宝钢总厂减员增效，人不能减

效率与活力

投产伊始，效率就是宝钢人始终不渝的追求。因为宝钢人知道，成就“宝钢梦”必须效率先行，坚持走精干高效的道路。

打好“效率”的算盘

夏日的一天清晨，刚刚从意大利访问归来的宝钢“一把手”黎明，迫不及待地踏上宝钢厂区的大道。这次在意大利参观塔兰多钢厂，黎明又一次深受触动：马路上竟然无一人闲走。然而，此时的宝钢厂区却出现大煞风景的一幕：一个穿着工作服、戴着安全帽的小伙，正悠闲地散步。“那是谁？为什么那么空闲？”

经查实，这个闲逛的小伙子是一个辅助部门的员工。尽管如此，这个“闲散身影”却触动了宝钢“人浮于事”这根最敏感的神经。自宝钢诞生伊始，黎明心里就打着效率的算盘。对照君津样板工厂，黎明分分秒秒都在努力实践着世界一流的梦想。

自工程筹建开始，宝钢就提出了“第一线各个岗位的操作人员和各级管理人员、技术人员，完全按新日铁提出的定员人数配备”的设想，然而，实际操作却大大突破设想。1982年4月，国家建委批准宝钢一期劳动定员控制在25200人之内。1986年8月，宝钢工程指挥部第289次部务会决定：宝钢一、二期定员不能超过4万人。这在当时只相当于国内同等规模企业的三分之一。然而，黎明对此始终不满意，他认为，宝钢能不能成为世界一流企业，最关键是看能不能在劳动生产率上达到甚至超过世界一流水平。提出“减员增效”并不是为了“做减法”，而是为了“做加法”，即提升企业运行效率，实现精干高效，减员只是提升效率的手段之一。于是，“精干高效”成了始终贯穿宝钢的管理主线。

1988年，宝钢开始实行定员合理化动态管理，把岗位上多余的人员减下来。执行减员增效任务的是当时的劳资处长孙迪鹏，他曾经两次东渡日本取经，不看设备，不看技术资料，专看“怎样紧张而有效率的工作”。在日本，孙迪鹏对一句话印象深刻：“企业人多是灾难，九龙治水大旱年。”这是日本企业管理人员和工人常挂嘴边的话，他们这样解释：要使每个人都高效率地工作，用人必须尽可能地少。

日本人的高效管理让孙迪鹏深受触动。回国后，一支劳动效率专项工作组开始行动，任务是对宝钢现场每个岗位进行劳动工时利用率测定。测定标准是每天的直接有效劳动时间（不包括准备时间）是否达到六个半小时，即80%的负荷标准。根据测定结果，相关部门对达不到标准的岗位进行撤并，对岗位超员的予以裁减。

“偌大中国，哪儿不是大把大把的闲人？”宝钢的职工，同样来自沃地厚土、村野田畴，来自历来不太重视时间效益的国有老企业，减员哪有那么容易？

宝钢总厂运输部设计定员4700人，实际只有3600人，负责一个大厂的生产运输，已经是紧巴巴的了。经劳资处测评则只需要2900人，需要减员700人。运输部部长一看火了：这样根本无法保证生产，谁要减，让他来当运输部部长。“减700人有困难吗？那好，再加300，减1000！”黎明的回答让这位部长无言以对，只好硬着头皮裁减人手。

事实上，司机们倒比部长想得通：只要实行吨公里工资，你减人我就可以增工资，何乐而不为？最终，700人减下来了，还封存了200辆车。运输部部长释怀了：人员减了三分之一，车辆减了三分之一，任务增加了三分之一，而且封存的车辆重新组建为一支车队，到浦东新区从事运输业务。人员减了，效率便自然而然提了上去，由此可见，管理的潜力真是神奇。

1992年2月8日，农历正月初五，沉寂了一周的宝钢指挥中心大楼节后的第一个工作日迎来了喜气盈盈、希望满满的宝钢人。十楼劳资处办公室里，新到任的处长朱景力正在处理春节几天的报刊书信。电话铃骤响。“春节过得好吗？我想要一份宝钢与日本君津劳动定员的对比资料，请在三天之内交给我。”电话筒里是黎明铁一般的声音。朱景力心中一沉：宝钢定员的文章还未做完。

这次的“突破口”在初轧厂。按照国家设计定员，初轧厂员工数为1700人，到1992年已经只剩下1500人了，但相比日本君津工厂定员还需减员150人。撤并改制，考核上岗，竞争上岗，转岗培训 像篦子一样篦了四个月，初轧厂达标。紧接着，热轧厂、电厂、财务处、计划处 一路精简优化。

