博洋服饰有限公司

1.博洋服饰有限公司

（2006-06-29-A）

访谈对象：吴惠君（董事长、总经理）

访谈时间：2006－06－29　下午2：30

Q：您能给我们介绍一下博洋的发展历程吗？

A：博洋企业发展历程：博洋成立于1994年，最早以家纺出口为主，后来逐渐从事家纺内销及服装内销。博洋家纺现在已经成为全国知名品牌。为了进一步拓展市场，开始想做服装，在一次服装会议上结识了北京服装学院毕业的吴惠君先生，吴先生是浙江富阳人，当时毕业后在富阳工作，但由于当地的服装业基础赶不上宁波，想到宁波来发展，于是两人一拍即合。老板给了吴先生80万元，用于唐狮品牌的开发。吴先生由于自身从服装设计出来，比较重视服装设计，对下游的营销环节重视不够，并且从设计、生产到营销都由自己完成，在这种情况下，经历了第一次失败，为打自己的服装品牌交了第一次学费。但是，吴先生没有气馁，开始到珠三角考察，发现广东虎门等地的服装加工非常发达，加工成本非常低，于是想做虚拟品牌经营，回来后与大老板说出了自己的想法，获得了大老板的支持，再次给了吴先生200万元，重新开始唐狮品牌的培育。由于有了前一次失败所积累的经验，唐狮品牌逐渐获得了成功。现在唐狮在全国已经有专卖店、连锁店800多家，产品定位于青年运动大众休闲，现在仅唐狮年销售额已达10亿元，并已上市了其他五个服装品牌，除了唐狮定位于青年大众运动休闲之外，33层则定位于高端休闲，F4（艾夫斯）定位休闲女装，国内品牌很少有高端休闲装，1万个人虽然只有几个人会买，但10亿人则会是个很大的市场，宁波可能没有多大的市场，但像上海这样的地方，市场肯定会相对比较大。

Q：博洋服装的市场定位是怎样的？

A：我们的目标是做成中国休闲服装业的可口可乐，即定位于大众消费市场。跟可口可乐有点像，国内市场非常大，10亿元市场的品牌主要有以纯、美特斯·邦威、森马和唐狮。服装类的规模一般不可能很大，一般有3亿元就算很大的品牌了。除了港资品牌外，佐丹奴、班尼路、真维斯，国内运动休闲比较大的品牌不多（服装市场的细分非常明显，单一品牌的销售额能超过10亿元都非常不错了，能做到3亿元以上都很不容易了）。所以企业要想做大，只能在不同的细分市场上开发不同的品牌。

中国整个的服装市场确实很大，但这个市场可以分得很细。我们的服装主要定位于年轻消费群体，虽然这些群体消费能力比较低，但比较注重品牌知名度，所以产品的价格比较低，但品牌含量比较高。本企业现在基本不从事服装制造，主要外包，外包地点主要集中于广东、江浙、福建一带，宁波也有一些，但主要设在企业周边地区。宁波的制造业主要优势在于接单能力和开放程度以及劳动技能比较高，现在也还有一些制造能力，主要与这些因素有关。但是，近几年宁波的劳动力成本、土地等明显上升，服装制造向更低成本地区转移将是一个不可避免的趋势。

唐狮每年开发设计的新品不少于1500款，但投产的只有400多个款式。我们的设计师有100多人，设计渠道很广，主要通过采风，现在“韩日风”比较强。另外通过购买国外的样品，做服装关键是把握市场，可以将一些国际高端市场的服装款式、色彩通过嫁接的方式组合到自己的产品设计中。

Q：唐狮这个休闲品牌如何在定位上与耐克和阿迪等国际休闲品牌竞争？

A：运动休闲做得好的几个国际品牌主要是主导潮流，通过赞助世界级球队塑造权威性。产品虽然也是中国制造，但他们的品牌在媒体策划上非常强势，假设其制造成本同样只有10元，但我们只能卖30元，而他们可以卖100元。他们的品牌附加值很高。

我们的消费群体面向大众，所以价格不可能很贵。品牌的区别主要看定位，即你是定位于大众消费群体，还是少数人群的消费群体。比如你定位于少数高档消费群体，则销量就不可能很大，虽然单价比较高，但是如果你定位于大众消费群体，虽然价格比较低，但市场会很大，所以简单的单位附加值可能具有一定的片面性。

Q：原来做出口对现在做品牌是否有什么帮助？

A：出口和做品牌有很大的区别。出口就是简单的买进、卖出，中间所有程序不需要操心，产品的样式都由客户提供，企业就是从中赚取差价或者加工费。但是，做品牌就不一样了。为了卖好产品，我们需要对产品开发、产品推广策略、定价策略、专卖店形象设计、产品上柜时间等过程进行把握控制及对供应商指导、辅导。

