商业模式优化设计探析

商业模式优化设计探析

——促进企业赢利 “6Mi”商业模式

蒋小钰^[1]

本文通过对成功的商业模式的案例分析，首先对商业模式的分析构架进行了探索，提出了商业模式是对“（1）为谁做？（2）做什么来赚钱？（3）做完后如何传递给需求者？（4）如何做出来？（5）用什么来做？（6）怎样去做？”这六个问题的系统回答。进而提出了好的、成功的商业模式的判断标准是持续赢利性，即好的、成功的商业模式等于赢利模式，对商业模式与赢利模式的概念做出了界定。在分析构架和判断标准讨论的基础上，提出了赢利模式、即商业模式优化设计的“6Mi”设计原则：（1）市场定位的竞争依赖最小化；（2）产品构成的主营依赖最小化；（3）生产方式的人才依赖最小化；（4）营销组织的品牌依赖最小化；（5）投融结构的资金依赖最小化；（6）战略管理的资源依赖最小化。同时，对“6Mi”商业模式优化设计的原理、思想和实践运用做了分析。

一、引言

由于大量互联网企业严重亏损，甚至看不到赚钱的“钱景”，引起人们对IT企业商业模式的思考；不久，人们又发现：中国的一些大企业似乎中了“魔咒”，成长到一定程度，不是停滞、就是垮台。

? 德隆——曾经坐拥1200亿资产的德隆瞬间崩溃。

? 科龙——被媒体称为“德隆继承者”的科龙竟未摆脱“德隆”宿命而土崩瓦解。

? 顺驰——当年叱咤风云、意气风发的地产“黑马”顺驰最终也未能摆脱现金流危机，被迫卖身。

? 港湾网络——被风投视为至宝、中关村“瞪羚”港湾网络，以“IT神童”李一男创业失败告终。

? 红高粱——曾有意与洋快餐决一雌雄的中国快餐连锁企业“中国红高粱”也在逐步消失。

如果说那些“枭雄”式企业是由于领导人经验不足、个性张扬或急于求成所致的话；而那些一直被视为实力雄厚、战略清晰、发展稳定的大型企业也似乎失去了往日的活力。

? 格兰仕——曾经被营销界奉为圭臬的格兰仕在转型的时遇到了意想不到障碍而停滞不前。

? 浪潮——号称“国内唯一具有软硬件综合优势”的老资格IT，浪潮集团业增长彷徨之势明显。

但是，人们也看到，国内外也有不少持续发展的企业。

? 微软——“捆绑销售+产品换代+风投+收费”模式使微软长盛不衰。

? 麦当劳——“连锁销售+零售房地产”模式使麦当劳永葆青春。

? 安利——“无店铺直销+开发与生产结合”模式使安利百折不挠。

? 携程——“网络销售+低价商务酒店如家”模式使携程稳健发展。

事实告诉人们：（1）不只是IT企业要反思商业模式，既使拥有几百年历史的传统企业也需要反思商业模式；（2）没有好的商业模式、或企业的商业模式缺乏环境适应性将面临灭顶之灾；（3）凡成功的企业必有成功的商业模式，企业的商业模式决定了企业的命运。

对此，管理学大师彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

因此，我们说，商业模式是企业家的必修课。

二、商业模式

目前与商业模式有关的说法很多，众说纷纭，一头雾水。我们先来看一

看“金六福”成功运作的案例。

“金六福”白酒的创始人吴向东发现了白酒市场的“喜庆”机会后，先向新华联集团融资，然后用OEM的方式委托五粮液集团生产加工“金六福”白酒，再后是高举“福文化”大旗、采用“体育营销+传统经销商代理制”的方式，在具有5000年白酒历史的市场中成功地构建了“喜庆”第一品牌，销售额名列中国白酒市场前五。

从这个实际案例中，我们看到，企业经营的本质是：在“钱→物→钱”资金链驱动下，通过投入产出的形式，实现资本增值的周而复始循环过程。在这个过程中，开始的“钱”指的是投入的资本，包括用来组织经营资源的资产和资金；“物”指的是生产出来的产品产品，包括有形产品和无形服务；最后的“钱”是通过市场营销获得的回收成本和利润。

在这个以资金链为驱动、通过投入产出实现资本增值的过程中，企业的经营者们有以下七个问题需要解决，我们将这七个问题称为企业经营的七个基本问题：（1）如何获得资本？=融资问题；（2）用资本来做什么？=产品与服务设计问题；（3）为谁做？=市场定位问题；（4）用什么来做？=资源整合问题；（5）怎么做出来？=生产方式问题；（6）做完后如何传递给需求者？=市场营销问题；（7）赚得到哪些钱？=利润构成问题。

形象地说，经营企业好比是在市场这个大考场中参加考试，企业的商业模式是企业经营者对“融资、产品与服务设计、市场定位、资源整合、生产方式、市场营销、利润构成”这七个企业经营基本问题向市场提交的答卷。

