企业文化是企业文化的人格化,企业文化行为塑造

任务二　企业文化行为塑造

企业文化现象是以人为载体的现象，由一个企业的全体成员共同营造、共同接受和普遍享用。任何一个良好企业文化的建立都离不开企业全体成员的共同努力。在研究企业文化的塑造时，需要对包括企业家、员工及其全体在内的所有企业主体行为进行研究。

操作指南

一、企业家的行为

中外著名企业的实践证明：企业家不仅创造了经济奇迹，而且创造了各具特色的企业文化。企业家不仅是一种经济现象，而且是一种文化现象。企业家属于现代社会全体中的一个特殊阶层，拥有一套独特的价值观念、思维模式和行为模式，直接影响了企业文化塑造和企业兴衰。美国经济学家熊彼特曾多次提醒经济学家注意企业家精神在西方工业化中的重要作用。

企业家对企业文化的影响是由其在企业中的特殊地位决定的。企业家是企业股本拥有者、经营决策者、日常管理者以及发展目标制定者。企业家的特有地位，能够决定员工的“命运”，那些与企业家文化理念相悖的人，自然为他所统领的这个群体所不能接纳。首先，企业的经营管理活动，日常的、个别的、战略层的、操作层的，都是由企业家来决定的，企业家作为决策者的意志力，是不可撼动的。其次，企业家又是企业日常管理者。一个真正的企业家不仅关心企业宏观运作，而且还关心企业一切日常微观活动，对企业的每个人、每个部位、每个岗位、每个细节都投入了注意力。企业的权力结构决定了企业家有资格依据自己的价值观和评价尺度，对所属的每个组织、每个人作出评价。因此，企业家必然会对企业文化塑造起到重要作用。

（一）企业家是企业文化的人格化

企业文化塑造是靠人实现的。员工是企业主体，企业发展是其全体员工努力的结果，这是历史唯物主义的基点。在正确看待人类在历史发展中的地位和作用的同时，我们也不能否认个人在特定历史条件与环境下的作用。列宁曾经指出，在路线确定后，干部是起决定作用的因素。企业的成败与发展，是与企业家的作用及企业家精神实现密切关联的。而企业文化以及体现在企业产品中的文化，往往表现出企业家对其所处的客观社会经济环境的一种理念。实践证明，企业根本战略上的东西，不是每个员工制定的，而是企业家管理团队提出的。

在企业理论有关企业家的论著中，在强调企业家的职能主要在于实施管理与决策的同时，文化价值标准一直受到强烈关注。在信息不对称的客观经济环境中决策所需的很多信息不仅获得的成本昂贵，而且靠直接观察是得不到的。换言之，决策不仅受到客观信息的支配，而且受主观信仰的支配。一个人的信仰来源于他的文化、宗教以及直接生活经历。可见，企业家及其个人的文化价值标准，在企业的经营管理、资源配置决策和企业文化建设中，有着十分重要的作用。

企业文化是一个企业员工普遍认同的理念和行为规则系统。企业家的精神境界在这里起着重要的导引作用，但并不等于企业文化全部。企业家是企业精神领袖，但企业文化创建不只是企业家个人行为。企业家在创建企业文化方面，更重要的是把自己萌芽的理念和思路定格化，固化下来，再经过提升，变成企业群体共有的东西，真正形成企业文化符号、文化环境，最后塑造出文化人格。

企业家是企业的管理者，其基本职能就是创新，在管理企业创新活动中，企业家刻意营造一种体现自己个性的企业文化，用以形成强大的凝结力和向心力，激励和引导全体员工去实现企业发展目标。企业文化的形成和渗透性扩散，又处处体现了企业家人格和追求。因此，从某种意义上讲，企业文化是企业家个人价值标准在企业中的体现与实现，企业家就成为了企业文化的人格体现。

（二）企业家是企业文化示范者

企业文化是企业家和全体员工意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化的需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中以及羁绊于根深蒂固的传统习俗之内，因而企业文化建设初期需要倡导改变旧观念及行为方式的先驱者，企业家由于其天生的特征，便承担起了这个角色。企业文化建设必须由企业家身体力行、示范推广，才能出成效。一个企业要树立鲜明的企业精神，要让员工信守企业价值准则，企业家首先要作出表率，企业家言行一致、知行合一，从某种意义上说，就是最有影响力、最有号召力的企业精神，因而优秀的企业家不仅是企业文化的设计者，而且是企业文化建设的楷模。只有通过自己良好形象在员工中产生模仿效应，带动全体员工共同努力，才能有力地促进企业文化建设和发展。