我们现在仍然在做出口，因为本地有一种出口的氛围，企业本身也有一定的人才优势和专业优势，能够为国外客户提供非常好的服务，所以我们在出口方面还具有一定的优势。出口竞争也很激烈，东南亚地区赶追较快，全球贸易争端也很频繁，贸易配额及贸易壁垒都对出口造成很大的风险。转口贸易虽然可以解决贸易配额的束缚，但随着人民币的升值，风险很大。

我们现在有唐狮、德马纳、33层、艾夫斯四个服装品牌，另外在做涉趣品牌女鞋。每个品牌都有不同的定位，其中德马纳定位于年轻都市型女性，33层比较高端，艾夫斯比唐狮、德马纳更时尚一点。唐狮的年销售额大约10亿元，其他品牌刚刚起步，总共销售额为1亿～2亿元。

Q：未来企业的品牌打造方面有哪些设想？

A：现在博洋的出口比重仅占集团总产值的20%。做品牌有一个过程，我们是从单一品牌过渡到多种品牌，现在主要是唐狮。每个品牌的运作模式都不一样，33层品牌定位比较高，为了保证质量，全部由我们自己做。自己做比较放心，能保证产品的质量。

国内品牌中高档时装不多。虽然高档时装的量很小，10个人中可能只有不到一个人购买，但是我国有13亿人口，所以总体来看高档时装的市场还是很大的，比如可能宁波的市场不是很大，但上海的市场就可能很大。我们做33层正是想涉入中国的高档女装休闲市场。

就目前的状况而言，唐狮品牌定位的市场还是比较好的，因为这个市场比较好，所以进入得也比较多，虽然蛋糕也在不断变大，但竞争也逐渐激烈。虽然港资休闲品牌做得比较早，但现在已被国内品牌挤出去了。

目前唐狮在全国有800多家专卖店，约有20%的店为直营模式。因为有些地方，加盟商无法获得满意的利润，所以要进入市场，只能企业自己以直营的模式开拓市场。

Q：品牌经营哪些环节是比较关键的？

A：从长期来讲，服装行业最大的特点就是不确定性很高，难于把握。比如开发的许多新款式、新产品，大部分很难投入市场，今年好销的款式明年不一定好销，在某一地区销售好的在另一地区不一定销售好。

Q：博洋在国内也会向其他厂家委托外包，你们不担心承包企业会盗用你们的板式吗？

A：不担心。外包时一般都会向供应商提供成衣，而企业和供应商都有长期的合作关系，所以很少担心供应商将款式卖给其他厂家。只是制定面辅料采购厂商，但基本上由供应商自己采购。

Q：你们是怎么想到要从一个自己制造服装转向外包生产的？

A：唐狮起步时非常曲折，最开始做一些成熟的休闲服装，主要模仿万宝路品牌。开始时既做生产，也做设计和销售，产供销一条龙，但是发现这个市场很难做。后来到广东考察后发现，别人在生产上做得比我们好，而且成本比我们低很多，于是开始放弃生产环节，仅仅控制设计及渠道网络，但是通路也不是我们做的，我们也只控制一部分通路，其他主要通过加盟商的方式建立。起步时，由于自己的品牌知名度不是很高，能够吸引两三个加盟商，他们赚到钱以后，市场开始逐步扩大，这样市场渠道才慢慢一步一步地扩大。大家都没怎么走广告，也没有请形象代言人，但是近两年随着市场竞争程度的上升，服装品牌商开始走差异化道路，都开始请形象代言人、打电视广告，请形象代言人比不请肯定要好，打广告肯定比不打要好。现在每年的广告投入大致3000万元左右。

Q：唐狮品牌还可以提高附加值吗？

A：如果我的产品本来还是原来的产品，但店面形象改善了、购物环境更好，服务提升了，那么产品的价格也会提高。另一方面，我们也可以将产品质量提高、将价格拔高，所以主要还是看产品如何定位，是定位于大众消费群，还是少数高端消费群。

我们的品牌营销费用主要用于巩固现有的客户，广告的重复旨在增加消费者对品牌的认知，在中央电视台做广告比其他地方台的广告更强势。现在主要的广告投入包括电视、广播、网络及平面广告等。做品牌是一个长期的过程，只有建立了成熟的体系，盈利才是自然的事情。即使品牌成熟了，要毁掉一个品牌也是一件非常容易的实情，要维护一个品牌，就像种花花草草一样，需要精心呵护。最开始做品牌时，由于知名度很低，加盟商不认可，基本没什么优势，所以基本上没什么谈判力量，企业只能对加盟商让很大的利润。随着品牌的成熟，企业与加盟商的讨价还价能力也就逐渐提高了。