既然商业模式是一个“答卷”，商业模式自然也表现“答卷”的相关特点。

三、商业模式的特点

（一）普遍性

事实上，谁也不能否认，无论偏僻山村的杂货店，还是繁华都市的巨型企业，无论传统的手工企业，还是现代化的IT公司，从最原始、最简单的组织，到最庞大、最复杂的机构，无一例外，都拥有自己的商业模式。因为，无论企业大小、只要企业在展开经营活动，无论是有意识、还是无意识，无论是用语言、还是用行动，无论是清晰、还是模糊，无论是稳定、还是飘忽，企业经营者实际上都回答了这七个问题，否则无法展开企业经营。在现实中，大多数企业经营者，特别是中小企业经营者，一般是通过“模仿”和“套用”的方式、“无意识”地对这七个基本问题进行回答的。

形象地说，这是一场“无论水平高低，都要交出答卷”的考试。

（二）多样性

由于不同的企业解决这七个基本问题的方式方法不同，商业模式千差万别；就是采用同样的技术，产品化的形式不一样，其应对的商业模式也就不一样。所以说，要归纳商业模式有多少种，是一件十分困难的事情，也是件没有必要的事情，这也就是商业模式概念众说纷纭现象产生的根本原因之一。

形象地说，这是一场“没有标准答案”的考试，答卷自然千千万万。

（三）时效性

由于各行业宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的、特定的商业模式能够保证在各种条件下都能使企业赢利。同时，随着科技的发展，在生产与营销任何一个环节的科技创新，也许就能改变企业的整个商业模式。因此，商业模式存在一个随时随地变化的问题，一个必须根据时空变化进行调整的优化问题。

形象地说，这是一场“无休无止”的考试，答卷随时都可变、都要变。

（四）优劣性

现实中企业经营的成败得失告诉我们，不是任何企业的商业模式都好，也不是任何时候企业的商业模式都好，商业模式有好坏之分——好的商业模式能使企业赢利再赢利，并能促使企业脱颖而出，成为行业翘楚；不好的商业模式或是不成功的商业模式只能使企业亏本再亏本，导致企业步履维艰，难以为继。

形象地说，既然是考试，答卷自然有好有坏、分值自然有高有低。

四、商业模式的优劣判断

我们认为，好的商业模式，标准只有一个，那就是：能使企业长久赢利的商业模式。

因为，经营企业，首先需要投资，而投资的目的就是为了获得利润，不以利润为目的一切资金投入就不是投资；所以，经营企业的目就是要赚钱——获得利润。

因为，企业是在市场经济体制中生存的，而市场经济的本质特征是自由竞争；所以，企业必须在市场竞争中取胜才能获得利润——赢利。

因为，在自由竞争的市场经济中，经营企业犹如逆水行舟，不进则退；所以，为了生存与发展，企业必须可持续地获得竞争性利润——长久赢利。

因此，通过什么途径、运用什么手段使企业长久赢利，是企业经营中的根本问题，也是分别商业模式优劣的根本标准。

我们知道，赚一次钱或赚几次钱，可以靠地利、靠人脉、靠运气、甚至可以靠欺骗而实现；但是，要持久赢利，就必须依靠好的商业模式——模范式——值得模仿的、标准规范的、成功的商业行为方式。

因为，只有形成了模式，才能实现空间上的扩张——基于模式在空间上中拷贝一个又一个的相同企业；因为，只有形成了模式，才能实现时间上的延续——基于模式在时间上一次又一次地重复使用相同的策略。而只有做到了空间上的扩张和时间上的延续，才能做到长久赢利。在这里，“模式”是“模范”的含义、是成功的内涵、是好的意思；为了区别前面商业模式中“模式”一词的“格式”语意，我们将好的、成功的、能使企业长久赢利的商业模式（格式）称为赢利模式。

所以说：好的商业模式=能使企业长久赢利的商业模式=赢利模式。现在的问题是，赢利模式长什么样？

五、赢利模式的特点

（一）财务特点

既然赢利模式是能使企业长久赢利的商业模式，那么，从财务角度，赢利模式必须是高效率的、有赢利的和可持续的资本运动。

1．高效率的资本运动

商业的本质是资本运动，运动的效率主要从两个方面来考量。一看资本分布合理与否——可以从企业的资产负债表反映出来，如流动资产与长期资产的构成与比率，流动资产内现金、银行存款、短期投资、应收票据、库存和在途货物及应收未收款的构成与比率；二看资本利用效率高低——可以从企业的流动比率、运动比率、资金周转率等指标反映出来；三看资本运动的效益好坏——可以从企业的损益表和现金流量表反映出来，如净资产收益率等。

2．有赢利的资本运动

资本运动的目的是赢利，否则开办企业又有什么意义呢？如果企业的资本运动一圈没有赢利，又怎么能支持企业长久的生存、发展呢？如果短期的亏损是为了长期的赢利，这在企业有能力融资或是具有能承受暂亏的前提下，也是可以接受的。

