人力资源战略的评价与控制

第三节　人力资源战略的评价与控制

在制定和实施战略、规划的过程中，评价与控制都是一个必不可少的环节，也是整个过程中的重要方面。但是在实践中，很多企业在制定和实施规划时从来都不做评价和控制，或者评价和控制工作不深入、不扎实、不认真，往往导致战略执行不力或者出现偏差，与战略管理的初衷南辕北辙。

人力资源战略评价是通过对企业的人力资源战略实施过程进行考察分析，将人力资源战略的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源战略的控制是针对企业所制定的人力资源战略和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施的过程。

人力资源战略的评价与控制可以为人力资源战略的实施提供客观、准确的反馈信息和动力信息，从而保障整个人力资源战略的良性实施。

一、人力资源战略评价和控制的必要性

人力资源战略通过分析组织在未来一段时期人力资源的供需情况，结合组织所处的发展阶段以及内外环境的要求，在企业发展战略目标的引导下对人力资源进行有效的开发和管理，以保障组织目标的实现。但在具体实施人力资源战略与规划的过程中，由于预测的偏差、内外部环境的变化，都有可能使得最初制定的人力资源战略不能真正有效地达到组织所预期追求的目标和要求。因此，必须建立一套科学的评价与控制系统和机制，利用评价结果对最初的人力资源战略与变化了的内外部环境进行主动适应性调整，修正组织对人力资源规划实施中的偏差，最终保障人力资源规划的持续滚动发展。所以，对人力资源战略进行系统化的反馈、评价与控制就成为一项重要工作。

对人力资源战略进行控制与评价的基本目的就是通过确保人力资源战略所要实现的结果和事先确定的预期目标吻合，从而实现人力资源战略实施的成功。聪明的管理人员将人力资源战略的评价与控制过程看作与企业员工及可能加盟企业的人才进行有效沟通的机会和手段，而企业员工也可以通过人力资源战略的评价与控制工作了解企业的发展战略、实施手段、工作责任和人员要求。人力资源战略的评价与控制是实施人力资源战略不可或缺的过程和活动，原因如下。

1．组织内部的非均衡性

人力资源规划实施的场所是组织，组织是人力资源战略实施的基础和条件，但组织本身由于各种因素的干扰而呈现极大的不稳定性。组织规模大小、结构和战略的匹配度以及对外部环境的不断调整和适应无不表现出明显的非均衡性。组织这种非均衡性对人力资源战略的要求与标准都会有实时动态的调整，而这种调整乃至革命性的变化都是依赖于评价与控制系统来完成。

2．人力资源战略环境的多变性

环境的变化包括组织内部环境与组织外在环境的双向变革，无论是组织的结构、管理机制、企业文化的调整，还是市场竞争、劳动者择业期望与倾向的变化，都表明当今影响组织的外部环境范围在不断扩大。而随着世界经济一体化的不断深入、知识经济的兴起、竞争的加剧以及技术发展的日新月异而使得环境变化更加复杂多变。人力资源战略环境的剧烈变化更加大了企业制定与实施人力资源战略的难度和不确定性，正是由于人力资源战略环境在广度、幅度、深度以及速度方面的变化，必然要求组织要审时度势地对最初所制定的人力资源战略在内容、原则、实施手段以及实现的目标等方面进行动态的评价与控制、调整和修正。

3．人力资源战略本身的不完备

人力资源战略在制定之初由于客观原因和主观认识问题，往往会存在缺陷，不可能在事前规划得天衣无缝，往往需要在具体实施人力资源战略的实践中进行不断的修整、补充和完善。这就要求进行人力资源战略的评价，并在评价的基础上进行有针对性的控制。

4．人力资源本身的能动性

无论是长期的人力资源战略（五年以上），还是中期的人力资源规划（一至五年）以及操作性的短期计划（一年以内），企业内外的人力资源本身的能动作用会发生当初未曾预料到的变化，在人力资源素质结构、损耗与内外部流动、人力资本以及员工需求等诸多方面均会要求人力资源战略必须有动态的评价与控制来保证其兼容性，促使企业的人力资源产生良性互动。

二、人力资源战略的评价和控制的作用

由于企业在实施人力资源战略的过程中会遇到很多困难和障碍，所以评价和控制在企业人力资源规划的实施过程中就占据着重要地位，其基本作用或者实现的目标体现在以下几个方面：