宝钢的减员增效工作不可思议，但又的确在理——

第一步：以每天干足六个半小时（80%的负荷标准）为基准，定岗定编，达不到标准的进行岗位撤并，岗位超员的予以裁减；

第二步：以员工技能培训为手段，实行大工种制，按一专多能要求减员；

第三步：建立岗效薪级工资制，以竞争上岗为手段，进一步提高岗位人员素质；

第四步：以技术革新为手段，鼓励员工创新，在作业线上用先进工艺设备取代人工。

宝钢对定员标准的苛求使劳动组织与生产组织得到优化，剔除了无效或重复劳动。例如：成品出厂的检验、发货、吊运等几道接口工作，以前重复交叉，往往容易出差错，通过劳动组织与生产组织的合理调整不仅理顺了交叉业务，减少发运中的差错，而且精简了定员，使效率提高13%。又如：原来需三个部门驻杨行站管理，而鉴于生产部与杨行站交接进出厂的物资和产品，工作量很小，通过生产组织与劳动组织调整，人员一下子减了三分之一，效率提高了，员工责任心增强了，扯皮现象没有了。

“每周两天休息”真的实现了

“精干高效”这根始终贯穿宝钢的管理主线，看似一直将企业和员工的弦紧紧地绷着。其实，最大的“赢家”恰恰是员工。宝钢以效率为中心，先人一步提高工作效率，减少工作时间，让员工有更多时间学习和休息，彻底改变了有些企业那种靠加班加点、管理水平低下的人海战术，让员工有了无可替代的“优越感”。

一次领导开会，黎明看到有位干部哈欠连连、提不起精神，便问：“怎么回事？”那人回答：“昨天晚上在厂里加班了。”没想到，黎明非但不表扬，反而提出了批评：“别以为加班加点很光荣，老是加班说明管理水平低、效率低，是领导干部无能的表现！现代化企业不能再这么搞！”黎明说，要杜绝加班加点现象，必须提高管理水平和作业效率，让员工可以准时下班回家，每周只要工作5天就够了。

1991年12月14日，黎明在宝钢干部大会上宣布：哪个厂完成了精简定员的任务，哪个厂就率先试行五天工作制。要知道当时国内还没有一家国有大企业实行五天工作制，宝钢想改革，国家相关管理部门也还没有明确意见。黎明说：“我们先搞内部试点。”1992年6月，宝钢初轧厂率先完成精简定员的任务，率先试行五天工作制。“一周过两个星期天，比加两级工资还开心！”“我们每周休息两天，一天做家务，一天逛街、郊游、聚会，真潇洒！”初轧厂带头，其他各单位都按捺不住了，员工对减员表现出了前所未有的积极性。1992年末，宝钢各单位全部完成了精简定员指标。从1993年1月开始，宝钢全厂试行五天工作制，比全国领先了整整两年半。1992年国家劳动部到宝钢调研时曾提出疑问：宝钢五天工作制是否违反劳动法？然而实际情况是：宝钢员工在厂时间少了，但收入报酬不少，是保护劳动者的表现。一句话：员工得利，不违法！

某个星期六，上海市有关部门派专员考察宝钢自备电厂实行五天工作制的情况。专员们实地一看，只见办公楼、检修楼、金工间、电焊间全都静悄悄的，不见人影，不闻机器声。宽敞明亮的主厂房里，回响着汽轮发电机组轻微匀称的轰鸣；控制室里，五六位运行操作人员，关注着信号变幻的自动控制屏。一位专员问值班长李晓东，“今天生产是否正常？”“一切正常！”“上班努力工作，下班尽情休息，好！”大家看法一致。主持电厂工作的副厂长徐德鑫告诉考察专员：电厂原有员工564人，实行五天工作制不仅减去53个岗位，而且新承担起其他单位6台锅炉、4台发电机组的年修任务。实际上，宝钢是用上班的满负荷，换来了下班后的轻松自如，职工有了更多休息的时间，进一步提高了员工的凝聚力。

这里不养庸人懒汉

多年来，宝钢人特别是老宝钢人形成了这样一种共识：宝钢与国外先进企业最大的差距不是装备，不是产品，而是人的素质。因为装备靠人掌握，产品靠人生产，企业竞争最终是人的素质的竞争。减员增效必然促进人的综合素质的全面提升，这是一种鞭策。

