我们也能自主管理

我们也能自主管理

20世纪80年代中叶，国家投入128亿元巨资，引进建设了宝钢一期工程。引进的设备是先进的，施工的安装是优良的，它是神龙腾云直上还是成为一堆废铁，就取决于驾驭它的宝钢人了。

为了训练培养出一支具有现代化素质的员工队伍，宝钢总厂提出建设一支“思想好、技术精、作风正、纪律严”的员工队伍目标，引导员工树立高度的光荣感、责任感、紧迫感；对员工进行严格的技术培训，对员工的操作提出近乎苛刻的要求。

该灌输的理念都教育了，该培训的技术都实习了，该制定的规章制度也都到位了，但要让这条现代化的钢铁神龙腾飞起来，好像总还缺了一口气，那就是如何充分调动员工的工作主动性、积极性和创造性。这也是宝钢总厂各级管理者始终在思索的问题。

一位车间主任的“一见钟情”

时光流进1984年7月，焦化厂煤焦处理车间主任孙迪鹏奉命东渡日本，接受专业培训。新日铁大分制铁所焦炉工场给他留下的深刻印象就是日本员工对工作的那股认真负责和积极主动的劲儿。他总看到有的员工下了班也不回家，以小组为单位在车间里研究商量着什么。一打听，才知道这就是他们的自主管理活动（简称JK活动），大家在一起研究怎样改善设备、降低生产消耗等等。事后他还了解到，这个四五十人的车间，每月举行两次成果发布会，员工自选研究课题，自组团队，成果受到上司的尊重、肯定和奖励，员工与车间融为一体，群策群力推动着生产的进步。

一直为如何充分调动员工积极性而焦虑着的孙迪鹏本能地感到，自主管理是一个好方法。从此，他在培训项目里加上一条：学习自主管理。

一位名叫铃木的专家见他着魔似地寻访、琢磨自主管理的形式和程序，纳闷了数天，之后终于忍不住好奇，小心地发问：“孙先生，这套管理方式贵国适用吗？”

“我认为适用。”孙迪鹏坦然答道，“据我所知，贵国的自主管理，正是我国过去《鞍钢宪法》的内容，那时我们叫‘两参一改三结合’。当然，贵国的这套管理也有自己的特点，现在我要把它再学回去。”

年底回国后，孙迪鹏急不可耐地干开了。那时，宝钢投产逼近，全厂进入大战前夜。他所在的煤焦处理车间，是焦炉和烧结、高炉三大工艺的中间环节。面对繁杂的开工准备，孙迪鹏果断地开展起自主管理活动。他认为，生产现场大量问题的解决，需要全体员工的参与，员工参加管理是开工顺利之本。他将想法与两位并肩作战的车间领导董延友和戈恂商量后，得到全力支持。

他山之石，可以攻玉。果然，自主管理在煤焦车间的探索有了端倪，这个82人的车间动起来了。

时隔不久，发生了这样的事情：

一天，青年作业长张伟伟推开车间主任办公室的门，稚气的脸泛着光彩：“老孙、老戈，明天下班后你俩有空吗？”

“什么事？”他俩问。

“明天我们自主管理小组讨论成果发布稿，大家想请你们 ”

“好，好，好，”他俩同声应道：“我们一定参加，一定！”

孙迪鹏目送张伟伟走后，心头一阵欢悦：变了，变了，传统的习惯变了！历来厂里开会，都是上级通知下级，可如今，下级却来邀请上级。

另一次，孙迪鹏上班后，见玻璃台板上压着一份材料。他拿起一看，眼睛湿润了。没料到青工郑华德竟利用业余时间，编写了一份内容具体的《公物保管制度》。他记得，就是这个小郑，在参加设备安装时，曾因随意乱扔进口的不锈钢螺丝受过惩罚。望着一行行端正秀丽的字迹，孙迪鹏激动了，这不正是他梦寐以求的管理目标吗？员工和车间主任想到了一起，并补充了管理的缺陷。他立即与老戈、老董商定：把这项制度列入车间管理条例，在制度后面写上立章人——郑华德，并作为一项自主管理成果发布。

短短一年时间，全车间先后成立了16个自主管理小组，员工利用工余时间，针对岗位实际，寻找生产难点，立课题，找原因，订方案，接连发表了52项研究成果，其中两项成果还在冶金部和上海市获得名次。更可喜的是：车间全员的认识提高了，他们愿意在工作中发挥自己的聪明才智，主动针对生产难点想办法、出主意、找对策，不做“机器人”。

“中国员工真了不起！”

不久，焦化厂煤焦处理车间出现的新鲜事在宝钢总厂传开了，那里的员工在搞自主管理，而且已发表了数项成果，其中“水道阀门井盖开启”获得冶金部嘉奖。

兄弟单位的团干部带领好奇的青年去现场观摩，一走一看，神秘感消失了，青年们恍然大悟：“不就是在井盖上装个把手吗？在工厂里，这种事太多了，我们也能干！”

