让员工把话说出来

让员工把话说出来

对于一个团队的领导者来说，营造一个敢于说话的环境，鼓励员工把话讲出来，是一项重要的管理工作。

海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

作为一名优秀管理者，是否有必要让员工把话全部说出来呢？答案无疑是肯定的。

现在企业都在强调“团队合作”。而团队成员之间沟通意愿的强弱﹑沟通效率的高低是衡量一个团队凝聚力和成熟与否的重要指标。沟通管理已成为现代企业尤其是知识性企业中团队建设的一个重要内容。

团队成员之间沟通的目的就是为了设定的目标，把信息﹑思想﹑情感在个人或群体之间传递，并达成协议。由于沟通所具有的双向性，沟通的效果不在于你说了多少，而在于对方接受了多少。如果把沟通过程比作信息传输的话，当沟通的信息从发送方通过沟通信道流向接收方时，在传输过程中不可避免地会发生丢失﹑被过滤和失真。而这种信息的丢失和畸变与沟通双方的受教育程度﹑知识和文化背景﹑沟通的方式﹑对对方的态度﹑当时的情绪等都具有十分密切的关系。其中，我们要注意这样的一个重要事实，那就是沟通过程中的“信息不对称”。正是由于这种“信息不对称”，沟通主题相关的某些背景资料只有一方知道，另一方不知道，造成了沟通双方对同一问题的理解深度不同而发生偏差，降低了沟通效率，影响了沟通效果。这种不利于沟通的情况，只能通过“把话说出来”这种方式形成反馈，对沟通过程不断修正和补充，才能逐步真正达成双方的共识。

作为领导者，就应当主动与员工进行沟通，鼓励他们把话说出来，然后认真地倾听﹑了解和理解他们的真实想法，并且根据实际情况作出适当的处理和反馈。如果领导者忽视了员工的真实想法，甚至对员工的有些想法采取漠视﹑指责或者打压的方式，使问题捂着盖着，任其发展和蔓延，那么对改善员工的绩效以至整个团队的建设都是十分有害的，更谈不上对员工进行有效地激励。

研华科技中国区总经理何春盛认为，让员工把话都说出来，是管理中很重要的工作。在一次采访中，他表达了自己的这种看法。

问：我听到研华的员工都很亲切地叫您“春盛”，对这个称呼您喜欢吗？

答：我觉得很习惯了，而且我喜欢他们这么叫。叫名字很容易，重要的是公司有没有宽松的气氛。其实大部分美国公司都是叫名字，但是很多公司即使是叫名字，还是会给人一种冷冰冰的感觉。可是我原来在惠普工作过很长时间，当我到惠普总部去的时候，我真的觉得很温暖，所以各个公司的企业文化还是不一样的。

当一个新人进入一家公司，看到组织结构图，不知道何年何月才能够爬到金字塔的上面去，他会觉得很遥远。但是每一个公司又需要有这样的组织。如果在公司中营造出一种类似家庭的气氛，就会淡化组织的冷漠，因为在家庭中大家都是平等的。这样在公司中虽然有上下级，大家还是会觉得亲切。

所以我在公司里面并没有自己的办公室，而是和员工坐在一起。在研华全世界的36个办公室都是这样的。当一个管理者把自己关在一个房间的时候，就代表着他和员工之间划出一个有形的距离。而办公室平常门都关着，员工要进来，到底要不要敲门？员工会有很多顾虑。而且高管把自己关在屋子里，也看不到外面的情况。我坐在员工当中，我看到员工上班的情形，他们也看到我上班的情形。员工不用有顾虑，有什么事情可以随时找我。

……

问：那么如何营造一个宽松的“软环境”呢？

答：要鼓励员工把话讲出来。有时候我的经理认为员工不应该有一些抱怨，比如薪水太低，工作时间太长等。我说你不要指责他们，这些都很正常。让他讲，这样才不会有问题被盖住。所以我是比较“放任”的，你要“放炮”就放。如果是比较严重的问题，我就召集一个会跟大家沟通说明。

比如我们原来存在这样的现象：一个资深的业务人员会占住一个很大的区不愿意放，可他又处理不了那么多。另一方面新来人员又没有多少区域可以跑，因为老人都占住了。这样造成的后果一是不公平，老业务员可以领很多薪水，新人就没有多少薪水。另外老业务员没有那么多时间去照顾那么多区域，对我们的整体业绩也造成影响。

后来我们改革，把提成方案改成比例制，比如今年这些客户我给你多少目标，你达到100%，我就可以给你多少奖金。如果你超额了，就可以多拿一部分奖金，但是如果你没有达到，你的奖金会被扣。我们这个制度一公布，很多老业务员反对，认为是对他收入变相的减少。我必须要和他们沟通，一次不行两次，为此我自己还专门做了一个“说贴”来讲这个事情。

重大制度的实行前你必须要听取员工的意见，而且应当做适度的修改。所以最后我们的政策里面常常有一些修改。修改不是妥协，但是可以让事情实施下去。我年纪比较大了，体会一件事情，有时候一步到位会有很大阻力，那么只要原则方向是对的，分两个阶段改革也是必要的。

要营造一个敢于说话的环境，第一要在会议上鼓励员工讲话，我刚来这里的时候说实话经常都是我一个人在讲，慢慢的这种情况改变很多了。

第二很多员工会发电子邮件给我，我的一天150多封电子邮件都是我亲自去看。另外还要注意的一点就是员工直接对我反映对他的主管有意见，我不会马上就去责备这个主管，而是要观察，然后在适度的环境之下去点拨一下这个主管。我们要创造一个环境是如果你有问题可以和任何一个人去沟通，越过上级的上级都没有问题。但是我们要训练主管去怎样去处理这些问题。有些问题可能要鼓励员工回去和主管再沟通，而不应该直接越过主管作决定。

……

问：强调沟通，建立宽松的工作氛围，这和业绩有什么关系吗？

答：上个礼拜我去给一个客户做演讲，他们说在实行KPI（关键业绩指标），我说KPI很好，但是如果整天在谈KPI，没有软的东西来配合，员工会感觉被你当成机器来使用，他的热情和创造力就不会释放出来，而高科技行业人的智慧和创造力最重要。所以管理要刚柔并济，软硬兼施。所谓“硬”的部分就是规章、制度，“软”的部分就是企业企业文化。

让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果一位管理者连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。

从另一个侧面来说，海尔的工作是相当到位的，在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工初来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好地消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说：“你们愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什么理由留下呢？

因此，让员工完全放心地将心中的话全部说出来，这对企业的发展是益大于弊的。

从何春盛的谈话中，我们可以发现他的管理秘密就是营造良好的工作环境，让大胆轻松地员工把心里话说出来。

让员工把话说出来，是一种管理方法，更是一种态度。企业家现在都在谈“学习型组织”，如果一个团队内部沟通存在障碍，成员之间不能建立相互信任的伙伴关系，那么团队学习就是纸上谈兵，建立“学习型团队”更是空中楼阁，无从谈起。

激励语录：

员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就有必要主动为他们开通“绿色通道”，让他们把心里话全部说出来——不管是否合理。作为一名领导者，切勿因小失大。