卸掉“枷锁”

卸掉“枷锁”

宝钢的选择是：卸掉“枷锁”——凡是能依靠社会办的事，宝钢坚决不办；凡是无法推向社会的事，就建立一个独立的系统，为宝钢主体服务；凡是可以专业化协作的，就交给专业单位去做。我们要讲的卸掉“枷锁”的故事，就是这“三个凡是”。

故事发生在宝钢一期投产前后。

企业不办社会

“企业不办社会”，就是“凡是能依靠社会办的事，坚决不办”。黎明曾经多次讲过这样一个故事：“那一年，我陪同德国西马克公司的总裁到我国一家大型钢铁厂参观，看到我们自力更生建设起来的工厂和中国制造的设备，这位总裁表示钦佩。没想到，参观还没结束，在厂区碰上了一群大摇大摆过马路的猪，我们只好停下车，让猪先过马路。当时很尴尬，只差没打个地洞钻进去。西马克公司总裁说猪是吉祥之物，不必介意。没想到，车没开出几步，半路里又有一群鸭子冲上马路，在车前车后“嘎嘎”乱叫，我们还能说什么呢，全都哑口无言。钢厂办社会，家属住在厂区里，连里弄的名字都是以钢厂命名的。宝钢一期投产前，厂区住了1892户、4000多人，他们在厂区养鸡、养鸭、养猪 美其名曰‘工农结合，发展副业’。”

宝钢在一期工程建设期间也投资建造过一些社会设施，如宝钢商场、宝钢医院、宝钢幼儿园、宝钢一中、宝钢二中等。既然“不办社会”，这些社会配套设施就交由地方管理，宝钢不再插手。宝钢人到这些地方去就医、购物不享受半点优惠，宝钢人的子女入学也得交全额学杂费，没有半点折扣。

于是乎，有很大一部分宝钢人特别是在这些地方工作的职工家属不干了。

“宝钢怎么了？不要医院，不要学校怎么行？”

“社会医院肯定没有厂医热情、仔细！看病还要多付挂号费、诊疗费。”

“那当医生、教师的宝钢家属不就进不了宝钢了吗？”

“职工住宅交给了社会管，碰到问题，叫天天不应、叫地地不灵！”

意见捅到了宝钢领导层，善听群众意见的黎明这次却没有听。用他的话说，宝钢没有管理医院、学校、商业的专业人员，管也管不好，交给医疗部门、教育部门、商业部门，他们有特长、有经验，交给他们去管理，既健全了社会功能，宝钢也可轻装上阵，有什么不好！

以黎明为代表的宝钢人确有先见之明，几年后，国家实行了医保，不到医院看病也不行了；社会教育资源日益丰富，质量大大超过了厂校；住房改革使住宅逐步实现了商品化。

轻装上阵，不仅壮大了自己，社会也因此得到繁荣。宝钢上马后，扩大了宝山的社会服务功能，成为上海经济增长最快的地区之一。有人戏言，宝钢因宝山而得名，宝山因宝钢而扬名，一点不假。

主体只管主业

“主辅分离”，就是“凡是无法推向社会的事，就建立一个独立的系统，为宝钢主体服务”。

社会能办的全都交给了社会，还有社会不愿接纳的事，怎么办？比如职工上下班、吃饭问题，职工保健、福利问题，厂区绿化、道路清洁、交通管理乃至废物利用问题，等等。这些看似小事，实则关系着企业的正常运营，不管不行，管了又耗费大量精力，怎么办？

有人提出参照外国，主体生产经营之外的全部服务统统交给社会。一期工程投产前几年，宝钢曾经将食堂委托给饭店承办，搞食堂餐厅化。办法试行之初，供应伙食的外协饭店和就餐的宝钢职工都觉得很新奇。可一个多月后，就出问题了，饭店是国营企业，也是8小时工作制，炊事员照旧按正常的工作时间上下班，这样一来，饭菜跟不上了，晚来的职工没了饭吃，后来，饭店干脆不供应晚餐了。