炼铁厂水渣二段十个青年回去一商议，就挖了条水渣溢流沟，从此，就算是倾盆大雨，高炉水渣口也不会“水漫金山”了。原料车间青年一看，触发灵感，在距地面三四米的皮带旁装了扶手，从此检修时，不须用绳索捆住身子往下爬了。

这些举手之劳看来微不足道，但生产现场往往就是因为“举手之劳”的事没人干，问题才越积越多。有见识的宝钢领导从中看到了员工潜在的创造力和当家作主的主人翁精神，于是在全体员工中积极倡导、推广自主管理，培训骨干，组织成果发布会，提供活动费用。

1985年8月3日，宝钢1号高炉点火前夕，总厂召开首届自主管理成果发布会，连宝钢工程总指挥黎明也兴冲冲地赶来了，支持这一创举：“自主管理冲击了旧的习惯势力，对宝钢起着重要的作用，我为你们摇旗呐喊！”

自主管理活动得到领导支持，员工的参与热情更高了，自主管理小组在全厂如雨后春笋般成长起来。光在投产前后的四个多月里，就成立了400多个自主管理小组，研究解决了500多项生产上的难题，小到“跑、冒、滴、漏”，大到工艺改进，有些管理成果甚至让日本专家都敬佩不已。

有个自主管理的小故事，讲的是炼铁厂高炉车间机械运转工段作业长邱龙宝带头搞“防止高炉断风的线路改造”，最后连日本专家都为之折服。高炉有四个热风阀，两个送风，两个休息加温，半小时交换一次，交换过程由计算机自动控制。可是开工后出过两次事故：热风阀突然中断送风。断风会引起铁渣倒灌，这是最可怕的事故，老厂发生过。宝钢发生的这两次，恰好铁渣都出尽了，才没出大事，但是这个信号太危险了。凭着强烈的责任感和与炉子打了多年交道的自信，邱龙宝等立即自告奋勇地成立了以防止高炉断风为活动课题的JK小组。

第一次事故发生后，开了几次事故分析会，都没找到原因。所有的可能都被排除了，最后只剩下一个可能——设备缺陷。难道是引进设备有问题？要知道这是世界上最先进的特大型高炉啊！这全套引进的日本设备是在日本专家指导下修建的。有怀疑而没有证据，谁也不允许改动！

当时日本专家还没走，但他们也找不出原因。小组成员紧张万分，每个人都倍加小心，不放过一个疑点。终于在一次值班时，开闭信号闪烁了一下，就那么一下，被细心的操作工和电工同时发现了。大家立刻作了分析，认定这就是设备本身的问题。原来阀门气缸是靠空气制动的，和电动不一样，它的体积会因气温的变化而变化，热胀冷缩，导致误发信号，电子计算机接到信号就会发出关闭指令，风就断掉了。在日本为什么没有这种现象？因为日本和上海气候不一样，所以日本专家也没有这方面的经验。原因找到后，大家立刻进行了线路改造。日本专家连连夸奖说：“中国员工真了不起！”后来，此项课题获得了上海市科技革新成果奖。

“这里就是我们的用武之地！”

宝钢是一座充满青春活力的工厂，青年员工占80%以上。自主管理活动给青年带来了新鲜感，大家突然感到，往日枯燥的生产操作一下子变得有滋有味起来。如“焦处理巡检路线标准化”，过去，三个员工日复一日，重复着同样的巡检路线，有一天，他们想出个课题：能否找一条最合理的巡检路线。于是，量距离，定测点，重新划分工作区域，最后确认了一条最佳标准路线，工作效率一下子提高了不少。就是这样，许许多多员工在最简单的劳动中，找到了创新的乐趣，从不安心工作到立志岗位成才。自主管理活动给青年生活带来了深刻的变化，还形成了有宝钢特色的青年自主管理活动（YJK），青年人的精力、能力、智力和活力，都有了施展的天地。

焦化厂有个叫金波的青年，高考差十来分落榜，进厂当了工人，觉得“屈才”，成天提不起劲来。自主管理活动给他提供了一个发挥潜力的舞台，他的双眼变得熠熠闪光，浓密的额发一甩一个主意。一次，班长在联席会上刚作完生产情况小结，列席会议的金波就站起来请战：“我认为各班组的生产总结缺乏准确的数据依据，因而指导下月作业带有盲目性，能否允许我来承担这项工作？”

作业长当即拍板，同意这个课题由金波任组长。半年过去了，平素就对数据饶有兴趣的金波终于从实践中总结出一套比较全面的数据管理制度，使作业班的生产管理提高了一个层次。后来，在其任工程师的父亲鼓励和指点下，他设计的“炉前焦炉吸入式粉层清扫系统”图纸竟然不比专业技术员差，自主管理活动让金波找到了自己成才的途径。

像金波这样有追求的青年，在宝钢总厂越来越多。如今，我们能在宝钢档案室翻到一册册凝聚员工心血、精心制作成幻灯片的《自主管理成果集》，一个个普通员工的名字，永远载入了宝钢史册。我们仿佛看到，在车间、厂部定期举行的成果发布会上，一个个员工满怀自信，争先恐后上台发表自己的自主管理成果，厂长、车间主任欣喜地坐在下面听讲

