明确的发展目标与共同的价值取向是基础

第一节　明确的发展目标与共同的价值取向是基础

在企业转型中，明确的发展目标是其文化融合的基础之一。只有将文化与战略结合在一起，才能保证文化渗透到管理之中，避免文化的两张皮现象——文化是文化，管理是管理。文化要真正可持续发展，应该像人每天都要吃饭喝水一样，必须渗透到日常的管理环节中去，这也有利于文化的量化。现在，企业文化已成为许多企业考评的重要依据，但事实上，文化量化是很难的，因为文化要解决认同问题，许多文化是不能量化的。企业要给文化留出一些空间来，避免有形的方面做得越多，内在的东西却反而被忽略了。如果文化量化过于刻板，有的员工可能会有意识地在有形的文化层面上做文章，表面一看每一个方面都做得很好，但实际上呢？心理的问题没有解决。而文化还是要塑心的。

如何才能将文化与战略很好地结合在一起呢？首先需要培养高层管理者的文化自觉。企业高层要有培养价值人、维护外圆内方管理模式的管理自觉。“有什么样的企业家就有什么样的企业文化”，如果一个企业的文化落实不到位，企业家首先要检讨自己：是不是因为自己没有做到位？企业文化是老板文化，这既是荣耀又是责任，而且责任更重。其次，需要全体员工的自觉参与。企业文化既是老板文化又不是老板文化，强调它是老板文化是在强调高层管理者在文化建设中的重要性，但企业文化的最后落脚点还是基层员工。这就是文化落地问题，要让文化真正渗透到员工的内心。从这个层面上讲，这又不是老板文化。

一个企业如果没有明确的发展战略和目标，是毫无前途可言的。兼并重组之后，企业实现规模化发展，这种看得见的数字增长使得表面上兼并重组后的企业并没有产生过多的文化摩擦和冲突。但没有显现出来的摩擦就像是深藏在海水中的冰山，并不表明其不存在。实际上，恰恰是兼并重组后企业发展目标的明确以及由此获得的发展，将这些可能产生的摩擦降到了最低程度。如果没有共同的、明确的企业目标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必导致重组后的企业各个分支仍然处在各自为政的状态，难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的。当然，企业发展目标的制定要尽量避免出现不够清晰、没有量化的现象。要明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期目标相统一，强调长远有方向，近期要具体。如果企业目标只是口号式或理想的表述，如“三年做大、六年做强”或“争创一流”，而没有对目标提出具体的量化评价标准，同时也缺乏目标的阶段性分解，企业目标与工作目标之间缺乏联系，不能相互支持，发展战略也就变成了一纸空文。均瑶集团不仅确定了建设“百年老店”的战略目标，还分阶段制定“五年规划”和每年经营目标。

共同的价值取向是企业文化融合的另一重要基础。一般认为，企业的价值取向就是生产更多的产品，追求更多的利润。然而，这一价值取向往往会偏离方向，导致企业不顾质量与诚信经营，出现企业与品牌辉煌的短暂性，使企业与品牌在造成市场轰动效应后很快便销声匿迹。

均瑶集团自党委成立以来，就将党的价值观融入制度建设中，把握和引领企业、员工的价值取向。充分发挥企业党组织的思想政治优势，广泛开展社会主义核心价值体系学习宣传教育。坚持把社会主义核心价值体系融入企业文化建设全过程，确保企业文化符合党的路线、方针和政策。大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，树立和践行社会主义荣辱观，运用先进文化引领企业前进方向、凝聚奋斗力量、体现企业文化特色，提升企业职工整体素质，增强企业发展软实力，不断推动企业平稳、健康、快速发展。公司设立了“三点一厅”教育基地，编撰了《企业文化手册》，职工人手一本。

在企业文化的建设过程中，最需要解决的就是企业核心价值观和企业愿景塑造。企业的核心价值观也称为企业精神，企业应确立一个非常独特的、真正能体现企业性格的企业精神。

均瑶集团在转型的过程中，于2006年确定了建设“百年老店”的企业使命和32字的核心价值观。即“为了人们生活得更加健康和舒心，我们致力于创造超出人们想象的价值，成为卓越的国际化的现代服务业百年老店”的企业使命和“客户至上、诚信共赢；敢于创新、超越自我；团队合作、互相尊重；执行有力、专业高效”的核心价值观。

企业精神和企业价值观的内容是企业文化的精髓、企业文化的核心，人们对于在企业再造中改变企业精神心存疑虑，担心这样做会让企业伤筋动骨。在这个问题上，如果企业原有文化精神非常到位，就无须改变，需要的是认真去维护它。就像清华大学的校训——“自强不息、厚德载物”一样，它具有时间隽永性。这八个字囊括了做事、做人两个方面，成为激励清华学子的精神坐标。一个好的企业精神一旦确立，就要守护，而文化最难得的就是守护。我国有一句形象的话说“人走茶凉”，借用这句话我们可以反过来说：好的企业文化是“人走茶不凉”。不能因为企业一把手的离去或企业家的更替而改变企业的文化，经常更换企业精神，会动摇军心，使基层员工感觉到文化不够严肃。