用了技能和能力薪酬体系，仍然要依赖职位薪酬体系所强调的职位的概念，尤其是不同的职位或不同系列的职位对于员工任职资格的差异性要求。

（二）职位薪酬体系的实施条件

选择实施职位薪酬体系时，企业首先要对以下几个方面的情况做出评价，以考察本企业的环境是否适合采用职位薪酬体系。

1．职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化

职位薪酬体系要求纳入本系统中的职位本身必须是明确的、具体的。所以，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。换句话说，职位薪酬体系的选择条件是企业必须进行过科学合理的工作分析。

2．职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有太大的变化

只有企业的职位内容基本保持稳定的时候，才能使得工作序列关系的界限比较明显，不会因职位的内容发生变化而导致职位薪酬体系的相对稳定性和连续性遭到破坏，保证职位薪酬体系顺利实施。

3．是否具有按个人能力安排工作或职位的机制

由于职位薪酬体系是根据职位的价值而不是员工的价值支付报酬的，如果员工的能力与职位要求的能力不匹配，不管是高于职位要求能力还是低于职位要求能力，都会产生严重的不公平现象。所以企业要选择职位薪酬体系，必须能够保证按照员工个人的能力安排其合适的职位或工作，不能出现能力不足者担任高级职位的现象，也不能有能力较高者担任低级职位的情况。当个人的能力发生变化时，必须保证其职位也能够随之发生变化。

4．企业中是否存在相对较多的职位等级

在实施职位薪酬体系的企业中，不论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位的等级数量都应该相当地多，从而确保企业能够为员工提供一直能够随着个人能力不断提升，从低级职位向高级职位晋升的机会和通道。否则，一旦职位等级比较少，大批员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升，结果是必然阻塞员工薪酬提升的通道，加剧员工的晋升竞争，损伤员工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动机。

5．企业的薪酬水平是否足够高

薪酬对于员工最原始最基本的功能是维持和保障作用，即使是处于组织最低层级的员工也必须能够依靠其薪酬来满足生活的基本需要。如果企业的薪酬水平不高，而职位薪酬体系又要求有相当多的职位层级，那么结果可能是较低层级的职位其薪酬水平相当低，起不到维持和保障员工基本生活的作用，薪酬的激励功能更是无从谈起。

企业如果有严格的人员甄选录用和安置制度，又有准确科学的职位评价系统，也就是说，能对职位的相对价值做准确的评价，而且又能够保证把合适的人放在合适的岗位上，那么职位薪酬体系无疑是一种最为简单、最为容易理解的薪酬体系。

二、技能薪酬体系

职位薪酬体系是一种以职位或工作为基础的基本薪酬决定体系，技能薪酬体系是一种以人为基础的基本薪酬决定体系。以职位或工作为基础的薪酬体系是根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某个职位的薪酬水平，而在以人为基础的薪酬决定体系中，个人为组织作出贡献的技能和能力在薪酬决策中起着主导作用，它所关注的是员工对组织作出贡献的技能和能力的提高。技能薪酬体系是一种长期以来一直存在的基本薪酬的决定制度，它和职位薪酬体系有几乎一样长的历史，而能力薪酬体系是新近流行的一种薪酬决定方式，它实际上是技能薪酬体系的一种延展，很多时候，广义的技能薪酬体系也包括能力薪酬体系。

（一）技能薪酬体系的概念

技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付报酬的一种基本薪酬决定制度。这种薪酬体系通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。不管技能薪酬体系最终是以技能还是以能力或者是以员工掌握的知识为基础来确定基本报酬，它们都有一个共同的特征，即员工所获得的薪酬是与知识、技能或能力，而不是和员工所在的职位联系在一起。换言之，组织更多的是依据员工所拥有的和工作有关的知识、技能或能力，而不是他们所承担的具体工作和职位价值付酬，而且员工薪酬的上涨也只是取决于其个人所掌握的技能水平的提高或者是已有技能的改善。