1993年，在“精干高效”理念的引导下，竞争在宝钢炼钢厂不断渗透。比如在炼钢炉前，最顶尖的是吹炼工，其地位仅次于炉长；接下来是合金工，负责往炉子里加合金；然后是设备工，炉前的摇炉工、信号工、测温工、取样工、炉后工等等，一个工种一个台阶，有了台阶就有了竞争的前提。当时，全分厂只有八个吹炼工岗位，厂长对吹炼工搞起了“代码管理”，就是让所有具备竞争条件的员工都在业余时间参加吹炼工培训，经过考核取得上岗证书，然后被纳入代码系统。有“代码”的员工，就具有竞争“首席担当者”的资格。经过强化训练，全分厂拥有“代码”的“后备担当者”多达32人，每个吹炼岗位平均有4个后备人选。竞争擂台拉开序幕，评判标准是针对吹炼岗位所设置的两个硬指标，所有人的操作数据统一进入计算机系统，谁能胜出一目了然。宝钢二号高炉投产当月，8个“首席担当者”就淘汰了一个。“首席担当者”不断淘汰更新，各项操作指标也不断刷新纪录。吹炼岗位的尖子一个强似一个，最后诞生了全厂最年轻的工人技师——年方22岁的吴亚明。吴亚明还创造了一种“吴式转炉异常吹炼工作法”，形成辐射、带动效应。此后，炼钢厂还把此岗位竞争机制引入了炉长、作业长等重要岗位。

企业有了岗位竞争，自然就有离岗、转岗。离岗人员去哪里？答案是转岗到其他辅助岗位，或是专门为离岗人员设立的“宝钢新事业公司”。该公司负责无条件接受离岗人员，经培训后，又无条件向需要的新岗位输送人员。留下的员工怎么办？面向市场创办各种各样的经济实体，自主开发新事业。只要业绩好，收入可以超过主体单位职工。这样一来，转岗员工的内在潜力就被激发了出来。这就引发了不少转岗员工发光、发热的故事——

某厂部有位青年职工是车间里出了名的“站着想坐，坐着想躺”的懒汉。他经常以腰肌劳损为由，对本职岗位不感兴趣，工作任务能推则推，能少干就少干。没想到车间里下达减员指标，他成了头号人选。不过，令大家出乎意料的是，他一到新事业公司就像换了一个人似的，在劳务工程队里装卸、挖土、清污泥 甩开膀子干活，成了工程队的标兵。有人问他腰肌劳损怎么不犯了，他笑笑说：“说来也怪，过去一人干的活有三个人干，天天闲着没事，腰酸背痛全来了，如今活多得干不完，腰酸背痛全没了。再说了，我已经被减员了一次，再不好好干真的要减回家里了。”

老董在老企业是个经验老到的八级工，电工、焊工、木工等技能，样样在行。然而面对从未见过的现代化设备，他有劲使不上，整日里提不起精神。单位减员名额下来后，他主动报名到新事业公司。在那里，老董的一身本事派上了用场，钳工、电工、焊工、木工得心应手，还当上了组长，带领组员出色完成了不少工程项目。

凭本事拿工钱

劳动效率的提升必然要求打破平均主义和论资排辈的“老传统”，宝钢以效率为中心，率先进行了分配制度改革。

在分配制度改革上，宝钢首先转变员工的观念：工资不是福利，工资是劳动力成本，只要劳动生产率水平高，工资水平就高。黎明说，其实我们国内许多企业的劳动力成本与国外基本相同，为什么我们工资那么低？因为我们低工资的优势被低效率抵消了。比方说，同样规模，日本企业用1万人，宝钢用3万人，宝钢人只能拿三分之一工资，要增加工资，就必须实现减员目标。

1993年，为适应我国经济体制转变，进一步转换经营机制，宝钢总厂率先取消八级工资制，建立和实行以岗效薪级工资制为主要内容的工资分配制度。这要从一起事故说起：有一个八级电工，领导派给他一个刚刚毕业的技校生做他的徒弟，徒弟的工资是他的一个零头。有一天，厂里调试设备，那个八级工看不懂外文，又不想失了面子，就凭经验启动，刚按下第一个按钮，电路就短路了。徒弟告诉他启动顺序颠倒了，他不听，继续操作，结果设备烧坏，损失严重。消息传开后，年轻人编了个顺口溜：“七级工，八级工，不如一个技校工。”这件事在宝钢引起震动：现代化的企业必须拥有现代化的工人，不改革不行。于是，宝钢开始酝酿岗位与工资的改革。

岗效薪级工资制在1993年4月正式出台，这是一种全新的分配模式，彻底改变了沿用了几十年的八级工资制度。工资与岗位挂钩，与资格脱钩。也就是说，无论男女老少，只要你有能力担当某岗位工作，就拿这个岗位的工资。当然了，老职工对此不服气：“五六十岁的老工人和一个二十来岁的小青年拿一样的工资，算什么！”对此，宝钢不断修改完善制度，增加一档工龄工资，以体现老职工的历史贡献。