3．可持续的资本运动

企业的资金是否能周而复始、不断循环。一要看客户的需求是否源源不断；二要看现金流的状况能否始终为正数；三要看企业的资金来源，包括利润、融资和自筹三个部分的资金是否有能力支持企业持续不断地生产。

（二）组织特点

从企业组织形态的角度，赢利模式必须具备模仿性、权变性、整合性三个特点。

1．模仿性

成功者总是令人羡慕，模仿成功者的商业模式现象是永远存在的。一种好的商业模式，在受到市场关注和风投热捧时，无数的模仿者会立刻冒出来。如MySpace成功后，国内涌现出20家以上模仿的互联网企业。YouTube以750万美元创业，两年内就创造了16.5亿价值，国内互联网类似的视频网站也一夜间多达数百家。

虽然我们认同美国埃森哲咨询公司提出的“成功的商业模式是竞争者难以模仿的”，但是，我们认为，好的商业模式必须具有模仿性（拷贝性），并且，不能模仿的赢利模式实际上就不叫赢利模式。

（1）成功的商业模式是需要自己能模仿的。因为如果自己都不能模仿，这个商业模式就没有扩张性，对企业意义也就不大，也就不是赢利模式。

（2）成功的商业模式需要竞争者来模仿。因为店多成市，需要竞争者的模仿而推动市场需求的成长。

（3）成功的商业模式是无需担心竞争者模仿。因为，模仿永远只是模仿，永远是后进的，是不需要惧怕的；由于商业竞争而对商业机密的保守性，商业模式的核心原理（Know why）是难以被真正传播的；由于先行者不断的积累带来的系统化和细化，商业模式的跟随者永远存在“时差”；由于资源和客户被领先者先期占用，竞争者模仿者成功的机会较少。

案例：如家商务酒店

难以模仿的是理念。如家CEO孙坚认为，连锁企业就是一场“傻人游戏”，必须严格地复制。复制过程中，类似于“马桶瓶子的体积”等每一个细节，背后都有着一个“标准化/低成本”的理念。如家CEO孙坚认为，如家最难模仿的是对商业模式的理解。如家模式两大内核，标准化和低成本，凝聚在如家的管理团队乃至董事会的心中，这令模仿者只能学其皮毛。一般模仿者永远无法“Know why”——水箱里放一个瓶子很简单，但为这件小事做大量的试验，绝非每个模仿者屑于去做和想到去做。难以模仿的是理念——从“Know what”到“Know how”再到“Know why”。而“Know why”正是如家的核心优势。如家的标志色为什么是黄色？因为黄色对墙面平整度的要求会低些，可降低装修成本。如家的马桶水箱里为什么都会放一个瓶子？目的是节约水费。但是，瓶子大了，冲水量不够，影响使用效果；小了，节水效果不明显。为此，如家做了多次试验，最后形成瓶子体积的最佳数据，向各分店推广。如家深入骨髓的成本意识令人咂舌：舍弃地毯而采用强化地板(二者价格基本相同)，节约了大量的后期维护成本；忽略了豪华的大堂和门童；舍弃中央空调，用分体式空调，冬天甚至不用空调只用暖气……低成本，让如家在较低的价位上，获取到更大的盈利空间。

难以模仿的是系统。2004年底，孙坚来到如家后，便着手建立新的系统。自2004年以来如家逐渐制定和完善出了16本标准手册，编制了一个巨大的系统体系。各店不仅必须按标准执行每一个步骤，而且店长、店员还要经常参加考试，强化对标准的熟练掌握。而这16本厚厚的标准手册，正是如家的机密之一。16本厚厚的标准手册，不仅仅是一个单一的组成因素，而是一个难以复制的是系统。类似这种标准化，令如家迅速扩张。并且，在扩张中，“标准化/低成本” 的核心价值主张是不变的。目前，如家的运营标准正逐渐体现在硬件、服务、流程上，甚至随着如家的壮大，在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如，在开发新的门店时，如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房，某号方案做大堂……即便酒店开到300家、500家，也不用再一个一个地画设计图纸了。今天如家的可怕之处在于，当你住过如家，再去住其他经济型酒店的时候，总会觉得缺少点什么。如果竞争对手想比如家做得更好，经营成本和价格竞争力等问题就会随之而来。正是这个难以复制的是系统，逼得模仿者或无奈地偷工减料，或学得面目全非，或做得半途而废。系统性的战略，从来不怕被模仿，尤其是针对已成为行业领导者的携程和如家。

难于模仿的是资源。借助于携程的支持，如家建立了依托于互联网和呼叫中心的中央客源系统，汇集起各个分店的力量，大大提升了客房的平均出租率。同时借助于携程对全国各地酒店业的数据分析，如家的分店拓展轻车熟路，成功率大大提高。“学我者死”的说法，正是今天的旅游业双子可以俯视行业群雄的写照。“携程+如家”的互动，令有模仿冲动的跟进者无处着力。因为，携程和如家同属一个共同的创业团队，任何如家的跟随者都无法利用携程这个资源。因为两个企业不可能拥有几乎完全一样的资源。