最早，技能薪酬体系首先在工厂和其他一些蓝领工作占主导地位的场合得到了广泛的应用。当时实行技能薪酬体系的一个主要目的是借助其来拆散一些工作范围过于狭窄的职位，以及打破一些过于严格的工作规则（比如“只有电工才可以换灯泡”之类的工作规定）。后来，技能薪酬体系在另外一个方面的价值也显示出来，这就是在流程型组织中为员工提供报酬并增强对他们的激励，因为在这种组织中，速度、灵活性和生产率是至关重要的。而且随着竞争的加剧，国际企业界从20世纪80年代就开始逐步根本性地修正自己的薪酬管理哲学，技能薪酬体系至少在表面上适应了流行的员工授权战略。近年来，技能薪酬体系已经被广泛应用于电讯、销售、银行、保险以及其他一些服务性行业的公司，成为一种重要的薪酬决定类型。

（二）技能薪酬体系的特点

1．技能薪酬体系的优点

从企业的角度看，技能薪酬体系的优点主要表现在以下几个方面。

（1）技能薪酬体系有助于企业实现快速灵活的变革。技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它鼓励员工不断开发新的知识和技能，提高员工在完成同样水平层次以及较深层次的工作任务时有更大的灵活性和多功能性，从而有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革和各种变化。技能薪酬体系实际上是向员工按组织要求所掌握的工作技能、而不是某一特定职位所要求的技能来提供报酬，它的这种特征对于医疗保健机构这类组织非常有用，因为员工只有不断地学习新的病例、新的医疗程序，了解新的药品以及新的医疗技术，才可以确保整个组织的医疗水平和市场上的竞争力。

（2）技能薪酬体系有助于实现员工对组织更为全面的理解。技能薪酬体系鼓励员工不断掌握新的技能，员工掌握的技能越多，他们所接触的工作可能就越多，越可能成为一种弹性的资源，不仅能够扮演多种角色，而且对于组织的整个工作流程有一种更为全面的了解，员工对组织的工作流程越了解，他们就越有可能理解自己目前所做的工作对组织作出的贡献，他们就会更好地提供客户服务，更努力地帮助组织实现战略目标。

（3）技能薪酬体系有利于让专业技术人员安心本职工作。中国传统的“官本位”的思想和职位薪酬体系的选择，使得很多优秀的技术人员在有了一定的成绩之后，为了表现自己的价值、得到社会的赞许而转向管理职位，这样会造成多重浪费。一方面，由于管理职位的事情比较占用时间和精力，原有的技术被荒废；另一方面，技术人员有其特定的职业倾向和职业锚，在转向管理岗位以后，他们不一定能够在管理领域做出比较大的成就，反而可能会不适应烦琐复杂的人际关系。技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀的专业技术人员安心本职工作，在专业技术领域做得好照样可以实现比较高的薪酬水平，所以他们就没有必要去谋求职位、薪酬比较高但并不擅长的管理职位。企业可以避免两方面的损失，一是因为失去技术专家的损失；二是因为接受了不良的管理者而受到的损失。

（4）技能薪酬体系在员工配置方面提供了更大的灵活性。技能薪酬体系鼓励员工掌握更多的技能，员工技能区域的扩展使得员工能够在同事因为生病、流动而缺勤的情况下替代他们的工作而不是被动等待。同时由于技能薪酬体系是向员工掌握的新的技能和知识支付报酬，因此，技能薪酬体系对于新技术的引进和发展非常有利。

（5）技能薪酬体系有助于员工高度参与型管理风格的形成。技能薪酬体系中薪酬是与员工对组织的价值而不是所完成的任务联系在一起，员工关注的是个人以及团队技能的提高，而不是具体的职位，没有员工的实际参与，技能薪酬体系就无法实现。