岗效薪级工资最终在职工的认可中正式出台，它体现出的涵意值得回味，在中国企业分配形态和发展史上，也值得记上一笔。其内容由四大块构成：第一块是岗位薪级工资，主要根据岗位系数来定，岗位系数是通过责任大小、技术高低、劳动强度和工作环境等四个要素进行科学测定的，上什么岗位拿什么系数；第二块是年功工资，即工龄工资；第三块是业绩工资，与企业当年的业绩挂钩；第四块是将组织疗休养、上下班交通、发放实物等福利性隐性支出转为职工的现金收入，不再执行国家、地方政策出台的各类补贴。在推行岗效薪级工资之际，宝钢还宣布取消了职工住房配给制，在工资中加入住房备用金。宝钢“隐转显”的改革在国有企业又是第一家。

与此同时，为了改变“官本位制”，宝钢还设立了一个“高技能岗位工资”，这是一个高于厂长的最高工资等级，谁都有可能获得这一资格，关键取决于能不能达到高技能岗位的要求。

岗效薪级工资实行后，宝钢兴起了学习热潮，学文化、学技术的大有人在。这些学习没有布置、安排和督促，完全出于自觉自愿，其中不乏拥有七级工、八级工“铁工资”的老员工。当时，有一个岗位需要一专多能的人才，有三名职工前来竞争。在应知竞争中，一名员工拿出两本上岗证书，另一名拿出三本上岗证书，还有一人竟然一连拿出五本上岗证书，这个人还说，他还在学习，准备考第六、第七本上岗证书呢！

（尹　冉　整理）

编后记

效率与活力，宝钢永恒的话题。在20世纪八九十年代，宝钢减员增效是国有企业的一大创举。时至今日，它依然具有很强的时代意义。

本文着重记录的是20世纪80年代末、90年代初宝钢的减员增效工作，包括宝钢如何不断坚持高效精简、实事求是的原则，如何一步步提高定员标准，以及精干高效给企业和员工带来的利处等等。

当然，减员增效的观念与做法不是一下子就能让干部员工接受的。在“减人加工资”、“减人不减奖少减奖”，以及为员工提供岗位舞台、转岗舞台等有利举措的激励下，员工逐渐与“人多好办事”的传统观念决裂，越来越多的人已接受“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”这个简单而深奥的哲理。

需要警醒的是，如何持续提高效率与活力依然是当下宝钢的重要课题。为了赶超世界钢铁行业一流的劳动生产率指标，宝钢正研究采用科学的方法与手段推进效率与活力的进一步提升，把全员劳动生产率指标推上一个新台阶。变革永无止境！

青年感言

依稀记得我们这批“80后”青年在刚踏入宝钢时的惊讶表情，偌大的生产线上几乎看不到工人的身影，只有几名操作员工在控制室内全神贯注地作业，这么复杂、这么庞大的设备居然靠几名员工就能“玩转”？

随着工作时间的积累，我逐渐明白了其中的原委。宝钢三十年的发展史也可以看成一部国有企业不断追求精简高效、人尽其用的探索史。宝钢打破了过去“以人定岗”的传统模式，取而代之的是“以效率优化为核心”的人力资源规划，两者的区别在于前者更多地是通过博弈方式进行定员，而后者则严格以“效率”作为定员的标准。

“竞争在市场，竞争力在现场。”宝钢在“减员增效”道路上的每一步都是那么坚实有力，不断提升着企业的核心竞争力。同时，对于我们青年人来说，减员增效不仅带来了一定的压力，更给了我们学习前行的动力，因为只有掌握更多的知识和技能，才能在宝钢的高效竞争中不被淘汰。

宝钢的减员增效给国有企业带来了一股清新之风，改变了人们对国企人员多、效率低的传统印象。灵活、高效、有序、精简则成为了宝钢的最佳注脚。

——宝钢股份公司　陈　佳

经典故事

“小厂长”，是宝钢对作业长的雅称。他们是“兵头将尾”，既是现场生产的作业者，又是一线的指挥者、管理者、经营者。在中国，宝钢是第一家全面推行作业长制的国有企业。

当时这桩新鲜事在宝钢还引起了一场历时半年的关于“国外管理方式符合不符合国情”的大讨论。在传统的国有老企业，车间主任有管理权，但不在生产第一线；班组长在第一线干活，但缺乏管理能力，也没有管理权。要保证现代化生产的高效、稳定运行，就必须让在一线干活的人有参与管理的权力。1985年3月，宝钢总厂决定在炼铁厂试点作业长制，1986年4月在全厂推行。至此，以作业长制为中心的宝钢“五制配套”基层基础管理初现端倪