国情特殊，此路不通。于是，“主辅分离”便提了出来。在宝钢内部成立一个独立的子公司，把无法推向社会的所有辅助职能，统统归并到这个公司里，为宝钢主体服务。

1986年初夏，冶金工业部批复宝钢总厂，同意成立宝钢开发总公司。然而，将一个新的思路变为一个新的现实，可以说阻力重重，举步维艰。

就拿食堂来说吧，民以食为天，全厂三十多个食堂全交给了开发总公司，各分厂领导总觉得失去了点什么。一天，一位分厂厂长接待前来参观宝钢的老同事，中午，他让办公室通知食堂加几个菜，食堂负责人回复说，加菜要事前告知，临时通知没法安排，而且要自掏腰包。厂长闻罢责问：“分厂的食堂，厂长说话不管用，真是岂有此理！”旁边一位副厂长提醒他：“厂长，现在食堂不属我们管了，不好使！”

像这样厂长说话不管用的事情越来越多了，职工吃饭、福利分房、上下班乘车，厂长只有提建议的份。一些二级厂、部、处的领导心中忿忿不平，加上开发总公司刚刚成立，千头万绪，纷繁复杂，一度出现了交通车误点、食堂主副食品供应跟不上、垃圾堆积 这更加剧了不满情绪，埋怨、指责、批评接踵而来，还有的干脆要求撤销该公司，恢复原状。开发总公司面临四面楚歌的尴尬。

问题又捅到宝钢上层，上层领导态度很明确：大方向正确，失误难免。要求开发总公司对存在的问题进行整改，出现失误“事不过三”。

开发总公司顶住了压力，经过不断整改、创新和发展，终于出现了奇迹：厂区绿化率全国首屈一指；通勤准点率接近100%，在全国大型企业实属罕见；职工体检、传染病和职业病防治等跨入冶金系统和上海市先进行列；全国第一家实行食堂膳食营养配制餐厅化

时过境迁，几年后，曾经有记者问那位对“食堂说话不管用”的厂长，如果现在再叫你管食堂的话，你还管吗？那位厂长把头摇得像拨浪鼓似的：“那不是叫我去遭罪么？影响生产、影响效益，个人收入也得减少，傻子才去干！”

专业依靠协作

“专业化协作”，就是“凡是可以专业化协作的，就交给专业单位去做”，也就是将宝钢主体的设备维修、备件制作、产品包装、物资贸易、交通运输等非钢铁生产的专业业务剥离并委托出去，充分利用和依靠社会专业化协作，不搞“大而全”的传统模式。

当时，国内各钢厂的设备维修人数占了员工总数的三分之一。但宝钢却坚持走专业化协作道路，由参加宝钢建设的冶建单位承担专业设备检修任务。这些冶建单位对各自承建的项目非常熟悉，既了解设备状况，遇到年修项目还可以机动调集检修力量。就这样，宝钢没有了庞大的检修队伍，也不用建造大规模的机修厂房，为宝钢服务的冶建单位实力也因此得到加强。

还有很多“好心人想不通，宝钢人想得通”的事儿。比如备品备件，宝钢每年消耗的备品备件在10亿元以上。有好心人曾经多次对宝钢领导提起：“你们每年需要这么多的备品备件，为什么不建一个自己的备品备件制造厂，这10亿元不就可以省下来了吗？”

偏偏宝钢宁肯眼睁睁地让别人拿走这笔钱，自己坚决不办。你想，宝钢需要的备品备件数量多、品种多、质量要求高，如果自己投资建设，要多少专业厂？不说投入，专业技术也不行，不如交给专业制造厂。全国各地有近80家向宝钢提供备品备件和重大技术服务的制造厂和科研单位，他们有经验、有人才，大多已具备国际竞争力，有的已成为中国机械制造行业的主力军。宝钢作为买方，可以货比三家，挑选信誉最好、质量最高、价格又合理的厂家。此外，这种“专业化协作”的方式，也体现了宝钢“一盘棋”的思想，为壮大冶金建设队伍、加速冶金机电产品国产化进程，作出了突出贡献。

一些“辅助”单元可以靠专业化协作，而与钢铁主业紧密联系的化工、贸易、铸造、运输等还难以实现专业化协作的单元怎么办？那就“分灶吃饭”！用行话来说叫作“放开辅助、搞活辅助”。就是把辅助单元从主体分离出去，在“服从主体、服务主体”的前提下，独立经营，自谋生路，不吃“钢铁饭”，既减轻主体的负担，又让辅助多创效益。