2．权变性

难以模仿不等于无法模仿，现在难以模仿也不等于未来难以模仿；没有一种商业模式可以获得永久的成功，特别是当模仿的竞争者已经走向创新，再好的商业模式也一定要有所调整。因此，商业模式一定要与时俱进，不断创新和变革——权变性，才能让企业保持长盛不衰的活力。我们以“戴尔”为例说明赢利模式权变性的重要。

案例：戴尔电脑

戴尔直销模式的“高效供应链”灵魂和内核正在遭遇前所未有的挑战。联想和惠普正在步步紧逼戴尔，他们不仅跟进模仿戴尔的灵魂——零库存，还不断持续的吸收消化、改良和优化。

联想收购IBM的PC业务后，一直致力于改善供应链，将供应链运营中心迁往北京，将生产基地向市场前端转移，千方百计降低采购、仓储、物流成本。最近，联想又把战略棋子布在了戴尔的大本营门前。2007年7月，联想宣布在印度和墨西哥投资建厂。联想在华工厂生产的台式电脑运抵美国需要30天时间，而从墨西哥运到美国只要3~4天时间。

联想直销模式也暗暗发力，直销店日渐成形。惠普也改革了供应链，帮助每一种产品进行优化。目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手，满足产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低总成本，这成为惠普新的制胜之道。惠普、联想等竞争对手通过对戴尔直销模式内核部分——“零库存”优势的紧逼，使戴尔的优势遭到削弱。

面对这两个行业洗牌者，戴尔闻到了血战前空气里的杀气。戴尔担心的是，如果自己不改变，这样下去不用几年，对手就能以较低成本，实现他需要多年才能达到的目标，实现跨越式发展。戴尔CEO迈克尔 戴尔发给内部员工的一封邮件中表示，“虽然戴尔的直销模式是一种创新，但它并不是一个宗教信仰。”

迈克尔重出江湖后，开始推行“戴尔2.0”战略，从不同的角度考虑市场，并推动用户参与所有业务——用户驱动的创新是“戴尔2.0”战略成功的关键。戴尔推出了“Yours Is Here”的消费市场理念。“Yours代表你的一切从这里开始，戴尔可以为消费者提供时尚、高品质的生活。“Here”是戴尔与客户的联系，通过与客户直接联系，通过面对面、电话、互联网，以及遍布全球的客户体验中心。

2007年9月，戴尔宣布与国美电器结为合作伙伴，从10月1日起在国美遍布全国的 50家主要门店销售戴尔产品。迈克尔 戴尔把戴尔与国美的合作称之为“戴尔直销模式的延伸”。因为戴尔产品直接进入国美，并不涉及中间环节。但国美是完全独立于戴尔的第三方零售商，这表明戴尔已经开始涉水分销。

3．整合性

企业要想可持续地赢利，必须在产品与服务的“客户需求符合度、提供的便捷性和高性价比（物美价廉性——同性能而价格低、同价格而性能好）”三点上始终比别的竞争者做得更好、长期保持竞争优势。为了长期保持竞争优势，企业必须不断整合相关的优势资源进行生产与营销。所以说，企业持久赢利的关键问题是持续整合优势资源的问题，企业持久赢利的核心能力是优势资源的整合能力。

所以，我们说，赢利模式必须是一个优势资源整合能力很强的商业模式，这就是赢利模式的整合性。

现在，我们知道了赢利模式长啥样，我们更要知道赢利模式如何设计？

六、赢利模式的设计

赢利模式特点的讨论为赢利模式的设计奠定了理论基础。我们认为，为了使企业持久赢利——产生高效率的、有赢利的、可持续的资本运动，我们必须以赢利模式的模仿性、整合性、权变性为原则，对以下六个企业经营的基本问题进行系统而深入地思考：（1）市场定位问题=为谁做？（2）产品构成问题=做什么来赚钱？（3）营销组织问题=做完后如何传递给需求者？（4）生产方式问题=如何做出来？（5）投融结构问题=用什么来做？（6）战略管理问题=怎样去做？

需要说明的是，我们对前述“企业经营的基本问题”做了以下规范性调整：（1）保留了“为谁做？=市场定位问题”、“ 怎么做出来？=生产方式问题”、“做完后如何传递给需求者？=营销组织问题”三个问题。（2）将“用什么来做？=资源整合问题”和“如何获得资本？=融资问题”合并为“投融结构”问题是在企业经营中，融资是为了投资，而投资是为了整合经营资源进行生产与销售，本质上是一个以一定的投资和融资结构——投融结构——来整合资源问题。（3）将“用资本来做什么？=产品与服务设计问题”和“赚得到哪些钱？=利润构成问题”合并为“产品构成”问题是因为在企业经营中提供产品与服务的目的是为了赢利，从赢利模式的角度，是从赢利的角度来考虑产品与服务的竞争性功能构成，所以，这两个问题在赢利模式设计中实际上是一个问题。（4）增加“战略管理”问题的原因是因为赢利模式有“权变性”的特点。