1．人力资源战略的评价与控制能有效地保障人力资源战略的滚动实施

人力资源战略通过自身的动态滚动来适应组织的各种战略目标和作业目标的变化。要评判人力资源战略的制定与实施成功与否，就必须对人力资源规划的全过程进行不间断的评估与控制。只有进行及时而准确的评估与控制，才能及时发现战略在制定当初以及在执行实施过程中的缺陷所在，有效地指导人力资源的开发与管理。

2．人力资源战略的评价与控制能有效地发现人力资源规划中的缺陷

在变化剧烈、信息不完全的环境中进行人力资源战略，有时会出现完全未曾预料到的情况，或贯彻结果与预期大相径庭或最初人力资源规划对实际情况的认识不深入，导致人力资源规划存在弱点和缺陷。这时人力资源战略评价与控制系统就能起到安全阀的作用，及时发现隐患，迅速采取针对措施来弥补各种偏差。例如某跨国企业在制定人才招聘的规划时为了节约费用，决定放弃传统的广告招聘方式而只采用网上招聘，结果发现利用网络招聘高级研究与开发人员时的确有效地降低了招聘费用，但在招聘熟练技术工人的时候却很难招聘到技术工人，很快公司通过人力资源战略的评价与控制系统发现了这一判断失误，并采取了一系列的补救措施，保证了人力资源战略预期目标的实现。

3．人力资源战略的评价与控制能实现人力资源管理各子系统的良性互动

人力资源战略和规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，组织就可能会缺少足够的员工，或者反过来由于人员过多而不得不大量地裁员，使企业会因此而遭受人员配置问题的困扰。如果人力资源战略的评价与控制完善，企业就能获得多方面的益处，高层管理者可以更多地了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的认识，管理层可以在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，使劳动力成本得以降低。所以，通过评价和控制，可以有效地协调人力资源管理的各个子系统，实现各子系统的良性互动。

4．人力资源战略的评价与控制有助于企业整体的绩效管理

正如德鲁克所言，人事部门正将自己从对雇员成本的关心中解放出来，转而去关心他们的产出。有效的评价与控制能够使企业管理者及员工不仅看到在人力资源上的投入与花费，更重要的是看到人力资源的有效产出。正确的评价方法可以将这种产出及其对组织绩效的改善情况显示出来，令人信服。通过人力资源工作绩效的显示，可以有助于企业进一步重视人力资源管理，增加有效投入，而且使人力资源战略工作有了评判的依据。

5．人力资源战略的评价与控制为人力资源管理决策提供信息支持

人力资源战略的评价与控制工作为人力资源管理提供了可靠的依据。企业的人力资源管理经常要根据人力资源战略评价与控制的结果进行决策，经过实践检验的评价与控制信息往往成为企业管理人员的第一手基础资料，能够确定差距和人力资源开发的需求，为引进新的、更高的标准提供依据，管理人员可以有效地利用评价与控制提供的信息来帮助决策。

6．人力资源战略的评价与控制有助于人力资本的合理开发、配置与利用

人力资源虽被视为经营资源的重要组成部分，但其具体价值却有很大的不确定性，对企业人力资本的正确估价有利于企业准确掌握人力资本增值情况，切实根据组织目标科学配置人力资源，并为人力资源开发政策提供依据。通过加强对员工知识和技能优化情况的多层次评价与控制，促进个人和组织人力资本的共同提高，从而为企业更好地开发、整合和利用员工的知识和技能提供依据。

在以员工知识和技能为企业核心竞争力源泉的知识经济时代，人力资源管理的评价与控制的意义会更大。我国很多企业采用的静态劳动人事信息管理方法，缺乏明确细致的人力资源规划管理与实践，企业人力资本损益模糊而难以清晰界定与有效开发，难以明确显示企业存在的人力资源的冗余和短缺。如果企业建立起动态的人力资源规划的评价与控制体系，就可及时避免这种人力资源贬值，实现个人、企业和社会资源的优化配置与利用。

三、人力资源战略评价和控制的要求

人力资源战略的评价与控制是一个连续而紧密关联的两个管理环节和步骤，是一个动态的过程，人力资源战略的评价与控制应该达到五项基本标准，即客观性、一致性、协调性、可行性及有利性。

1．客观性

客观性是指人力资源战略的评价与控制必须做到真实、客观、公平。客观性要求管理人员用实际绩效来评价人力资源战略的制定与实施情况，尽量减少主观的、受个人因素影响的干扰，得出实事求是的信息和结果。

2．一致性

一致性强调在组织实施人力资源战略时，不应该出现目标和政策的矛盾。当组织在实施人力资源战略出现冲突和争执的时候，需要得到人力资源战略评价系统和控制系统的参与，保证所有人力资源战略的预期目标均得以实现。

