华为跨国营销“中国功夫”受挫美国

案例研讨　华为跨国营销“中国功夫”受挫美国

一、中国华为的成长背景

华为从一家创业公司成长为跨国集团的速度惊人。公司创始人兼CEO任正非曾作为通讯兵在中国部队服役10年。1983年，任正非复员。或许从小贫困的家庭条件和部队中的艰苦锻炼造就了任正非的那些对于华为的成长至关重要的坦然吃苦、坚韧不拔的品质。凭借2 500美元积蓄，以及从亲戚那里筹来的资金，任正非于1987年创立华为，起初只是一家生产用户交换机的中国香港公司的销售代理。

在完成从销售代理向通讯制造的战略转型后，华为高度重视研发和创新。公司每年将不少于10%的营业收入投入到自主研发，并在国内深圳、北京、西安、杭州、成都，国外印度、瑞典、美国、俄罗斯都设立了研究机构。华为在国际市场上锐意进取。到2005年，华为海外合同销售额超过国内合同销售额。

现在，华为已发展为世界第二大电信与互联网设备制造商，全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年的世界500强排名中，华为公司位列第315位，比2012年度上升36位。

在2012财年，华为全年实现销售收入人民币2 202亿元，同比增长8.0%。中国市场实现销售收入人民币736亿元，同比增长12.2%。欧洲中东非洲片区（EMEA），受益于专业服务的持续拓展，以及西欧、尼日利亚、沙特等地区和国家的基础网络的快速增长，实现销售收入人民币774亿元；亚太地区受益于日本、印尼、泰国、澳大利亚等市场的发展，也保持了良好的增长势头；在美洲片区，拉美基础网络增长强劲，北美消费者业务持续增长。未来3～5年，公司销售收入年复合增长率预计为10%左右。华为在2012年的经营成就和业务分布可以用下面两张表格清晰直观地展示：

表1－9　　　　华为2011—2012年按地区的销售收入

表1－10　　　　华为2011—2012年按业务类型的销售收入

二、华为跨国营销的独到之处

1996年任正非瞄准国际市场之后，这支屡创佳绩的业务队伍也曾多次遭遇极度的难堪。在1999年之前，华为在国际市场上几近颗粒无收。然而华为越挫越勇，找准定位，首先在硬件上更新自己的管理模式，坚持把“从企业管理上与国际接轨”的信念付诸实践。通过斥巨资引进ISG等供应链和产品开发的相应软件，并聘请质量管理顾问、财务顾问和KPMG进行严格审计，华为建立了“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。最重要的一环是，2000年华为请IBM为其IPD（集成产品开发）提供咨询服务，打破部门分割的管理模式，加快向以业务流程为核心的管理模式转变。

在营销上，华为确定了以“活命哲学”为指导的营销定价策略，创造价格优势抢夺竞争对手的市场份额。任正非曾说，“活着就会有痛苦。如果不想自己太多痛苦，就得想办法让竞争对手捡起自己丢弃的痛苦。竞争本来就是抑制与反抑制的关系。”这句话实际上也是华为定价策略的指导原则。就常规来看，华为的产品比欧美竞争对手的产品价格平均低25%以上。

然而，华为的国际化路程也遭受了很多挫折。国家渊源所带来的误解就给华为在建立国际化品牌之处带来了额外的艰难。那时中国在国际上还常常被打着技术落后与只有廉价劳动力的标签。华为的技术得不到客户的信任。为应对这种窘迫，华为在主动向外界展示自己的风采上花费了一番努力。在参展、参加行业论坛上花了不少工夫。在1996—2000年，华为每年都要参加几十个国际顶级的展览会并渐渐地把参展的技巧提升到参加行业论坛。甚至，干脆自己召集国际运营商参加研讨会，通过对华为客户成功案例的解剖来增进彼此之间的了解。在配合这些“走出去”策略的同时，华为也竭尽全力搞好自己的“引进来”工作。华为精到热忱的工作使得来华为参观的客户在愉快的氛围中由衷地感觉到，华为是有承诺实力也有践诺实力的公司。华为的诚意相邀显然成效显著。一些竞争对手公司的负责人参观华为后感慨“终于明白谁是自己未来最大的对手了”。在华为遭思科起诉的艰难时刻，也是因为曾被请到华为现场参观研发流程的3Com公司首席执行官克拉夫林的出庭作证和斯坦福大学教授丹尼斯·拉里逊提交的第三方分析结论才力挽狂澜。经此一役，连思科都认为“华为在这场官司中赢得了比思科更多的商业利益和市场机会”。

