均瑶“空降”了个跨国经理人

专栏1.8　均瑶“空降”了个跨国经理人

外企高管到中国民企去，未来将成为一种趋势。因为民企在扩张碰壁后渴望职业经理人的加盟，也准备给后者足够大的空间；再者，二十逾年来在跨国公司成长起来的第一代高管现在普遍面临天花板的问题，双方的需求交汇在一起。

均瑶集团要成为现代服务业集团，要与国际接轨，要有长期的战略规划，这些都要依靠对世界500强的治理、运作规则、并购、资本市场的嫁接方面有着丰富经验、对各个行业都很熟悉的跨国职业经理人。

“三三制”股权

2005年12月7日，均瑶集团向外界宣布，毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，接替王均金正式出任均瑶集团CEO。

黄辉的加盟，使得均瑶集团的发展走入了一个新的阶段，王均金以及弟弟王均豪彻底退出了经营层。前董事长王均瑶在世时，就在企业内开始推行经营权和所有权的分离，当时集团中高层职业经理人大概就有50人。王均瑶去世后集团相对平稳的过渡，也被认为是经营权和所有权分离的作用。王均瑶最终的目标是，使企业实现股权“三三制”，即三分之一为家族持股，三分之一为公司高层管理人员持股，三分之一为社会公众持股，加速向现代企业迈进，实现其“均瑶是我们的，也是社会的”价值理念。

王均瑶去世后，其持有的公司50%的股权中，5%转让给二弟王均金，5%转让给三弟王均豪，40%转让给其长子（未成年），并委托王均金、王均豪共同代为管理。顺着王均瑶生前的思路，他的两个兄弟加快企业经营制度化的步伐得以继续。对此，王均金强调说，如何界定和处理亲贤之间的关系，对治理结构的完善起关键作用。他把“亲”定位在董事会层面，“贤”定位在管理层的层面，他的看法是，一个企业有无百年目标、有无长期的发展计划，与亲贤的定位以及其对治理结构的影响有着密切的联系。王均金说，均瑶各个板块的负责人都已经是职业经理人。他对“亲贤”的定位相当清醒，他举例说，如果把弟弟放在黄辉下面，“根本无法管”，这是给黄出了一道难题，因此，索性“甩手给黄辉做”。

黄辉带来的新气象

2005年8月的一个晚上，在聊天中王均金最终向黄辉发出了邀请，黄辉则笑言：听说外企高管到民企的寿命只有四个半月，我们能不能有更谨慎的方式？黄辉向王均金建议：“能不能让我先担任均瑶集团的外部顾问，两个月之后再作决定？”王均金同意了。

黄辉

黄辉谨慎地为自己的这一转型选择了一个过渡阶段，先以外部顾问的身份进入均瑶，磨合两个月之后再作决定。黄辉开始在均瑶国际广场37楼的均瑶总部上班，对外则称均瑶集团的战略顾问。进入不久，黄辉向王均金建议，将均瑶主业定位于“打造现代服务业”。此前均瑶涉足的航空、航服、乳业、物流、酒店、出租车、零售等业务几乎全部围绕着“服务”这一概念，这个理念与董事长王均金的想法不谋而合。从2005年年底开始，王均金在一些公开场合便频繁对外宣讲“均瑶致力于打造现代服务业的目标。正如双方所料，曾有的两个月的顾问经历使黄辉坚定了到均瑶去的决心。王均金在选人以及用人上有自己独特的见解。在他看来，黄辉的吸引力首先在于，他是在跨国公司的职业道德系统里成长起来的经理人，这会让“空降”风险降低，在相当程度上消除了信任上的顾虑。

而他也并不讳言自己对黄辉的期待。均瑶集团要成为现代服务业集团，要与国际接轨，要有长期的战略规划，这些都要依靠对世界500强的治理、运作规则、并购、资本市场的嫁接方面有着丰富经验、对各个行业都很熟悉的黄辉。王均金说，3个半月以前到位的黄辉，对均瑶在财务预算、品牌建设、计划执行上都有所贡献。在黄辉正式进入均瑶一个半月时，他提交了一份新的组织架构图给董事会，六大业务板块的架构清晰地描述了均瑶的主业，整个组织结构同时进行了扁平化的调整，王均金说，这个举动提高了组织的计划性和执行性。在王均金看来，黄辉给均瑶带来的最大变化在于，均瑶做事的计划性更强了。而黄辉则认为，计划性不强的问题并非均瑶所特有的，“企业大了以后，计划要作为协调的机制来帮助企业发展”。

在他看来，双方的充分了解使得这场选择本身有了“白头到老”的可能。他表达了一种志在必得的勇气。

（摘自2006年2月28日《中华工商时报》刊载的《均瑶兄弟：跨国企业经理人空降民企》）