人力资源战略概述

第一节　人力资源战略概述

一、人力资源战略介绍

企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策，对于实施多元化经营的大型集团公司来讲，企业层面上的战略包括集团整体战略和战略经营单位（Strategy Business Unit）战略（战略经营单位战略通常表现为子公司战略或者事业部战略）。人力资源战略是指在企业层面战略的指导下，以保证企业当前及未来人力资源配置的均衡、有效为标准，以维持和提高企业长期发展能力为目的而制定的企业人力资源管理的战略性原则、方针、计划、政策和措施。人力资源战略（对未来五年以上的规划）相对于人力资源规划（对未来一至五年的规划）和人力资源计划（对未来一年以内的规划）则表现出更多战略的长远性、整体性和竞争性特性。

人力资源战略是企业的一项重要职能战略，它以企业战略为依据，目的是为了保证企业战略的实现。人力资源战略管理就是要使企业在人力资源战略的指导下，围绕着企业的战略目标进行人力资源管理，为企业战略的有效实施创造条件，提供人力支持和保障。企业总体战略和人力资源战略的关系如下。

1．企业总体战略是制定人力资源战略的前提和基础

人力资源战略作为企业的职能战略，服务于企业战略，支持企业战略目标的实现。人力资源战略必须建立在由企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益，且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上。

2．人力资源战略为企业战略的制定提供信息

任何一项成功的企业战略的制定通常都是在两种力量之间寻求一种平衡：一方面是企业的内部资源状况，另一方面是企业的外部环境的变化。在为企业决策提供内部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：人力资源的供需状况、人力资源的素质、人力资源的工作绩效与改进、人力资源培训与开发的效果等等。

在为企业决策提供外部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：劳动力供给的状况，竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况，以及一些关于劳动法等法律方面的信息等。当出现企业间的兼并或合并时，人力资源战略将着重于企业重组过程中人力资源管理上的协调问题，如重大的人事调整和变动、被并购企业薪酬和福利政策的变化，以及企业文化的差异性和彼此的相容、协调和整合等。

3．人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障

当今世界，国内外市场竞争日益激烈，劳动力队伍的结构不断变化，工作内容日益复杂化，工作对知识、技术、信息的更大程度的依赖以及企业兼并和重组等活动的不断出现，都要求企业必须比过去更为注重人力资源战略。例如，培训企业所需的人才，在企业兼并后将关键性的雇员保留在企业中，创造良好的工作氛围，培养具有献身精神的雇员等等，这些都是企业战略目标得以实现的有效保证。人力资源战略将从企业战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和“贡献者”转变。

4．人力资源战略与企业战略的相互配合

人力资源战略和企业战略之间的相互配合是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。企业战略根据不同的标准可以划分为不同的类型，其中使用最广泛的是美国哈佛大学教授、著名企业战略专家波特（Port）提出的竞争战略理论，波特将企业战略分为低成本战略、差异化战略和集中化战略三大类。

低成本战略是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略；差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略；集中化战略是指企业在某个较狭窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。科迈斯—麦吉阿（Comez-Mejia）等人根据波特的企业竞争战略分类，探讨了每一类型企业战略最适应的人力资源战略，如表8-1所示。

表8-1　波特的企业战略及其相应的人力资源战略

二、人力资源战略在企业战略体系中的地位

人力资源战略必须以企业经营战略为指导，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。此外，人力资源战略是企业职能战略之一，也是企业战略不可或缺的重要组成部分，对经营战略的实现起着支持和保障作用。更重要的是，在日益激烈的市场竞争中，由于人力资源已成为企业的第一资源，人力资源战略对企业整体战略及技术开发、供应管理、生产制造、市场营销、财务管理等所有职能战略的制定和执行都发挥着越来越重要的影响，因为企业的所有生产经营活动都必须依靠人力资源来完成，所以人力资源战略是企业职能战略的核心。人力资源战略在企业战略体系中的地位如图8-1所示。