Q：品牌是一个体系，主要包括哪些方面？

A：如果把整个品牌当做一个体系，这个体系包括产品开发、产品营销、质量控制、店面形象设计、广告策划、营销网络，甚至包括售后服务等。

Q：是否会与上游面料商合作开发面料？

A：由于我们的产品属于大众产品，主要采用常规面料，一般根据市场的面料供应状况来设计、开发新的产品和款式。

Q：唐狮在韩国开有专卖店？

A：唐狮在韩国开有专卖店，而且在澳大利亚、马来西亚、中东都有专卖店。但说实话，我们现在其实并不具备这个条件。我们只是看到了我们产品的价格优势，产品跟他们的差不多，但是消费习惯、产品差不多得打个问号，可能是外象感觉差不多，但实质上差很多，我们其实是抱着一种尝试的心态在做。最初的开店主要是国外的代理商自己找上门来，因为供货的周期很长，好买的他可能拿不到，不好卖的也没办法退货，退换货的成本太高，所以必须在当地消化。因此，这些国外的专卖店感觉效果并不是很好，有的客户也是一种尝试的心态。

Q：像唐狮这样的服装专卖店，是否对零售商的促销活动做出规定？

A：一般是以区域为单位，在区域内必须做到统一，但区域之间可以存在不同。

Q：为什么在国外是一个很一般的品牌，但一到国内就可以卖很高的价呢？

A：其实我们对这个也想不通，但是这可以从经济发展水平的差异来解释，在国外即使是一般的品牌，至少也要卖到70～80欧元，但到中国之后，由于代理商利用国民目前的崇洋的心态，有意提高产品售价。

Q：唐狮品牌与国外品牌的差异在哪里？

A：我们的品牌既没有到国外去，国外也没有这样的品牌到国内来。像唐狮这样的国外品牌是很难在国内做的，因为我们在价格上具有明显的优势。像贝纳通这样的品牌其实在国外已经是一个没落品牌，它本身倒很适合中国市场，但相对国内来说，它的性价比还是没有什么优势。

服装这样一种消费品，虽然每个厂商都想避免价格战，但对于服装行业而言，价格战几乎不可避免，因为这个行业本身的进入门槛不是很高。另外，对国内的大众消费者来说，在购买服装的时候，最先关注的不是品牌，最主要的还是价格，然后才会考虑是什么牌子的，这可能是与国外市场最大的区别。

Q：如果要到国外去做品牌营销，必须做好哪些事情？

A：如果要到国外开专卖店，与国外品牌相比，我们的优势可能还是要回到成本，在设计、品牌知名度等方面是无法与他们相比的。像国外的奢侈品牌，不是他们迎合消费者，相反，是他们在引导消费潮流。其实没有哪个企业不想到国际市场上打高端品牌，但是这与一个国家的现实实力紧密相关，国家在国际市场的形象各自代表着不同的东西，至少目前我们现在还没有达到高端品牌形象的高度。

Q：为什么自己的服装都不做了，为什么还要做国外的加工订单？

A：我们做国外的订单主要是基于一种国家的整体优势，因为国内的劳动力优势，与国外相比是非常明显的。

Q：您觉得现在的配额限制对企业的出口会造成严重影响吗？

A：对于配额来说，办法其实是很多的，现在宁波的服装出口，有许多是通过新加坡中转，你看宁波港每天要出那么多服装，肯定有他们的办法。柬埔寨、新加坡等地方的港口关税很低，通过这些地方转口，反而比购买配额成本更低，所以出现了配额过剩的局面。

现在虽然竞争很激烈，但是服装行业还是有钱赚的，以前是不犯错就可以了，但现在大家都做得很好之后，不仅不能犯错，要做对，而且还要做得比别人更好。

Q：以前曾经在中东开过专卖店，企业以后是否会主动制订战略开拓国外市场？

A：是这样的，我们觉得本企业在国内的提升空间还很大，我们首先需要做好的是国内市场，如果我们连宁波都做不好，在杭州更做不好，所以我们首先是练好内功，一步一步拓展自己的市场。国外市场肯定要做，但要看时机是否成熟。

Q：企业已经有了唐狮，并且做得很好，为什么还会去建立另外一些品牌？

A：因为服装行业市场的细分度很高，每个品牌必须针对特定的市场定位。唐狮主要针对大众年轻运动休闲，但这个市场肯定会有一定的市场容量，达到这个限度时候，你想再扩展市场，就非常困难了。所以，我们需要建立另外一个品牌，来定位不同的消费群体，去拓展市场，这样既不会影响唐狮这个品牌的市场定位，又会使自己的市场得到扩张。

博洋唐狮从2003年开始建立电子网络信息系统，每天每个专卖店的销售情况我们都了如指掌。我们的新款上市前会在专卖店试销，通过及时的销售信息反馈，调整新款生产。先进的网络信息技术平台，不仅为企业降低了库存风险，还提升了企业对市场的反应速度。