3．协调性

协调性是指在评价与控制人力资源战略的时候，既要分析和考察人力资源的某个方面的发展趋势，如未来组织内部人力资源的流失情况，还必须分析和考察整个人力资源战略规划中各项业务规划以及人力资源开发与管理政策的综合发展趋势。人力资源战略规划必须对外在环境、经营战略、组织环境以及人力资源现状等关键性变化作出适应性反应。

4．可行性

可行性是指人力资源战略规划的评价与控制必须做到技术上、方法上、环境适应上、经济上可行。如果所采用的方法和技术不适合组织的文化和传统，操作人员难以领会和把握实施人力资源战略规划的评价与控制，那么这种缺乏可行性的评价和控制就没有任何意义。同时人力资源战略规划的评价与控制要考虑成本和收益，如果评价与控制的费用过高，会给组织带来沉重的财务负担和经济压力，即使评价方法再先进，控制技术再好，但没有现实的可行性，就是毫无意义的。很多高深的评价技术和控制手段可能对本组织并不实用，不易理解，耗费时间太多，成本高昂，违背了评价与控制的目的和初衷。

5．有利性

有利性是指组织实施人力资源战略规划评价与控制系统的最终目的是为组织创造和保持竞争优势，培育组织独特的核心竞争力，通过实施人力资源战略规划获取相对于竞争对手的竞争实力，实现组织的可持续发展。

四、人力资源战略评价和控制的过程

为了保障人力资源战略评价与控制目的的实现，使得人力资源战略的实施效果尽量符合人力资源战略的预期目的，人力资源战略的评价与控制过程一般分为四个步骤，即制定评价的效益标准；衡量、分析实际效益；定量、定性评价实际状况以及采取修整措施和应变手段。

1．制定人力资源战略规划效益标准

人力资源战略规划评价与控制过程的第一步就是根据预期的人力资源战略目标或方向，清楚实现目标必须完成的工作任务，从而勾勒出人力资源战略规划评价的重点应该放在那些可以确保人力资源战略规划成功实施的环节或关键点上。组织常用的人力资源战略规划的衡量标准有：求职率、员工流失率、员工结构比率、劳动市场人员供给、招聘成本、企业招聘美誉度、员工素质、劳动生产率等等。

2．衡量、分析实际人力资源战略规划效益

在人力资源战略规划的第二步中，组织主要是判断与衡量实现人力资源战略规划效益的实际条件，将各种人力资源的数据加以收集并处理，不断检测内部人力资源条件和外部人力资源状况的变化。比较而言，内部人力资源效益参数易于观察，但管理人员对影响人力资源规划的外部信息变化的敏感度可能表现较为迟钝。组织管理人员在判断和衡量人力资源战略规划效益时，不仅要有能力迅速准确地捕捉到组织内外部实际人力资源战略规划效益的参数信号，还须灵敏地觉察、分析出人力资源战略规划效益结果的发展态势，以具体的衡量方法以及衡量范围来保证衡量的有效性和可信度。

3．定量、定性评价实际人力资源战略规划效益状况

在这一步中，组织管理人员通过将实际的人力资源战略规划实施效益和计划的规划效益相互比较，分析出二者之间的差异以及差异的方向。在此基础上，通过一系列定量指标和定性手段来分析出形成差距的原因。人力资源战略规划的效益评价在过去往往更多偏向于定性分析，定量分析方面由于存在数据提取困难以及标准难以真正界定等原因而使用偏少。随着组织管理的集约化发展，越来越多的组织开始有机地结合定性、定量工具和方法来保证对实际人力资源战略规划的效益状况给予客观的评价。

4．修整措施和应变手段

修整措施和应变手段为人力资源战略规划评价与控制的最后一个步骤。组织在上述各步骤的基础之上，针对变化了的外部人力资源条件和内部劳动力的需求变化，采取修整措施或应变手段。如果变化给组织的人力资源战略规划带来机会或者威胁时，都应积极主动地采取相应的纠正修整措施或应变手段。组织采取的修整措施和应变手段往往有三种方式：①常规方式，组织按照以前程序性的处理方法来对付出现的差异，这种方式也是组织在实施人力资源战略规划评价与控制时采用最多的一种方式。②专题解决方式，组织管理人员专门针对人力资源战略规划实践中出现的问题或者机会进行专题分析、突击解决，此方法能做到反应迅捷。③专家模型方式。组织根据其他组织实施人力资源战略规划的经验和本组织的具体情况，组织有关专家对可能出现的问题建立专家应急模型，当有关问题真的出现时，组织能及时响应。