经过调整之后，这“六个问题”比原来“七个问题”更加系统、更加有逻辑的关联，是一个更加科学的、更加系统的赢利模式设计思路。为什么这样说。因为，我们做任何事情首先都要确定行为目标，在确定目标后就要选择实现目标的途径，目标和途径确定后寻找实现目标的手段。所以，赢利模式设计思路应该按照“目标—途径—手段”进行架构。

目标——我们知道，经营企业，首先是要确定企业将通过提供哪些产品与服务、满足哪些区域中的哪些人群的哪些需求来获得哪些竞争性利润。即“用资本来做什么”和“为谁做”的问题=市场定位问题；“赚得到哪些钱”问题=产品构成问题。

途径——在确定了市场定位和产品构成后，企业经营接下来的问题自然是“怎么做出来”=生产方式问题，和“做完后如何传递给需求者”=市场营销问题。生产方式问题和市场营销问题是赢利模式设计中最核心的两个问题。市场营销是持久赢利实现的前提——因为，不能实现销售，持久赢利无从谈起；而生产方式是市场营销实现的基础——因为不能按照销售策略的要求进行生产，销售就没有实现的基础。所以，我们必须“以终为始”，先考虑市场营销策略问题。

手段——接下来，我们就要用购买、租赁和合作等方式取得生产和营销运行必须的资源需求——经营场地、能源动力、原辅材料、工具设备、生产与管理人员，否则，生产和营销无法实现。即“用什么来做”的问题=投融结构问题；在取得了企业所需要的经营资源之后还存在一个“与时俱进”的动态管理问题=战略管理问题。

这就好比是我们计划去某地旅行一样，企业经营的目标是企业之旅目的地的选择，如北京或上海；企业经营的途径是企业之旅路线图的选择，如高速或国道；企业经营的手段是企业之旅交通工具的选择，如座班车或自驾游。

七、赢利模式的设计原则

（一）经典案例——向NBA学习

案例：NBA

1984年以前，NBA的市值跌到了1550万美元，23支球队中有17 支濒临破产。美国著名体育记者唐纳德·卡茨当时写道：“在四大职业联赛中，我们很可能最先跟NBA说拜拜，因为已经没人对它感兴趣，运动员的都是一些名誉扫地的家伙，他们吸毒、斗殴，简直无恶不作”1884年，擅长制度设计和谈判的大卫·斯特恩临危受命、出任NBA第四任主席。在斯特恩出任NBA总裁的这20年间，NBA的总资产翻了5番，平均增长率为9%；现在，NBA年收入超过40亿美元，为美国创造了近30亿美元的年外销收入，是美国棒球联盟、橄榄球联盟、冰球联盟和篮球联盟四大职业体育组织中的首富；NBA30支球队平均价值达到了3.26亿美元。

唐纳德·卡茨后来写道：“他扭转了一切……”。斯特恩将一个到处都有的篮球比赛做成轰轰烈烈的产业，将一个篮球联盟（协会）做成了“龙头企业”，令人称奇。我们用“赢利模式分析设计构架”分析后发现：NBA商业模式堪称赢利模式的经典。

（1）市场定位——从“利基”到“垄断”。

NBA性能定位于心理属性的“心灵鸡汤”——融英雄、美色、悬念融一体营造出富丽、热烈、激情的现场气氛，直撼人心；区域定位于全球；人群定位于男女老少、穷人富人“通吃”。

竞争策略上，NBA秉承美帝霸权作风，经过策反NBL、竟合ABA、整合CBA ，谋求垄断。

（2）产品构成——利润池深厚、利润点任意转移。

NBA主要利润是门票、转播权，辅助利润是场地广告，潜在利润是授权产品，利润杠杆是选秀、大篷车、无疆界等活动，利润屏障是免费录像和宣传电视片（如《挑战者姚明》）等。由于NBA利润池十分丰富，利润支撑点可以任意转移，如可用“免费转播”来开拓市场。

（3）生产方式——标准化的“造腕”技术。

NBA资金链是：（1）投资每年全球选秀、“天文数字”球员薪金、保证了球员是全球最好的；（2）用全球最好的球员吸引观众进场，制造出价值平台；（3）用这个平台创造巨额收入—门票、场地广告、电视转播权、授权产品等，保障全球选秀和“天文数字”球员薪金。其中，核心技术是：娴熟的“造星”炒作技术—对相貌炒作、对气质炒作、对个性炒作、对高薪炒作、对技术炒作、对数据炒作、对榜样炒作等；工艺流程是：让“穷小子”一夜暴富的规范流程— “NBA选秀-媒体报道-迅速出名-签约NBA-签约代言产品-暴富”。

（4）营销组织——“溢价+免费+媒体”