2．技能薪酬体系的缺点

（1）技能薪酬体系有可能造成企业短期内薪酬成本上涨。员工为了获得比较高的薪酬，他们会不断提高自己的技能，尽管这有利于组织战略目标的实现，但员工掌握了相应的新技能之后，企业却同时面临薪酬成本上涨的压力。

（2）技能薪酬体系要求企业在其他方面付出更多。实施技能薪酬体系的企业，在培训和组织设计以及技能评价认证方面要付出更多的时间、金钱和精力，尤其是培训要付出更多的投资，如果企业不能将这种人力资本投资转化成为实际的生产力，可能会遭受到一定的损失。

（3）技能薪酬体系的设计和管理更复杂。与职位薪酬体系相比，技能薪酬体系需要一个更为复杂和先进的管理结构，进行更为合理的工作设计和再设计，确认技能的价值和等级，对员工拥有的技能进行评价和认证再认证，确保员工能够将其所拥有的技能真正用在相应的工作上，提高劳动生产率。

技能薪酬体系固然是一种适应现代企业变化的科学的薪酬体系，但是它要发挥作用的前提应该是员工掌握新的技能后有较高的劳动生产率或者是比较少的员工规模，否则企业会承受薪酬成本增高的损失。

（三）技能薪酬体系的实施条件

组织是否应该选择技能薪酬体系，要从两个方面来考虑：一方面是组织中员工的工作性质是否适合；另一方面是薪酬决策层对于组织与员工之间关系的看法。

1．员工的工作性质

从员工的工作性质角度看，技能薪酬体系适用于在以下几个技能维度上得分比较高的职位类型。

（1）需要员工掌握深度技能的职位。在从事这一类工作时，为了达到良好的工作绩效，员工不仅要能够做一些较为简单的体力劳动，同时还要完成一些需要运用比较复杂技能的活动。这样的职位往往更适合使用技能薪酬体系。

（2）需要员工掌握广度技能的职位。与深度技能不同，员工在从事这一职位的工作时，需要运用其上游职位、下游职位或者同级职位所要求的多种一般性技能。这种职位的工作要求任职者不但能够掌握本职位族的各种任务，还要掌握本职位族之外的其他职位所要完成的一般性工作任务。这样的职位可以根据员工掌握的技能的广度来设计技能薪酬体系。

（3）需要员工掌握垂直技能的职位。这种职位的工作要求员工能够进行自我管理，要能够做到时间的科学合理规划、解决群体性问题、协调与其他工作群体的关系等等。这种职位可以根据员工掌握的垂直管理技能的不同设计技能薪酬体系。

很多组织都存在上述三种技能维度比较明显的职位，对于这些职位来说，技能薪酬体系可能是一种比较好的薪酬制度。经调查发现，技能薪酬体系在以下几类行业的某些职位利用率比较高，效果也比较好。运用连续流程生产技术的行业：如食品加工业、林产品加工业以及冶金和化学行业。运用大规模生产技术的行业：如电子行业、汽车及其零部件制造行业以及计算机生产行业等等。服务行业。运用单位或小批量生产技术的行业：如加工工业。当然，技能薪酬体系即便是适合在上述的组织中使用，但也不一定是用在整个组织，而是在某些适合的职位、单位或部门。

2．组织结构与管理者对于组织与员工关系的看法

当然，由于薪酬制度都是管理者根据一定的标准制定的，所以组织采用何种方式进行薪酬管理不仅取决于组织中职位的性质，还取决于管理者的主观态度，也就是他认为现在组织的结构以及组织与员工的关系是否合适。图7-2是组织结构与管理者对于组织和员工关系看法的不同组合。