（三）企业家是企业文化倡导者和培育者

企业家在企业中既是卓越的管理者，又是员工的思想领袖，他以自己的创业实践以及新观念、新思维、新的价值取向来倡导和培植卓越的企业文化。企业文化是个人价值观与整体价值观的统一，企业家个人的价值观及其创业实践，往往给企业共同价值观念的形成以深刻的影响。企业家的积极倡导是企业文化确定、形成的重要推动力量。企业文化作为一种群体意识，其形成呈自发和自觉的统一。企业或员工只有在个人价值观念的基础上，结合企业整体价值观念并内化为个人的行为准则，企业文化才能形成并发挥内在控制的作用。要做到这一点，不仅取决于某种企业文化本身，而且要取决于这种文化在多大程度上被企业员工所认同和接受。在这个过程中，企业家的积极倡导和培育是一个重要的推动力量。成功的企业必然有成功的企业家，成功的企业家必然倡导卓越的企业文化。

【实例】

张瑞敏与海尔文化

在1997年美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业中，海尔名列榜首。1998年海尔集团总裁应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。1999年《财富》论坛上，张瑞敏总裁作为唯一一名中国家电企业家参会并发表演讲。1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔集团总裁张瑞敏荣居第26位。海尔的成功，张瑞敏的成功，都源于在张瑞敏这位优秀企业家的带领下，实现了成功的管理，建立了较为完整的海尔文化体系。张瑞敏把海尔的企业文化看做是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔文化包括企业理念和具体体现两大部分。企业理念是经营企业的总的指导思想和各个方面工作的指导思想，是比较抽象的，如海尔精神、海尔作风、海尔管理模式、思想政治工作等。这些理念又具体体现为具有海尔特色的企业经营策略和各种规范、规章制度，如海尔集团构成、晋升制度、奖励制度、环境建设、行为仪表等。张瑞敏曾经说过：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”

海尔员工人手一本小册子《海尔企业文化手册》，其中有两个著名的管理理念：一是斜坡球论：企业如同一个爬斜坡的球，受到来自市场和内部职工惰性形成的压力，如果没有一个上动力它就会下滑，这个上动力就是基础管理。依据这一理念，海尔创造了“OEC管理模式”也称“日清管理法”，张瑞敏将它解释为：“今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。”二是80/20原则：这是海尔管理人员与员工责任分配的原则。管理人员是少的、是关键的，工人是多数的，却是从属地位的，少数制约着位于从属地位的多数，因此出现问题，管理人员应首先承担责任，80/20的原则就是要抓干部、抓管理人员。张瑞敏说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提高整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。”

【即问即答】

企业家在企业文化塑造中的角色和作用是什么？

二、企业员工的行为

企业员工是企业组织的个体，有着共同价值观念和行为方式，但企业员工同时又是一个独立的个体，由于个体差异，每个员工都有属于自己的行为，反映企业员工的不同需求和心理特征。

（一）员工行为的深层研究

员工行为表现，是由员工所处企业的文化和员工的个性共同决定的，作为企业的管理者，要想有效地实施管理，必须重视对员工行为进行深层研究，掌握员工行为产生的原因和背景，进而改善管理方式方法，同时有的放矢地进行企业文化的建设。员工行为深层影响因素有员工价值观、宗教信仰、教育、风俗习惯以及职业精神等。

1．价值观念。价值观念是员工对包括自己在内的所有事物的看法、评价或所持态度，它是一种比较持久的信念，可以确定个人或群体、社会采取什么样的生存形态、行为模式或者交往准则，以及如何判别是非、好坏、美丑、爱憎等。它体现为员工对人本性的认识、对人与世界的认识以及人与人之间关系的认识。员工良好的价值观念，就会使员工对自己有一个正确定位，能够摆正个人与社会、个人与组织的关系，进而更大程度地为社会和组织作出贡献，也为自己的长远发展打下坚实基础。

2．宗教信仰。宗教是文化中处于深层次的东西，是文化中真正能够持久的基质，凝聚了民族历史和文化，对人的价值观、态度、生活习惯和偏好有着直接影响。世界上有许多宗教和宗教团体，不同的宗教有不同文化倾向和戒律，从而影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。不同宗教信仰对员工个体的影响是不同的，由于宗教信仰的自由，作为企业只能认同员工的宗教偏好，并尽可能采取一定措施，满足员工宗教信仰的需要。

3．教育。一个国家国民受教育程度直接与它的经济发展状况相联系，对一个企业来说，企业员工受教育的程度直接决定了该企业发展速度和发展潜力。教育决定了员工的文化素养，影响了员工观念、需求以及对新观念和新技术的接受程度，同时也决定了对企业文化和管理方式的认同和接受程度。受教育程度直接决定了员工行为方式，是企业员工行为研究的主要内容。