NBA打造品牌溢价策略是：每年造新买点、抓细节做大秀、制造财富神话、炒作明星球员、把握公益营销机缘。NBA的低价策略是：为全球推广、免费送音像资料给媒体。

NBA渠道策略是：利用电视、网站等各种现代媒体进行最为广泛的传播。

（5）投融结构——战略联盟分工协作。

与球队的交易结构： NBA负责市场宣传和海外市场开发，在电视转播、电视制作等娱乐性节目上取得收益；球队负责球员的薪金、场地养护和比赛费用，在电视转播、门票、场内广告、球衣及球员的装备销售上取得收益。与媒体的交易结构：提供免费资料，收取比赛转播权费。与赞助商的交易结构：提供各种广告机会，收取赞助费。

（6）战略管理——不断制度创新。

NBA战略：“一切为了观众”是制度的设计、改革和创新的最高原则，每次赛制改革都是在提高技术难度、增加比赛的激烈程度。NBA文化：把世人景仰的荣耀、流血流汗的拼争、撼天动地的对垒、华丽光彩的服饰、万众欢腾的场面、离经叛道的荒诞、完美人生的楷模等奇迹般地融合为心灵狂欢的娱乐文化。NBA制度：高薪制保障球员是全球最好的球员，合同制、薪金限额制、新秀选拔制、转会度、分区比赛排名制等则是为了均衡各队竞争实力以保障NBA比赛的激烈和NBA球员的激情；美女拉拉队体制产生的至高荣誉感，确保“篮球宝贝”的美丽动人。

（二）6Mi赢利模式设计原则的提出

我们认为，NBA商业模式成为赢利模式经典的根本原因，是做到了六个最小化(6Mi)。

1．市场定位的竞争依赖最小化——NBA由“英雄+美色+悬念”煲制的“心灵鸡汤”独一无二；经过策反NBL、竞合ABA、整合CBA，NBA垄断了市场，用竞争消灭了竞争。

2．产品构成的主营依赖最小化——NBA由“转播权、门票、场地广告、授权产品、宣传片”构成的利润池，组成齐全、结构合理，能做到随时随地转移利润支撑点。

3．生产方式的人才依赖最小化——完善的资金链、成熟的造星技术、规范的造星流程，使NBA说你星你就星、不星也星；形成星（球员）依赖NBA、而不是NBA依赖星的格局。

4．营销组织的品牌依赖最小化——NBA用“免费”来开拓市场、用品牌来“溢价”和延伸产品，是综合运用“溢价+免费”来实现客户价值最大化的经典营销组织方式。

5．投融结构的资金依赖最小化——NBA与球队之间是以战略联盟的方式来整合资源，而不是依赖资金来购买的方式进行资源整合，属于现代投融结构推崇的“轻资产结构”。

6．战略管理的资源依赖最小化——NBA不是依赖自己所拥有的资源来展开经营的，而是用战略、文化和不断创新的制度形成的全球性经营资源“占用”能力来展开经营的。

由此启示，我们提出了赢利模式的设计原则是：六个最小化（6Mi）。见“6Mi图”。

6Mi：赢利模式的设计原则图

八、6Mi成为赢利模式的设计

（一）6Mi首先符合经济学（Economy）的根本原理——节约

因为，6Mi是最小化——寻求最小的投入而最大的产出，是最节约的。

（二）6Mi符合《道德经》中关于事物自然而然发展的根本规律——反者道之动

因为，6Mi不是不要传统企业经营的“竞争力、主营业务、人才、品牌、资金、资源”六大支柱，而是寻求依赖的最小化，寻求对传统企业经营的六大支柱的超越——属于《道德经》语义中的“反动”。

（三）6Mi首先符合企业经营根本道理——增强企业的竞争性、扩张性、稳定性

1．企业在市场定位上做到了竞争依赖最小化，就能顺利地切入市场、或者以较低的成本和市场风险进行快速扩张；这意味着企业具有良好的扩张性和稳健性。

2．企业在产品构成上做到了主营依赖最小化，就可以转移支撑企业生存与发展的利润点，以主营业务的低价甚至免费来锁定客户群、封杀竞争对手，又不会陷入低价竞争形成的“利润枯井”而停滞发展，这意味着企业具有良好的竞争性和稳健性。

3．企业在生产方式上做到了人才依赖最小化，就突破了执行力和扩张力的人力资源瓶颈，也降低了人员操作风险和成本；这意味着企业具有良好的竞争性、扩张性和稳健性。

4．企业在营销组织上做到了品牌依赖最小化，就摆脱对偶然性极强的“公益”和“炒作”时点的依赖，也降低了媒体宣传费用的支出和对广告创意人员的操作风险和成本；这意味着企业具有良好的扩张性和稳健性。5．企业在投融结构上做到了资金依赖最小化，在增加企业资金来源的同时降低了财务成本和资金链断裂的风险；这意味着企业具有良好的扩张性和稳健性。