相比西方企业，华为在设身处地为客户着想上更胜一筹。华为在公司里为阿拉伯客户特设“伊斯兰祈祷室”；在阿尔及利亚遭遇地震、竞争对手纷纷撤离时，华为人坚持留下来“与阿尔及利亚人民同在”。包括如今对华为国际化业绩贡献最大的俄罗斯市场，如果没有连续3年的坚守、忍耐和辛勤培育，俄罗斯电信市场的蛋糕也不会轻易送给华为。

“急顾客之所急，想顾客之未想”，这几乎是每个公司都在宣传的口号，但华为把这一口号发挥到极致并落到实处。这句口号已经凝聚到华为人的日常行为里，在华为开拓国际市场的征程中发挥巨大的作用。

三、华为跨国营销受挫于美国

2013年4月华为宣布放弃美国市场，他们将不再把美国作为他们优先考虑的市场，相反将把目光转向其他国家。在全球最大的电信市场——美国，华为却始终未能打开局面。从十年前初次登陆美国市场，华为便屡次参与投标，却始终未能获得美国主要运营商的大额合约。

同行竞争是导致这一现象的重要原因。美国的电信公司与摩托罗拉和思科等本土公司建立了长期的合作关系。竞争对手也极力将华为排挤在大额合约的竞标之外，原因很现实：利润。美国电信设备的毛利润率为45%到50%。2004年底，华为进入欧洲市场之前，爱立信和阿尔卡特-朗讯的毛利润率也能达到这个比例。但德国贝伦贝格银行分析师的一份名为《中国式水刑》的报告显示，在华为进入欧洲市场并强力竞标之后，他们的利润率迅速下降到30%到35%。华为不断推出的新技术也使它成为更加可怕的竞争对手，因为新技术可以为消费者大幅降低成本。

华为进军美国市场受到的阻力更多的是来自政治因素。美国战略与国际研究中心的詹姆斯·路易斯表示，无论公平与否，只要有理由怀疑有可能改善（中国的）网络作战能力，美国人就不愿让一家中国企业进入其通信网络。

对此华为认为自己是因为政治因素而受到不公平待遇。由于美国人对中国崛起的担忧，以及对网络安全和窃取知识产权等问题的忧虑，华为成了名副其实的替罪羊。而随着经济衰退以及随之而来的国内焦虑情绪的蔓延，美国人的担忧日益加剧。另外一个原因是根深蒂固的保护主义在作祟，一些公司担心华为的进入会压缩他们的利润，正如华为进入欧洲市场时的情形。

最令华为苦恼的是，美国暗示华为可能为中国政府所用，从事间谍活动。关于华为有中国军方背景的传言经常见诸报端。这种传言很大程度上是因为，华为公司创始人兼CEO任正非先生曾是一名通讯兵，而且华为也是中国军方和政府的承包商。

尽管以上种种不利，华为还是为开拓美国市场做了不懈的努力。美国巨大的市场吸引着华为。为应对政治怀疑，华为声称公司没有任何政府背景。华为还雇佣了在诺基亚工作了12年的负责同样的事务的威廉.普卢默与美国政府处理关系事务。普卢默已经与美国政府中所有愿意倾听华为方面信息的人员进行过接触，并总结出一句精炼的说法：“华为就是华为，它不是中国政府。”为了减缓美国社会对安全问题的担忧，华为还公布了其源代码，并允许一家名为电子冲突协会的公司对其进行持续监控。这一举措在印度和英国已经获得成功。

虽然有这些努力，但是或许华为还没有获得美国大型运营商的信任。很明显的一个例子，2010年8月当斯普林特公司为升级网络进行招标时，华为公司开出的条件能让运营商在运行的第一年就可在目前成本的基础上节省8亿美元，但在亚利桑那州共和党人、参议院乔恩.科尔的带领下，部分国会议员发起了一场“上书活动”，要求斯普林特公司拒绝华为的投标。而且，据报道，时任美国商务部部长的骆家辉致电斯普林特公司CEO丹·汉斯，表达了自己对国家安全的“深切担忧”。最终，价值50亿美元的招标被爱立信、阿尔卡特-朗讯和三星公司（Samsung）瓜分。

问题：

为什么华为此次会受挫于美国市场？

基本概念

跨国经营　跨国公司　跨国化指数（TNI）　世界500强

思考题

1.企业为什么要开展跨国经营？

2.你如何理解跨国公司的内涵？

3.请阐释跨国公司在不同历史阶段的发展特征和现状，并结合当今国际经济形式谈谈跨国公司所面临的机遇和挑战。

4.企业在开展跨国经营时将会面临哪些挑战？跨国经营与国内经营的主要差异是什么？

5.跨国公司的成长和发展对世界经济带来了怎样的影响？