“一页纸”学起

员工如果仅仅提出意见，那不过是“合理化建议”；员工如果自己动手解决了问题，那不过是群众性的“小改小革”。自主管理活动的关键在于员工参与管理的自主性。这里有一套科学程序：一是自主选题，任何员工都可以结合自己的工作来确定课题；二是自愿结成小组，根据个人的兴趣和共同关注的问题，自主结成课题小组；三是规范运作，运用专业知识，遵照PDCA循环的四个阶段、八个步骤规范地进行课题活动；四是自主发布成果，要求“一页纸”，选题理由、活动计划、现状调查、原因分析、目标设定、采用对策、实施过程、最终效果以及今后课题等，用鱼刺图、管理图、散布图等科学方法来表述，统统清晰地反映在这页纸上。

自主管理活动成了提高员工能力的大学校。从全厂范围看，共青团发挥了重要作用。开始，有些青年有想法，也有成果，但没有经过正规训练，不会按标准化程序归纳，苦于拿不出可以登台发布的成果。团干部就到青年小组里去传授，每人一张纸，请大家写上各自的意见，然后画了一条鱼骨，把主要原因写在鱼脊骨上，其他原因按主、次，依次写在鱼的侧骨上，告诉大家这就是鱼刺图 就这样，在实践中边学习、边提高，员工感到管理知识并不深奥，兴趣更浓了。在你追我赶的氛围中，大家如饥似渴地学习，渐渐地，勤于思考、善于分析成了一种风气和习惯。

自主活动不仅解决了宝钢生产现场大量问题，而且提高了员工的素养，有些自主管理成果进一步发展成为先进操作法，有些自主管理成果经技术部门专家的指点，还形成了专利。自主管理活动为第一代宝钢员工岗位成才提供了“第一桶金”，一批批普通员工不断投身技术创新活动，有的已逐步成长为“宝钢工人发明家”。

（屈　伊　整理）

编后记

挖掘自主管理活动故事素材的过程，仿佛就是一次“寻源”之旅，寻找岗位创新的源，寻找最佳实践者的源，寻找企业文化的源。自主管理活动体现了许多我们耳熟能详的理念。首先，自主管理活动以尊重人的价值为出发点，挖掘人的潜能，极大地激发了广大员工的主人翁责任感和敬业精神，从“安分守己”的“被动操作者”，到“没事找事”的“主动改良者”，员工真正成为了岗位的主人，实现了自我价值和企业价值的统一。其次，自主管理活动倡导群体的力量，由员工为了共同的目标而自愿结合成JK小组，民主推选组长。员工在享有民主管理的同时，增强了集体归属感和团队的协同精神，使企业更有了凝聚力和创造力。改变了员工过去单凭热情和个人经验，甚至有一定盲目性的做法，大大提高了成果率，培养了科学的思维方法。在促进标准化作业的改进和提高的同时，员工的岗位技能和综合素质也得以不断提升，逐步强大了员工与企业共同发展的“软实力”。

宝钢自主管理活动从无到有，从少到多，唤起和呵护了每一位员工心里的“微光”，组织不仅给予物质奖励，更注重精神的激励，使其光芒愈增，提高了员工工作质量，提升了人的生命价值，造就了生气勃勃的员工队伍和欣欣向荣的企业。

青年感言

在基层工作实践中，我深深体会到，自主管理活动中蕴藏着一种基本原则，这就是“自己的现场自己负责和管理”。这个原则包含着现场意识、责任意识和管理意识。不论是在一线生产，还是技术或管理岗位上，如果员工没有“现场第一、责任在我、管理科学”的意识，自主管理难以真正持续健康开展。

新日铁在1970年将公司内部的各类质量改善活动统一定名为JK（自主管理），并对其内容赋予更为广泛的含义。浦项在1973年引进“自主管理”，将其提高至“把只靠规则和他人指挥行动的‘被动型’管理升华为追求自我成长和自我实现的‘进取型’”管理的高度”。宝钢自1984年开始倡导自主管理，并逐步将其发展为基础管理的重要组成部分。近三十年，一晃而过。如今，宝钢和新日铁、浦项站在世界钢铁舞台上同场竞技、激烈角逐，展现了宝钢人的精气神。但未来三十年盛衰成败、谁主沉浮，不仅取决于公司的整体经营，更在于每一个员工的自主管理。

通过这则故事，我觉得我们需要重新审视自主管理，不仅要思考它从哪里来，更要思考自主管理今后的发展方向。宝钢老一辈创业者通过艰苦卓绝的努力，将自主管理之树栽活了、养大了，作为宝钢新一代的我们不能只是乘凉，更要为这棵树的茁壮成长贡献一份心力，进一步增强现场意识、责任意识和管理意识，争当最佳实践者，争做自主型员工。

——宝钢集团公司　李士伟