图7-2　技能薪酬体系适用的组织与管理关系类型

在图7-2中，横向上体现的是管理者对于组织与员工关系的态度，在敌对的态度下，管理者把员工看做是组织利益的竞争者，在薪酬的设计上表现为与员工讨价还价，而员工则在工作中表现为“缺斤短两”；在合作的态度下，组织与员工都通过积极的协商与沟通合作达成组织的目标。图7-2中纵向体现的是组织结构的形式，组织的结构形式有多种，但归纳起来无非是有机的和机械的两种，前者是一种结构松散的有机结构，在这个系统中，组织成员的责任是在不断变化的，有时甚至是重叠的，不需要严格的工作说明书，而后者是具有严格的职位描述的高度机械化的组织。在图7-2中的四个象限中都可以实行职位薪酬体系，但如果要实行技能薪酬体系就需要具备特定的心理环境和组织环境，显然最适合实行职位薪酬体系的组织首先应该是没有机械的职位描述，职位结构可以允许员工不受传统的、机械的职位描述约束而自由发展的组织，即应该是有机的组织结构形式；技能薪酬体系的实施还需要组织与员工的密切合作，在没有严密监督的情况下员工也有工作的积极性和热情，所以技能薪酬体系在图7-2中的第二象限是最适合的。

在实行技能薪酬体系的组织中，单位或部门应该赋予员工独立决策的权利，与同事有良好的协作关系，在所要从事的工作、薪酬以及工作满意度方面有选择的自由。技能薪酬体系的实施还需要组织与员工维持一种长期合作的态度，这样才能保证对于某种技能强调的长期性，这也是技能薪酬体系实施的一个基本条件。

（四）实施技能薪酬体系的关键问题

在实施技能薪酬体系之前，组织必须清楚以下几个问题。

1．准确界定要支付报酬的技能的范围

实施技能薪酬体系的组织必须清楚：准备为员工掌握的哪些技能支付报酬，并且要将这种信息准确地传达给每一位员工，否则员工可能会出现忽视本职工作、单纯追求高薪技能的现象。组织当然不能无限制地对员工获得任何技能都给予报酬，而只能是对于扮演某种特定的角色或者从事某些特定工作所需要的技能提供报酬。此外，组织还必须保证这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。

2．科学确定提供报酬的技能的广度和深度

在实施技能薪酬体系时，组织必须清楚，要鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能。在处理技能广度、深度与薪酬之间的关系时，组织要遵循一条原则，即员工向上一级或同一级技能的扩展是应该得到报酬的，但是如果仅仅是低一级技能的强化，则不应该给予报酬。

3．清楚地界定支付报酬的技能所处的职位范围

在实施技能薪酬体系时，组织必须清楚，到底支付报酬的技能是严格限定在某一个单一职位族内部，还是设计一个鼓励真正的跨职位的技能薪酬体系。显然，前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级来获得报酬，而后者则鼓励员工打破传统的职业发展通道，形成新的职业发展路径。

4．建立科学的培训和资格认证系统

实施技能薪酬体系的组织必须建立一套科学的培训体系来对员工进行技能培训，同时帮助他们开发组织所要求具备的那些新的技能。此外，组织还必须有一个资格认证体系，以确认员工真正掌握了哪些技能。不仅如此，组织还要有一个阶段性的资格再认证过程，因为组织必须确保员工将所掌握的技能、组织已经支付报酬的技能应用在工作中，并且一直保持在某种水平上。当然也要有取消那些不再具备特定技能者原有资格的体系。

5．确定员工学习的自主性

组织必须决定是应该由员工自己决定掌握下一步学习的技能范围，还是由组织、工作流程的流动方向或者顾客的需求来决定员工学习技能的类型。员工是应该按照自己决定的速度来学习这些技能，还是按照组织确定下来的速度进行学习。

三、能力薪酬体系

能力薪酬体系中的能力实际上是指一种绩效行为能力，也就是达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成行为的能力，绩效行为能力又被称为素质、胜任力等，为了行文的方便我们将绩效行为能力简称为能力，但它不是一般意义上的能力，是指一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特征的总称，在组合得当、环境适合的情况下，这种能力对个人、群体、特定工作以及整个组织的绩效有一定的预测作用。而且员工还可以将他们所具备的这种能力从一种工作中成功地带到另一种工作中，因此，绩效行为能力实际上指能够增加价值并且能够预测未来是否成功的要素。