图8-1　人力资源战略地位图

三、实施人力资源战略管理的意义

获取持续的竞争优势和核心竞争力，从而获得长远发展和源源不断的利润是企业战略的最终目标，人力资源战略对企业竞争优势的获取和保持具有重要意义。优秀的人力资源战略能在防止产生冗员的同时为企业发展提供充足的人力资源储备，以最低的成本和最短的时间选用最佳员工，培养稀缺性人力资源，调动员工积极性，提高企业业绩和竞争实力。由于人力资源战略必须符合企业员工在知识、素质、能力等方面的具体状况，企业人力资源管理活动也难以被竞争者深入接触，所以通过实施人力资源战略获得的竞争优势难以模仿，比通过其他手段获得的竞争优势更为持久。

1．人力资源战略能够帮助企业获得持续的竞争优势

为了在竞争中立于不败之地，企业必须获取和维持相对于其他竞争者的某种优势，这也正是企业战略最终目标所在。人力资源战略作为企业战略的重要组成部分，其每一项具体的实践活动都会影响到企业竞争优势的获得，如图8-2所示。

图8-2　人力资源战略与企业竞争优势

1）人力资源规划

人力资源规划是企业人力资源的供需预测和匹配管理，目的是使人力资源的供给和需求实现平衡。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提，也是企业获取竞争优势的基本保证。

2）工作分析

通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务、活动、目标、业绩标准、工作环境、工作条件、工作关系和任职资格，形成规范的工作说明和任职描述，可以规范员工的工作行为，有利于实现各负其责、各司其职、人岗匹配、分工合作、明确绩效标准和激励、减少推诿扯皮、提高工效，从而增强企业的竞争力。

3）员工招聘

人是企业竞争的根本和源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本，增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工，比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快速地找到企业所需劳动者。

4）培训开发

培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率，培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势，不惜以巨大的投资来培训优秀的员工。

企业的人力资源开发则是结合企业长远的发展来开发和挖掘员工的潜能，提高员工的知识技能水平，进一步增强员工的能力，对员工进行人力资本投资，实现企业与员工的共同成长和发展。

5）绩效考评

绩效考评能识别员工由于缺乏能力而导致的任何绩效不足，从而对症下药，制定绩效改进方案，提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感、成就感和忠诚度，进而迸发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。

6）员工激励

激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因素的激励。因此，应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。

7）员工关系管理

员工关系管理是企业人力资源管理的一项重要工作，当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用，用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势，同时员工自身也得到了相应的发展、回报和满足。比如，日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工，通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。

8）薪酬和福利

薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面，当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本，在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源，合理的报酬和福利制度正是吸引、保留和激励员工的重要手段。

9）人力资源保护

人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政管理措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能保证和改善员工的身心健康水平，增强员工的安全感和归属感，使员工全身心地投入工作，尽量减少和避免安全事故和职业病的发生，减少事故损失，保证正常生产和经营，促进企业战略目标的实现。

10）人力资源管理诊断

人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。

2．人力资源战略能够帮助企业维持竞争优势

许多企业通过各种创新活动来建立自己的竞争优势，但是企业在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，以致丧失其竞争优势。然而，企业在人力资源管理方面的一些创新则是很难如法炮制的，因此，通过人力资源战略的实施所获得的竞争优势比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。

人力资源战略的难以模仿性来源于两方面：一方面，竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿；另一方面，即使企业的人力资源战略是清楚可见的，其他竞争者加以使用，也未必能取得同样的效果。原因如下。

（1）人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统，一项特殊的人力资源实践活动必须有战略中其他部分的配合才能取得成功，如果某项人力资源实践活动被单个模仿时，它不可能产生相同的功效，因为它处于一个不同的人力资源战略实施系统中。

（2）人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。不同企业的员工在个性、知识、技能、经验、能力等方面都存在差异，如果不顾及本企业具体情况，一味照搬照抄其他企业的人力资源战略，无论该战略如何优秀，其结果也只能是适得其反。

因此，企业为了保持已有的竞争优势，必须聚焦于人力资源战略的创新。例如，众所周知迪斯尼公司的竞争优势就是来源于人力资源管理实践所创造的独特的企业文化，这是世界许多知名企业的成功经验。

四、人力资源战略的内容

人力资源战略是基于战略导向的人力资源管理体系，目的是塑造与引导管理者在组织战略背景下进行人力资源管理，它直接与企业战略相联系，重点是考虑人力资源管理的长远性、整体性、竞争性和人本性。如图8-3所示，人力资源战略包括以下两个层次的内容。