五、人力资源战略评价与控制的内容

人力资源战略规划的制定与实施是否能真正实现人力资源管理的目标、能否很好地服务于组织的发展战略、能否及时地适应外部环境的变化，评价与控制起到重要的保证作用。

企业管理者根据自身的经营理念、人性假设、内外部环境情况、人力资源战略规划的目标等关联性因素，选择并构建符合本组织的人力资源战略规划评价与控制体系。在评价与控制人力资源战略规划时，应不断评价人力资源战略规划的前提基础，如果人力资源战略规划的前提基础发生较大动摇，就有可能对本阶段的人力资源规划进行重大的调整，甚至是重新制定人力资源战略规划。与此同时，还要不断评价和监控人力资源战略的执行和完成情况，通过会议、汇报、检查、通报、讨论、总结等方式，及时在组织内部传递战略执行情况及出现的偏差和新情况。评价与控制人力资源战略规划往往要分析以下内容：

（1）人力资源战略规划是否有具体的数据支持；

（2）对内外部环境的评价与预测是否充分、彻底和客观；

（3）内外部环境发生了什么变化，对战略方案产生怎样的影响；

（4）是否具备资金保证；

（5）组织机构、岗位体系和战略的匹配性；

（6）管理能力和执行力能否有保障；

（7）技术对战略的支持性；

（8）企业文化对战略的支持；

（9）员工是否对战略认同、接受和积极贯彻；

（10）战略的分解和落实情况；

（11）工作分析、描述、评价等管理基础工作；

（12）员工知识技能水平；

（13）员工绩效管理对战略的支持；

（14）关键人才保障和人才储备；

（15）企业人力资源开发和培训对战略的支持；

（16）良好的战略薪酬激励机制；

（17）人力资源成本控制。

六、人力资源战略评价和控制的主要方法

在具体的人力资源战略规划评价与控制的过程中，很多管理人员已经总结了许多行之有效的方法，这些评价与控制方法主要包括：人力资源会计、人力资源关键指标、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源成本控制、人力资源利润中心等。

1．人力资源会计评价与控制法

人力资源会计评价与控制法是将员工视为企业资产，给出员工价值，根据会计原理去计量、核算和评价员工价值的变化。

2．人力资源关键指标评价与控制法

这种评价与控制方法是用一些测评组织绩效的关键量化指标来说明人力资源管理的工作情况。这些关键指标包括求职雇佣人数、引进关键和重要人才的数量、员工培训和开发次数与效果、薪酬福利水平、员工满意度、人力资源流失率等。

3．投入产出分析评价与控制法

将投入产出分析方法运用于人力资源管理评估，计算人力资源成本与其效益之比，具有较高信度。在企业个案研究中，投入产出分析是较为成功的。一般而言，人力资源项目的成本是可以计量的，但问题是项目收益的确认，尤其是确认无形收益时，则较为困难。

4．人力资源调查问卷评价与控制法

这种评估方法是将员工态度与组织绩效相联系来实现对企业人力资源工作的评价。一般而言，员工态度与组织绩效之间存在正相关，尽管相关性的原因仍不清楚，但一些研究表明：好的组织气氛能够提高企业的业绩，成功企业的工作环境能够产生良好的气氛。这种方式给职工一个表达他们对人力资源部门各种工作看法和评价的机会，可以深入地了解职工的需要和偏好，发现哪些工作得到员工的肯定，哪些方面被员工否定，有效地进行人力资源诊断，发现问题，解决问题。

5．人力资源成本控制评价与控制法

评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与预算或计划成本相比较，这种方法能较好地控制人力资源成本，经常使用于低成本竞争战略的企业。一般人力资源成本包括：招聘成本、培训和开发成本、薪酬成本、劳动保护成本、人员流失成本等。

6．人力资源利润中心评价与控制法

利润中心评估方法是当代管理理论和实践将人力资源部门视为能够带来收益的投资部门的体现。人力资源部门作为利润中心运作时，可对自己所提供的服务和项目收取费用，典型的人力资源服务项目有培训与开发项目、薪酬福利管理、招聘、安全和健康项目、晋升和调遣项目、劳资纠纷等。

由于长期以来人力资源开发与管理工作滞后，特别是人力资源信息系统和其他企业绩效信息系统的建设滞后，所以建立科学的人力资源管理评估和控制体系还需要较长时间的探索。但是随着企业对人力资源管理的重视，人力资源管理的评估和控制体系会逐步走向健全和完善。