6．企业在战略管理上做到了资源依赖最小化，就提高了经营目标的实现性、降低了市场风险和成本，这意味着企业具有良好的竞争性、扩张性。

综上所述，如果企业真正做到了这6个最小化（6Mi），就能化解经营中的资金、人员、市场三大风险，增强企业的竞争性、扩张性、稳健性，为企业持久赢利奠定了坚实的基础；同时，提高企业的自由现金流，进而提升投资价值，获得超强的融资能力做强做大，可持续发展。见“6Mi原理”图。

6Mi原理图

九、6Mi思想

（一）一切为了竞争胜利

虽然，取得利润是企业经营的宗旨，但是，在市场经济体制中，任何企业的利润来源于市场竞争的胜利，所以，“竞争中取胜”成为企业经营的核心问题。

企业在竞争中取胜利的核心手段有两种。

1．“阴谋”手段

采用“控制核心经营资源，谋求价格的话语权，谋求对销售终端的控制、挖对方人才的墙角，封杀对方技术与品牌，甚至是违法的倾销、垄断、剽窃、造谣、中伤、设局、欺骗、绑架、杀人”等一切可以利用的“用战争消灭战争”手段来消灭杀竞争对手。

2．“阳谋”手段

采用“物美价廉、方便快捷、个性消费、周到细致、性能独特”等“以客户为中心”的手段来从竞争者手中争夺客户。

由于采取“见不得人”的“阴谋手段”容易触犯人们的道德底线、国家的法律红线、市场经济自由竞争的核心原则，并且，是难以控制把握而“不曝光”的、是不到万不得已不能采用的、是难以长期使用的竞争手段；所以，为了能持久赢利，一般都是采用阳谋的“争取客户”竞争手段，而不是阴谋的“杀缪对手”竞争手段。

所谓“市场如战场、商战如兵战”。

（二）一切为了争夺客户

因为，企业是一个为客户（市场/消费者）提供有偿产品与服务的机构，在竞争中取胜的标志就是将产品与服务卖给目标客户，或者说是设法让客户使用你的产品与服务，而不让客户使用竞争者的产品与服务。

企业争夺客户的核心手段有两种。

1．“非法”手段

通过“贿赂客户、阻隔竞争者”等方式争取客户，特别是在公共机构的产品与服务的消费项目中非常有效，这也就是人们经常看到的“搞关系、走后门、权钱交易、围标、设局”等“人人唾弃之、人人欲为之”的商业腐败行为。

2．“合法”手段

在一定的市场区域中，与所有其他同类产品与服务比较，在产品与服务的“性价比”上最高，让客户感觉是最“物美价廉”的产品与服务，实现“客户价值最大化”。

同样，由于采取“非法手段”容易触犯人们的道德底线、国家的法律红线、市场经济自由竞争的核心原则，并且，是难以控制把握而“不曝光”的、是不到万不得已不能采用的、是难以长期使用的竞争手段；所以，为了能持久赢利，一般都是采用合法的客户价值最大化手段来争取客户。

所谓“性价比是硬道理”。

（三）一切为了打价格战

有调查表明，90%的客户对90%的产品与消费是不懂的。也就是说，大多数消费者对大多数消费品是完全不懂的。所谓“性价比”是消费者的感觉、是一种感性，而不是一种理性。消费者在消费中更能感觉价格而不是更能感觉性能；有许多“消费专家”只不过是“附庸风雅”而已。

企业实现客户价值最大化的核心手段有两个。

1．“品牌战”手段

通过展开“炒作、广告、公关、终端、物流”等服务于“打品牌战”的市场营销工作拉高心理价位。

2．“价格战”手段

通过展开“傻瓜化流程再造、连锁扩张、控制成本、减少浪费、实现零库存”等服务于“打价格战”的生产管理工作压低实际价位。

由于打“品牌战”的本质是“欺骗消费者的感觉”，容易触犯人们的道德底线、国家的法律红线、市场经济“诚信”的核心原则，并且，由于品牌的“炒作点有很强的机遇性、品牌联想的不稳定性和消费者属性”，相对于“打价格战”来说，“打品牌战”更难以把握，加上客户的消费理性在逐步增加、客户在不断成熟、客户“喜新厌旧”而需求的不断变化；所以，为了能持久赢利，客户价值最大化实现的最常规的、最持久的、最根本的途径还在于“打价格战”。

所谓“价格战是最常规、最有效、最终极的竞争手段”。

（四）一切为了保资金链

对于企业来说，打价格战最大的危险是陷入“利润枯井”导致资金链断裂，而资金链断裂实际上就等于企业的消亡；因为，资金是企业的血液、资金是企业经营的润滑剂，企业经营实际上就是资金链经营。所以，“维护资金链不断裂”是打赢价格战的充分条件和必要条件，打价格战实际上打的就是资金实力。