经筹划，化工公司、实业公司、国际贸易总公司、铸造公司率先开始“分灶吃饭”。对“分灶吃饭”的单位，宝钢明确规定实行“同等优先”的原则，决不保护落后，防止这些单位凭借宝钢这座靠山，垄断资源和服务项目，在“服从主体、服务主体”的前提下，让它们在市场竞争中把握自己的命运。

有人说，一项技术的突破，可以开拓一方领域，而一个观念的飞跃，能开辟一个新天地。“分灶吃饭”后，这些部门很快就发生了可喜的变化。

多年来一直亏损的化工公司放开经营后，领导坐不住了，在出色完成宝钢煤气精制供应的同时，千方百计对化工原料进行深度加工，积极开拓国内外市场，不仅实现了扭亏为盈，还成了盈利大户之一。经营废钢的实业公司转换机制后，按照市场规律办事，在确保供应宝钢废钢的前提下，“挑肥拣瘦”，开发废次材料的综合利用，创下了可观的经济效益。国际贸易总公司自主经营后，将国内外的钢材、物资集中管理，统一筹划；与此同时，努力发展海外事业，开拓国际市场，尽一切可能减少中间环节，与用户建立长期、稳定的贸易关系，并不断提高服务贸易质量。铸造公司原是炼钢厂的一个车间，在建设高炉时，宝钢向国外进口了高炉用冷却壁，掌握了第四代高炉用冷却壁技术。与主体分离后，铸造公司在引进的基础上不断创新，生产的第四代高炉用冷却壁价廉物美，不仅受到国内钢厂的欢迎，还拓展了国际市场，完成了从引进到出口的转变。

卸下沉重“枷锁”的宝钢，轻装上阵，在同行竞争中赢得了先机。

（秦文明　整理）

编后记

卸掉“枷锁”，体现了现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想，是宝钢领导者的一个优秀管理典范，它与其他众多的优秀管理典范形成了宝钢文化的基础。

卸掉“枷锁”，既是对宝钢历史沿革的回溯，又是宝钢硬实力与软实力的一次综合展示，传承着宝钢一代人的价值取向和行为标准，凝聚着企业的共同信念和整体合力，给人以震撼，令人回味，发人深思。虽然，当年实施的这些大刀阔斧的变革，随着宝钢的发展进行了与时俱进的调整和优化，但变革的思路、勇气和胆略没有改变，以后也不会改变。若干年后，后人或许会把《卸掉“枷锁”》当作一个历史故事来看待，但是，企业文化是一种具有包容性的“大文化”，它的内涵是永远要继承和弘扬的。

青年感言

“学而不思则罔，思而不学则殆”，是我大学毕业踏入工作岗位后，最深的体会和感受。宝钢在全国钢铁行业中的领先地位，是由无数的创新累积而成，这里既有技术创新，又有管理创新。宝钢员工的不断实践和摸索，反复思考和创新，才成就了宝钢的领先地位。

读了这篇《卸掉“枷锁”》，我对宝钢管理理念的理解有了提升。我最敬佩的是宝钢高层领导高屋建瓴的战略眼光:“不要社会”要效益；“主辅分离”创奇迹；“协作”、“分灶”求突破。这些举措既是时代进步的要求也是企业发展的需要，事实也验证了这些举措是多么合时合宜。

我是宝钢发展公司的一名员工，公司下属的各个单位分工明确，洗菜烧饭、除草种树、通勤服务等等，各司其职。这种主辅分离、专业化运作的理念在当时非常超前。尽管是辅业，但我们都是宝钢人，服务好主体就是我们的职责。作为宝钢发展公司的一员，我们无比自豪地说：宝钢的发展有你的一半，也有我的一半。

——宝钢发展公司　郑　琦

经典故事

日历翻到1992年4月17日。这一天，宝钢迎来了一个重要时刻，二期工程全面建成投产。出人意料的是，投产仪式上爆出了一个重大消息：宝钢三期工程即将上马！这可是一条不容漏发的重大新闻，全国三十多家新闻单位的记者顿时忙碌起来，“这条消息是个意外的惊喜！”新华社上海分社记者陆斌随手拉了一张桌子，匆匆赶稿。

他们不知道，为了这个“意外的惊喜”，宝钢领导层已足足准备了7个年头！