图8-3　人力资源战略示意图

（1）总体性的战略目标描述，主要内容为企业在未来为了保证总体战略目标的实现，在人力资源方面应该确定什么样的总体目标，才能够实现在恰当的时间以恰当的成本提供优秀的人力资源保障。人力资源总战略主要为总体性的描述，比如公司将要建立一支什么样的员工队伍，数量为多少，素质如何，能力有多高，结构应如何，价值观和文化水平将怎样培育等。

（2）人力资源战略则是根据上一层次的战略描述，确定人力资源管理各个具体环节和职能的战略目标，如招聘战略、培训开发战略、绩效战略、晋升战略、薪酬战略等。

从人力资源的管理流程来看，人力资源管理主要包括获取、开发、激励三个环节，表8-2给出了人力资源战略的主要组成部分。

表8-2　人力资源战略的组成（按流程）

从人力资源管理的具体职能和环节来看，人力资源战略的主要内容如表8-3所示：

表8-3　人力资源战略的组成（按职能）

五、人力资源战略的目标

随着知识经济时代的到来，人类知识的更新速度不断加快，员工对专业知识的学习和更新能力以及综合素质的提高，将决定企业的竞争实力，因而员工的知识更新与能力的提高将成为人力资源管理的常规任务。企业必须把外部人才的吸引、激励和保留、内部员工的培训开发以及相应的资金投入常规化、程序化，使员工的素质、能力不断地开发和提升，以适应企业变革和发展的需要。

随着企业对人力资源战略的日益重视，加大企业人力资源投入的力度已成为共识。然而，人力资源投入也是一项长期性和风险性的行动，而且，无论是现在还是将来，企业在一定时期的资金投入都是有限的，因此，企业的资金投入一定要有选择性和方向性，要讲求投资回报率。面对更加复杂多变的竞争环境，企业人力资源投资应从以下几个方面进行规范。

1．突出投资的方向和重点

即企业要将主要资金投到具有核心专长人才的开发和培育上。所谓核心专长，是指企业的一项或多项居于绝对领先地位或具有相对比较有优势的业务。未来企业的持续发展主要依靠核心专长，核心专长是企业竞争优势的来源，缺乏核心专长的企业将无法在激烈的市场竞争中获胜。核心专长可能是产品，也可能是技术或服务，不论何种形式，核心专长的本质是知识，而知识的载体是企业中的人。

2．采取内部人才培养和外部人才引进相结合的人力资源投资方式

内部人才培养和外部人才引进都是企业人力资源投资、开发的有效方式，两者在实现人力资源战略目标方面并不矛盾，而是具有很强的互补性。但是，这两种方式又都有其特定的适用范围和前提条件。目前，国内很多企业都非常注意吸引和聘用外部人才，这与我国企业人力资源素质总体偏低的现状是基本适应的。而且，采取外部引进人才的方式，加大人力资源投资力度，也可以为企业输入新鲜血液和新生力量，带来新的观念、思维、知识和技术，缩短人才培养周期，避免“近亲繁殖”。但是，这一方式也会存在一些问题，如外聘人才可能由于对企业缺乏了解而难以迅速发挥作用，外聘人才的思维、理念和价值观可能与企业现有的文化发生冲突，由于待遇或者晋升等原因挫伤内部员工的积极性等等。

3．注重人力资源投资风险管理，提高投资回报率

人的健康因素、环境的变化、管理方面的原因、竞争者对人才的抢夺以及人力资源的流失等都会给企业人力资源投资带来风险，企业对此要有清醒的认识，并切实进行风险管理，制定防范措施和对策。如建立人力资源投资风险预警系统，进行投资回报评估，在岗位或职务等的设置上采取弹性的方法，以保持企业人力资源战略的灵活性和适应性等等。