4．风俗习惯。风俗习惯是人们自发形成的习惯性行为模式，是一定社会中大多数人自觉遵守的行为规范，对个体具有深远和持久影响。比如回族将猪视为其民族的图腾，因而不吃猪肉，这个习惯每个回族人都会自觉遵从。

5．工作态度。工作态度是企业员工对所从事工作的基本看法和投入程度。包括劳动观念、时间观念和创新观念等。有的员工将工作看作是实现自身价值的最好表现形式，因而很乐于从事劳动，有很强的敬业精神，在工作中积极主动，勇挑重担而且不事张扬。而有的员工仅仅是将工作看作是自己谋生的手段，在工作中被动应付，满足于现状，不求有功，但求无过。有的员工性格开朗、视野开阔，对新生事物具有天生的敏感，并能够积极接纳，而有些员工思想僵化、行为保守，对新生事物持怀疑和反对的态度。这些都直接反映了员工的一种工作态度。

员工的每一种行为背后都有其本质的原因，对企业管理者来讲，需要透过员工的行为表现这个现象找出其本质，作出有针对性的调整，以营造开放、积极、创新、和谐的工作环境。

（二）员工需求层次

员工的需求是指员工发自内心对物质条件和精神条件的渴望。员工是企业生存和发展的主体。对于企业经营者来讲，只有激发员工的工作积极性，企业才能取得成功。企业员工的行为直接由其心理状态和需求层次决定，因此要想建立良好的企业文化，促进企业发展，就必须对员工需求状态进行分析。

在员工的需求层次研究上，马斯洛需求层次理论是被应用得最广泛的理论。亚伯拉罕·H．马斯洛（Abraham H．Maslow）提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：

第一，已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。

第二，大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。

第三，一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次需求才会有足够活力驱动行为。

第四，满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

1．生理需求：对食物、水、空气和住房等的需求都是生理需求，这类需求级别最低，人们在转向较高层次需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是得到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适，等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。

2．安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需求，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈矩地完成工作。

3．社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突显出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社交需求成为主要激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。

4．尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。

5．自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部分地满足了其他的需求。当然有自我实现需求的人可能会过分关注这种最高层次需求的满足，以至于自觉或不自觉地放弃满足较低层次需求。自我实现需求占支配地位的人，会受到激励，在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。

马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其他更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视哪些目标，也说明了哪些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次需求的出现，这些需求就能激励大多数人。许多研究表明，高层管理人员和基层管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基层管理人员更多地从事常规工作，满足较高层次需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。

生产指挥系统的管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室人员感到更大的满足，双方在尊重和自我实现需求上差距最大。在尊重和自我实现的需求方面，年轻员工（25岁或以下）的要求比较年长的员工（36岁或以上）更强烈。低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。事实表明，个人和组织中的事件能够而且确实能改变需求。组织中的习惯做法会强烈地影响许多高层次需求产生并给予满足。例如，根据过去胜任工作而给予晋升能够激发员工的尊重需求。而且，随着管理人员在组织中的发展，安全需求逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现需求则相应增强。下面是需求层次理论的主要研究发现的概括：

1．需求可以认为是个人努力争取实现的愿望。

2．只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。

3．除了自我实现，其他需求都可能得到满足，这时它们对于个人来说，重要性就下降了。

4．在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间推移而发生变化。

三、企业群体的行为

企业员工群体行为决定企业整体精神风貌和企业文明程度，因此，企业员工群体行为塑造是企业文化建设的重要组成部分。员工群体行为塑造不能简单地理解为组织职工政治思想学习、企业规章制度学习、科学技术培训，开展文化、体育、读书以及各种文艺活动。虽然这些活动是必要的、不可或缺的，但员工群体行为塑造不仅仅限于此，它包括以下几个方面的内容：

1．增强全体员工的凝聚力，使全体员工目标明确、团结一致、不畏艰辛、开拓进取。这里所提到的“凝聚力”也是指企业员工之间的“团结力”，我们也常用“团结就是力量”来说明凝聚力的作用，其实“凝聚力”是属于企业经营者在管理企业中，运用管理手段，超值完成员工使用价值，同时员工也获得了自我人生价值实现的一个新途径，它由文化力、自我力、作用力三个方面组成。文化力主要是指一个企业文化的号召力量，包括着企业理念力（软性文化力）和管理制度力（硬性文化力）；自我力指一个人先天和后天所接受的新事物后改造自己所达成的信念；作用力指企业文化力与员工自我力之间力的大小对比所产生的吸引力与排斥力的一个表现。