绩效行为能力的概念是哈佛大学心理学教授大卫·麦克莱兰（David McClelland）在20世纪70年代初首次提出，现在已经被广泛使用，成为有效的管理工具和成功经营战略中的关键组成部分。尤其是进入21世纪以后，组织越来越关注的是具备什么样资格的员工才能胜任工作，在工作中又如何激发员工的能力甚至潜力，越来越多的组织发现，在实现战略目标中需要的员工不仅要有传统的、单纯的知识和技术，还要有一些无法显性化的———团队协同工作的能力、实现特定目标的能力、快速解决问题的能力、理解并满足客户需要的能力，这些能力就组成了现代组织为员工支付报酬的基础，能力薪酬体系应运而生。

能力薪酬体系与技能薪酬体系有很多共同的地方，可以看做是技能薪酬体系的延展，是以员工所拥有的对于达成组织目标有贡献的能力为基础确定基本薪酬，技能是可以通过后天的培训获得，但是能力按照麦克莱兰教授的说法后天培训的成功性就比较小，而且能力薪酬体系相比于技能薪酬体系在确定的过程中更为复杂。广义的技能薪酬体系包括了能力薪酬体系，在实践中，技能薪酬体系通常适用于生产类以及事务类职位，能力薪酬体系更多地适用于白领职位。

四、三种类型的薪酬体系的比较

三种类型的薪酬体系的比较可以用表7-2来说明。

表7-2　三种类型薪酬体系的比较

五、宽带薪酬

随着市场竞争的加剧，一种新型的薪酬管理模式———“宽带薪酬”正逐渐被企业接受，中国网通和西门子传输系统公司就是较早采用这一方法的企业之一。所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上，一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过四个薪酬级别，在每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。

宽带的概念来源于广播术语，应用到薪酬管理领域实际上指明组织不再希望员工只是“单一频率”的，而是希望他们覆盖“宽频”———具有多种技能和能力，在组织需要的时候能够完成多种工作任务。宽带薪酬适用于职位薪酬体系，更适用于技能和能力薪酬体系。事实上，宽带薪酬是技能和能力薪酬体系赖以建立和有效运营的一个重要平台。在职位薪酬体系下，组织可以将传统的多等级结构加以适当合并来形成宽带薪酬；在技能或能力薪酬体系下，组织可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单一薪酬宽带。员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。

与传统的薪酬结构比较，宽带薪酬结构更能适应扁平型组织结构形式，更能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而且更有利于组织内部的职位轮换；同时宽带薪酬能够密切配合劳动力市场上的供求变化，它使得员工由注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带薪酬中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及组织的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使组织更能把握其在市场上的竞争力。组织一旦选择宽带型薪酬结构就意味着非人力资源部门的经理对薪酬决策方面有更多的权力和责任，有利于促使直线经理人员切实承担自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源管理者脱身于一些附加价值不高的事务性工作，转而更多地专注于更有价值的人力资源管理活动，扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

宽带薪酬结构是一种适应现代组织快速发展的薪酬结构，但不是任何组织都可以毫无条件地使用这样的薪酬结构。组织在选择宽带薪酬结构之前必须检查公司的文化、价值观和战略；组织还要注重加强非人力资源经理的人力资源管理能力；要与员工进行及时、全面的沟通，让全体员工都能清晰地理解组织宽带薪酬的用意，明确看到自己未来的发展方向，鼓励员工的行为与组织发展目标一致；组织在选择实施宽带薪酬结构之前，要就各个职位或各个职级需要具备的能力、技能制定完善的培训开发计划，并积极推行，这样才可以使员工获得新的技能和能力，帮助员工充分利用宽带薪酬结构所提供的薪酬增长空间。唯有如此，组织才可以从宽带薪酬结构中有所收获，获得一支真正有竞争力的员工队伍，提高组织整体绩效。