维护资金链不断裂的核心手段有两个。

1．“利润池”手段

通过产品与服务的“竞争性组合、解决方案组合、衍生性深度开发延伸、沿价值链延伸”等产品构成来构建利润池，以更加“隐蔽”的利润点来支撑企业的生存与发展，实现“利润点转移”策略维护资金链不断。

2．“轻资产”手段

通过责权利合理匹配形成可实现的“交易结构”而“巧妙利用个体信用、形成联合信用、价值链优势资源整合、虚拟企业构建”等基于信誉的的投融结构进行资源整合，实现可持续的、“众人拾柴火焰高”的、强势的、多渠道的融资能力。

由于“利润池”构建需要企业一定的研发实力，并且因行业、机会不同而不同，“利润池”的构建相对“轻资产”投融结构的形成更加困难，因此，为了能持久赢利，维护资金链不断裂的方法更多倾向于形成“轻资产”投融结构。

所谓“企业经营就是资金链的经营”。

（五）一切为了保障信用

企业可持续的融资能力形成的基础是“保障企业良好的信誉”——企业良好的信用和企业良好业绩。而信用的最本质特征是履行承诺——按时保量还本付息，业绩的最本质特征是质量稳定——生产与营销的正常运转。

企业良好的信誉保障的核心手段有两个。

1．“能力建设”手段

通过“民主集中、责权利合理匹配”等“基于人的天性”的制度安排形成“自发行为”的机制，激发企业中高层管理人员产生“积极性、主动性、创造性”的行为，营造出企业的向心力和凝聚力，群策群力，适应环境的变化，共享辉煌、共度时艰。

2．“保障信用”手段

通过“科学地测算建立一个严格的信用保障基金”等制度安排，保障企业的信用。因为，保障了信用，就保障了企业的可持续的融资能力；保障了企业的可持续的融资能力，就保障了企业资金链的不断裂；保障了企业资金链的不断裂，就能化解企业因为环境变化、操作失误和人心向背等产生的一切经营风险；化解了一切经营风险，企业就能可持续的生存与发展；哪怕是一时的败北，也还能东山再起，而不会万劫不复。

由于“能力建设”不是一件很容易做到的事，并且能力建设是一项目长期的、隐性的、日常的、软性的、复杂的企业经营管理工作，因此，为了能持久赢利，保障信誉的最基本的要求是建立一个信用保障基金以保障企业的信用。

所谓“信用为本合作共赢”。

十、6Mi运用

（一）对企业经营的参考作用

事实上，企业只要按照“竞争依赖最小化、主营依赖最小化、人才依赖最小化、品牌依赖最小化、资金依赖最小化、资源依赖最小化”这个最小化（6Mi）的方向去努力，哪怕只做到这六点中的几点、甚至做到一点，企业就离持久赢利越近。

（二）对产业集群形成与发展的参考作用

按照科思的观点，产业集群是一个没有“围墙”的大企业、是介于市场与企业之间的一个交易组织形式；所以，6Mi商业模式优化设计（赢利模式设计），不仅对企业的赢利模式设计有借鉴意义，而且，对中小企业产业集群赢利模式（由大量离散中小企业构成的产业集群发展规划）也有借鉴意义。

并且，企业和产业都是基于价值链（产业链）来展开某种类产品与服务的经营管理活动；有区别的只是组织形态不一样，企业是单一独立法人的经营组织，产业是多个独立法人组成的经营组织。

（三）对投融行业的参考作用

当一个企业或项目没有充分的“抵质押物、征信资料”时，如果这个企业或项目没有持续赢利的可能，那么，商业银行就不可能向其发放贷款、投资银行就不可能帮助其进行债权等融资、担保公司就不可能为其担保、投资公司就不可能对其进行股权融资；因此，当投融机构（为了叙述方便，我们将商业银行、投资银行、担保公司、投资公司等称为投融机构）面对一个企业或项目，最需要知道这样几个问题：（1）这个企业或项目有无可持续赢利性？（2）这个企业或项目的风险何在？（3）这个企业或项目有无成为可持续赢利的可能？（4）如何将这个企业或项目改造为可持续赢利的企业或项目？

因为6Mi模式的实际运用上有两个，一是用来分析判断企业和项目的持续赢利性和可能出现的经营风险，二是用来优化设计企业和项目的商业模式，使之依据现有的条件逐步形成能持续赢利的商业模式；所以6Mi商业模式优化设计（赢利模式设计）的这两作用可以作为回答上述四个问题的分析工具之一。

参考文献：

[1]魏炜　朱武祥《发现商业模式》2009 机械工业出版社

[2]李林《决胜赢利模式》2007 北京大学出版社

[3][加]费莱舍 [澳]本苏桑《企业与竞争分析》叶盛龙等译 2009机械工业出版社

[4][美]玛丽 珀特 麦卡锡　 蒂莫西 P 费林《险中求胜》容冰译 2006 中信出版社

[5]王世渝《曾经德隆》2008 新华出版社

【注释】

[1]蒋小钰，江西省社科院产业经济研究所副研究员。