用人不疑，疑人不用
“用人不疑，疑人不用”，就是要给正在任用的人才充分的信任，相信他们的人格，相信他们的能力，将工作交给值得信赖的人。信任是对员工人品、能力的尊重，相互间的信任可以更好地配合工作，下级对上级的信任可以更好地执行公司的决策，上级对下级的信任可以激发员工的工作热情。
微软的创始人比尔·盖茨就是“用人不疑，疑人不用”的典范。正因为他对员工给予了充分的信任，所以才获得员工的拥戴，取得辉煌的成就。
微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团体的表现都非常好。比尔·盖茨非常愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。
比尔·盖茨认为自己的员工都很聪明，既然放在这个职位上，就应该信任员工，让员工自行做决策，如果有员工不遵守规章制度，他会单独针对这个员工处理，而不会牵连所有员工。
比尔·盖茨管理的一个独到之处是充分授权。这与微软特殊的历史、文化有关。微软的员工对他们进行的工作有权作任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其他适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。
在微软研究院，微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发的最根本的区别。但是，我如果花了两年时间还没有研究出结果的话，我就会认为这个题目可能不是一个非常好的题目，我往往会放弃它。”
担任微软首席技术官的巴特对比尔·盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他在比尔·盖茨亲自出马面试下进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别的人来打扰他。“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的?像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能给答复，因为我要整理一下材料和思路。”
在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要进行烦琐的行政管理工作，只是安安心心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都呆在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，但他的薪金和股份并不会受到影响。在这种宽松的工作氛围召唤下，谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……相当一批英才聚集到了微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地对人宣称。
当然这种信任换来的并非员工的碌碌无为，因为员工们有了足够的空间及自由去发展自己的才能,追求自己的梦想，其成效反而更大。同样以巴特为例，在加入微软的最初4年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在外界的影响很大。
同时，盖茨还注重吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，使得企业一线的员工也能在微软的生产经营活动中参与意见，避免了由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。有了最先了解市场变化的一线员工的积极参与，即使在过度饱和的市场上，微软这头“大象”也能翩翩起舞。
当公司有重大的策略调整和重要事件发生时，盖茨和鲍尔默除了征求高级经理的意见外，还会通过电子邮件来和全体员工沟通，他们在总部举行的相关会议也会在网上直播，全球的员工可以通过这种方式参与和沟通。
在这个过程中，微软的员工可以通过电子邮件或者网上会议的形式真正可以找到“主人翁”的感觉。所有与这些重大事件有关的人员，不论其职务高低，都会被列在电子邮件名单上，大家可以充分地发表自己的意见，即使没见过面，也相互知道各人的观点。如果有原因不能出席会议，也可以事先或会后以电子邮件的方式将自己的观点和决定通知大家，这样使得决策的程序加快，同时也可避免因会议的旅行和规模对人员的限制，使得不同级别的人可以自由地、真实地发表自己的意见。
充分信任自己的员工，把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得盖茨在各种市场的转变中都非常成功地领先。如果没有对员工的充分信任，影响了时代进程的操作系统WINDOWS就可能胎死腹中。在20世纪80年代末，微软与IBM达成了共同开发OS/2的计划，但两位普通的工程师对此持有异议，他们直接给比尔·盖茨发电子邮件反映自己的意见，要求公司放弃OS/2，继续其WINDOWS计划，这个意见最终得到了公司的支持，才有了今天的WINDOWS。可以说，比尔·盖茨的这种对员工的充分信任，完全激发了用工的激情，也给微软的发展注入了强大的动力。
一般来说，强化信任的主要原则是：多与员工交流，增进相互的信任；听到有对某员工不公正的非议时，要站出来为他辩护，表示对他的信任，也号召其他员工要信任同事；在公开的场合，将重要的工作任务慎重地交给某员工或某团队，让受任者感到是对他的极大信任；信任员工的工作能力，在工作上给他适当的发挥空间，并且尽量少干涉；当下属的工作失误时，给他一定的安抚，更多地鼓励下属大胆干，不要使其有思想负担。
团队领导对成员要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。信任是对人才的最有力支持。对于团队的领导者来说，该怎样做好对员工的信任呢？
首先，要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。
其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位又要授予权力使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守，遇事不推诿，大胆工作。对人才的信任和使用还包括当他们工作中出了毛病，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难时，用人者要挺身而出给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。
最后，用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群特别是超过自己的人总感到不好驾驭，总给其种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈也不交给超过自己的人。这样久而久之在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能形成人才荟萃、生机勃勃的局面。
激励语录：
用人不疑，疑人不用。作为团队的领导者，就要给予下属应有的信任。信任下属，给下属更多的发挥空间，下属才能充分发挥主观能动性，为团队与组织创造绩效。
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