建立有效的人力资源管理机制，就是要合理配置企业的人力资源，使人尽其才、人岗匹配，并且能使员工最大限度地挖掘和发挥自己的潜能，实现企业和自身的共同发展。

对现代企业而言，要建立有效的人力资源管理机制，首先必须倡导和建立适合企业实际并能为员工认可和接受的价值体系，从而最终培育出以创新为根本特征的企业文化，这是2l世纪的企业人力资源管理的核心。大量的理论研究和实践表明，共同的价值观念、行为准则对员工有约束、引导和激励作用，也就是说，企业文化一旦形成，作为企业文化组成部分的有关规章制度、行为规范便不再是约束和要求，而成为员工的习惯要求和自觉行动。SONY公司自创立以来一直把变化和速度作为企业生存的根本，SONY的企业文化就是鼓励挑战和创新，尊重个人，提倡员工进行自我超越，让员工自己寻找最能发挥能力的场所，主动提高技术水平，在为企业服务的过程中实现自我价值。海尔公司之所以能在家电市场竞争中独占鳌头，其企业文化功不可没，正是海尔“真诚到永远”的市场观念，“有缺陷的产品即废品”的质量理念，员工迅速反应、立即行动的工作作风，竞争上岗的组织平台，“赛马不相马”的选人和用人机制等一系列丰富多彩、全面系统、协调配套的企业文化，造就了它无可匹敌的产品和服务，创造出一个又一个的海尔奇迹。

运用恰当的管理方法合理配置、使用和激励员工，主要表现在以下方面。

（1）要变粗放式管理为集约式管理，实行职务分类和工作分析、设计制度。这种制度的主要做法是，对各项工作进行分解、细化，根据不同的工作内容设计不同职务，并编制每个岗位的职务说明书，指导员工分析自己的能力、兴趣和需要，据此确定岗位。对于那些“核心人才”，管理者还可为其设计相关职务的具体工作任务，扬长避短，提高其工作的满意程度。这种制度操作起来似乎比较繁琐，但它把人本理念体现到管理的具体细节中去，使管理真正科学化。

（2）采用行之有效的激励方式，调动员工的主动性和创造性。人在工作中的表现主要取决于三个要素，即利益、信念和心理状态，其中利益为首。所以，要从多方面对员工展开激励，比如适度的物质激励政策，合理的分配制度，恰当的精神激励，公平的晋升政策，浓厚的人文关怀，人性化的管理制度和工作设计等都是激励员工的重要方式，通过激励机制的设计，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工树立起“有付出就有回报，贡献大回报多”的意识。另外，在领导方式上尽量避免专制式领导，要采用以支持、协调和民主为主的领导方式，允许员工自主决定完成任务的方式，拥有自主选择解决问题方式的权力，激发其内在热情，最大限度地应用其所掌握的知识、经验和技能为企业努力工作。

要想建立有效的人力资源管理机制，企业还应该保持一个合理而稳定的员工流动。这既是企业适应员工选择多元化、价值多元化趋势的客观要求，也是企业保持发展后劲与活力的主观要求。众所周知，人力资源战略的目标是吸引人才、留住人才、使用和激励人才，但这并不意味着企业因此就不能裁减不需要的员工和淘汰不合格的员工。事实上，只有通过优胜劣汰、新陈代谢，企业才能保持发展的后劲和活力。因此，通过制定科学有效的人才流动制度，让更多的符合企业发展要求的人才进入企业为企业服务，同时裁减不需要的员工和淘汰不合格的员工，保持企业人力资源的数量和质量与企业发展要求之间的一种动态平衡，也是建立有效的人力资源管理机制的重要方面。

总之，人力资源战略的任务就是实现企业的战略目标，培育和发展企业竞争优势和核心竞争力，而核心竞争力就是“企业内部的知识集合，包括全体员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用，具有价值性、独特性、延展性等特性”。如果企业能让员工实现自身价值，能让他们通过自身的智慧和勤奋提升公司的实力，这样的公司才会有较强的竞争力，才会赢得市场，才会获得长期的生存和发展。这就要求企业的人力资源战略必须具有合理而准确的目标，必须从战略的高度，更加合理、更加高效地开发、配置和使用人力资源，以保证企业获得和保持竞争优势。

人力资源战略的任务要求战略性人力资源管理必须打破传统的人事管理模式，实施以人为本的管理模式，建立起两个相互关联的机制：一是积极的人力资源开发机制；二是有效的人力资源激励和约束机制。通过两个机制的建立，充分在管理方式、管理过程和规章制度中贯彻以人为本的理念，充分地尊重人，合理地满足人，精心地培育人，科学地激励人，才能够实现吸引、保留、培育和激励优秀的人力资源的战略目标。