作为企业文化建设来讲，必须要重视企业凝聚力建设，但在凝聚力使用时要注意以下几点：

（1）转化阻力。在企业凝聚力的使用过程中，我们肯定会遇到这样或那样的阻力，当碰到问题的时候，我们不应该一棍子把阻力打死，我们要学会分析阻力为什么会产生。如果阻力是准确的，是为企业发展服务的，那么我们就应该调整凝聚力的方向；如果分析得知阻力的产生不是建立在企业利益基础上的，而是建立在个人利益之上的，我们应该将阻力排除，并且转换阻力为统一，形成新的凝聚力。

（2）讲究方法。凝聚力的使用是要讲究方法的，因为凝聚力是个变量，我们在运用凝聚力的时候应该保持着凝聚力所产生的能量，补充凝聚力的动力，如给员工以鼓励（物质、精神）。作为企业资源，它的利用需要更新和补充，只有这样才能长久地运用凝聚力来为企业服务。

（3）使用过程中培育。凝聚力是可以培育的，作为一个企业发展过程中的一个资源，它的增展性是无限的，硬件上可以完成员工素质的培育工作，在软件上可以完成政策的鼓励工作。企业凝聚力培育是长久而艰巨的工作，我们应该重视并且引导它培育方向，使它能尽快成长并保持与企业同步发展。

2．把员工个人的工作同自己人生的目标联系起来。这是每个人工作主动性、创造性的源泉，它能够使企业发挥集体协同作用，唤起企业员工的广泛热情和团队精神，达到企业既定目标。当全体员工认同企业的宗旨、每个员工体验到在共同目标中有自己的一份时，他就会感到自己所从事的工作不是临时的、权宜的、单一的，而是与自己人生目标紧密联系的。当个人目标和企业目标之间存在着协同关系时，个人实现目标的能力就会因为有了企业而扩大，把这种“组合”转变成员工个体行为，就会有利于员工形成事业心和责任感，建立起对企业、对奋斗目标的信念。

3．每个员工都必须认识到，企业文化是自己最宝贵的资产，它是个人和企业成长必不可少的精神财富，以积极处世的人生态度去从事企业工作，以勤劳、敬业、守时、惜时的行为规范指导自己的行为。

从事企业工作就像从事其他一切经济活动一样，必须有一种精神力量和内在动力去推动。一个良好企业文化氛围的营造离不开全体员工的努力，要让企业每位员工都意识到良好企业文化的形成不仅客观上有利于企业的发展，而且一个好的企业文化会在潜移默化中改造员工的思想观、价值观和经营观，规范员工的行为，成为员工个体的宝贵精神财富。

【实例】

从华农文化看企业家精神境界的导引作用

华农集团董事长李广富反复讲这样一句话：几十个人搞乡镇企业时，我可以自己管好；几百个人的企业，要靠制度管理；发展到现在跨区域的大集团，就要靠文化管理。每次听到这句话，我都会想起有经营之神美誉的松下幸之助说的那句名言：“几十个人的企业，我身先士卒，几百个人的企业，我监督管理，几千人上万人的企业，我唯有祈祷。”这位大师级人物所说的祈祷是什么？这就是指文化。

华农集团抓文化管理，创造了“华农现象”，为华农文化作了最好的诠释。下面提供一组数据。2002年华农进入了中国500强，人均创利和人均销售指标，排在第31位，销售利润率和资产利润率指标，排在第45位。15年来，生产加工规模增长了几十倍，利润额增长了500多倍，销售额增长了600多倍，给国家创造税收由26元增长到1.1亿，职工的人均收入增加了10多倍。这就是华农集团在李广富董事长的带领下所取得的业绩，这也就是他最津津乐道的企业文化管理的成果。

应该指出，企业文化是一个企业员工普遍认同的理念和行为的规则系统。企业家的精神境界在这里起着重要的导引作用，但并不等于企业文化全部。我强调企业家是企业精神领袖，并不是说企业文化创建只是企业家个人的行为。企业家在创建企业文化方面，更重要的是把自己萌芽的理念和思路定格化，固化下来，再经过专家学者提升，变成企业群体共有东西，真正形成企业文化符号、文化环境，最后塑造出文化人格。当今全球化已从传统竞争层面上升到文化竞争层面上，企业到了必须导入文化战略的时候了，有作为的企业家都认识到了这一点。

（资料来源：姚祖军：《论企业家精神的内涵与中国企业家精神的缺失》，《经济师》，2004-08-05。）

【即问即答】

1．为什么说企业家是企业文化的人格化？

2．探究员工行为的原因对企业文化建设有何作用？

3．如何理解企业文化是员工最宝贵的资产？